Lucidchart, de Lucid Software, es una plataforma de productividad visual que ayuda a las personas a compartir ideas, información y procesos con claridad. A través de un robusto centro de ayuda, una comunidad en línea y asistencia uno a uno, el equipo de soporte de Lucidchart atiende a más de 15 millones de usuarios satisfechos, todo mientras mantiene el tamaño del equipo y el volumen de tickets estables. Nos sentamos con Keyvan Sadigh, Director Senior de Operaciones de Clientes en Lucidchart, para averiguar cómo su equipo ha escalado sus capacidades de soporte y ha impulsado los ingresos sin aumentar el tamaño de su equipo.

¡Gracias por acompañarnos, Keyvan! ¿Puedes hablarnos de tu experiencia y dar un poco de contexto sobre cómo llegaste a ser el Director Senior de Operaciones de Clientes en Lucidchart?

¡Claro! He tenido una larga carrera con muchos giros y vueltas. Me gradué de Cornell con un título en biología y pensé que quería obtener mi doctorado en genética. Trabajé durante dos años en un laboratorio biomédico en Boston realizando investigaciones genéticas, y luego decidí que esa vida no era para mí. Estaba un poco confundido sobre lo que quería hacer porque había estudiado ciencias toda mi vida, y ahora no quería seguir el camino de la investigación.

Así que en su lugar hice Teach for America en Filadelfia, donde enseñé matemáticas en secundaria a estudiantes de primer y tercer año durante dos años. Pensé que sería una buena oportunidad para reflexionar y dar un paso atrás de todo lo que había estado haciendo. Al final de mi tiempo allí, comencé a buscar trabajos y contacté a un amigo que estaba trabajando en Google y me animó a postularme para un puesto allí. Me uní a Google en un momento en el que estaban muy enfocados en desarrollar sus centros de ayuda. Gmail era un producto relativamente nuevo, pero su base de usuarios estaba creciendo muy rápidamente. Google no tenía un número de teléfono al que la gente pudiera llamar o un correo electrónico para soporte, así que trabajamos en una estrategia para construir un centro de ayuda donde los usuarios pudieran ayudar a sí mismos y ayudarse mutuamente.

Hice eso durante unos cuatro años en diferentes capacidades, y luego quise probar la gestión de personas, así que me trasladé a la oficina de Google en Dublín, Irlanda, donde ayudé a lanzar su estrategia comunitaria en varios mercados europeos. Así que de nuevo, la idea era que si podíamos proporcionar una plataforma para que los usuarios se ayudaran entre sí, entonces podrían obtener una respuesta de alta calidad mucho más rápidamente de lo que podrían de otra manera.

Se suponía que iba a estar en Dublín durante un año, pero terminé quedándome casi cuatro. Me encantó, fue un muy buen tiempo. Pude gestionar personas de diferentes culturas, lo cual fue una experiencia muy nueva para mí y realmente genial. Hacia el final de mi tiempo allí, sentí que la empresa era un motor muy bien administrado en el que solo estaba jugando un pequeño papel, y comencé a extrañar la agilidad de los primeros días en Google, donde podía tener exposición a muchos tipos diferentes de tareas y había más una filosofía de trabajo en equipo.

Empecé a buscar empresas mucho más pequeñas y quería algo con una cultura similar a Google, así que miré el sitio web de Google Ventures para encontrar empresas en las que Google estuviera invirtiendo y Lucid era una de ellas. Nuestro CEO Karl Sun también es un ex-empleado de Google, y lo que me gustó de mi conversación con él fue #1, su énfasis en las personas y realmente construir una cultura que empodere a las personas para hacer grandes cosas; y #2 construir una plataforma, Lucidchart, que permita a las personas comunicarse visualmente a través del software.

Ese fue un concepto nuevo para mí. Todos somos conscientes de lo que significa comunicarse visualmente, pero tradicionalmente hemos confiado en cosas como reuniones o notas o hojas de cálculo para comunicarnos entre nosotros. Lucid había comenzado a empujar los límites de lo que las personas pueden hacer en un navegador y tenía como objetivo permitirnos pensar visualmente de una manera más colaborativa. Así que realmente compré la misión de la empresa.

Cuando me uní, el equipo de soporte era solo de cuatro personas, y estaba muy centrado en el soporte por correo electrónico. La tarea que se me dio fue que nuestra base de usuarios estaba creciendo extremadamente rápido; se había duplicado cada año durante cuatro o cinco años consecutivos; pero estábamos seguros de que la estrategia correcta era permitir que nuestros usuarios obtuvieran su mejor y más rápida respuesta ayudándose a sí mismos. Así que eso es lo que se me pidió que hiciera.

Vaya, ¡suena como si realmente obtuviste esa agilidad que estabas buscando al pasar de un equipo de soporte del tamaño de Google a un equipo de cuatro personas en Lucidchart!

Absolutamente.

Así que ahora que has escalado en Lucidchart, he oído que desde entonces has mantenido tu equipo de soporte estable en 10 personas y el volumen de tickets plano durante los últimos años. ¿Qué papel juega tener un equipo pequeño en tu estrategia de soporte?

Mi estrategia se centra realmente en proporcionar contenido rico que nuestro equipo pueda medir para permitir a los usuarios ayudarse a sí mismos con lo que buscan. Siempre uso el ejemplo de un cajero automático para ilustrar esto: Cuando vas a un banco durante el horario normal, te enfrentas a esta pregunta: ¿Quiero entrar al banco, esperar en fila y hacer mi pregunta? ¿O quiero ayudarme a mí mismo en el cajero automático? Por lo general, es el cajero automático. Y si tomamos esa analogía y la aplicamos al mundo de la tecnología, en Lucidchart pensamos que un artículo de ayuda muy bien escrito no solo es suficiente, sino que en realidad es preferible para el 90% de lo que nuestros usuarios buscan hacer.

Además, el centro de ayuda es en realidad una gran manera de medir la demanda de muchas cosas diferentes. Si puedes mostrar que decenas de miles de personas están visitando un artículo sobre un tema en particular, entonces puedes llevar esa información a ingeniería y presionar por cambios que estén respaldados por datos reales de clientes. Mientras que cuando los usuarios envían correos electrónicos a nuestro equipo de soporte, el volumen tiende a ser mucho más bajo y, por lo tanto, los datos son menos procesables cuando se los presentamos a nuestro equipo de ingeniería. Ha sido genial para nosotros poder demostrar que incluso si solo 15 usuarios han enviado un correo electrónico preguntando por una función, miles de usuarios han visitado artículos del centro de ayuda también relacionados con esa función.

La segunda parte es que nuestro contenido del centro de ayuda ahora está localizado en seis idiomas diferentes, así que hay un costo inherente en tener contenido de alta calidad escrito por tu equipo. Así que para contenido de larga cola, proporcionamos una comunidad donde los usuarios pueden ir a enviar su propio contenido, y otros usuarios pueden beneficiarse de ello. El ejemplo que me gusta usar para este concepto es que tenemos una aplicación de Android para Lucidchart, y hay literalmente miles de diferentes teléfonos Android, así que si un usuario tiene un problema con su teléfono específico y cómo interactúa con nuestro software, las posibilidades de que realmente podamos conseguir ese teléfono en particular son bastante bajas. Pero uno de nuestros 15 millones de usuarios probablemente tiene ese teléfono y puede haber experimentado ese mismo problema exacto. Así que a veces nuestro papel es conectar a nuestros usuarios entre sí para que puedan ayudarse mutuamente.

Y eso ha sido realmente genial de ver porque cuando miramos el tráfico de nuestro centro de ayuda y la comunidad, en realidad ha superado el crecimiento de la base de usuarios. Y luego, a tu punto, cuando miramos el volumen de tickets de soporte del producto durante los últimos tres años, ha permanecido esencialmente plano. Lo cual, para mí, implica que los usuarios realmente disfrutan y se sienten atraídos por este modelo de autoayuda.

Cuando se trata de tu comunidad en línea, ¿tienes alguna idea de qué tipo de personas están contribuyendo conocimiento y ayudando a otros usuarios? Es un concepto interesante pensar en alguien pasando su propio tiempo personal hablando sobre tu producto para ayudar a personas que no conoce.

Nuestra comunidad todavía es un trabajo en progreso; muchas veces los usuarios harán preguntas y nosotros somos los que respondemos en la comunidad, pero luego otros usuarios aún pueden beneficiarse de esa respuesta. Cada vez más, sin embargo, estamos viendo que otros usuarios están entrando y suministrando la respuesta, que es el mejor escenario para nuestros propósitos.

Para responder a tu pregunta de por qué, hay muy pocos productos en el mundo que los usuarios realmente son apasionados, pero he tenido la suerte de trabajar en uno como Lucidchart que definitivamente cae en esa categoría. Porque incluso cuando nuestro producto no coincide exactamente con las necesidades de un usuario, y tienen que pasar a veces por soluciones locas para seguir usándolo, eligen hacerlo.

Un ejemplo de esta pasión es un usuario que en realidad configuró la aplicación de iPhone de Lucidchart para ser su calendario diario. Este es un caso de uso que nuestro equipo nunca habría concebido para el producto, pero por alguna razón, este usuario decidió que nuestra solución era en realidad mejor que los calendarios de Google y Apple, y a pesar de que simplemente no apuntamos a ese caso de uso en absoluto, hicieron un esfuerzo por hacer que funcionara con su caso de uso.

Así que si pensamos en esa mentalidad, mucho de lo que los usuarios están tratando de hacer es empujar los límites de lo que nuestro producto es capaz de hacer. Y al ayudar a otros y compartir sus casos de uso, alimenta su pasión. Aman este producto y quieren compartir esa pasión con otros.

Eso es increíble. ¿Cómo hace tu equipo para mantenerse al día con estas ideas y envíos de usuarios?

Dentro de nuestra comunidad tenemos una sección llamada comparte tus diagramas; queremos escuchar a los usuarios sobre las formas novedosas que están utilizando nuestro producto. Así que esa es una manera en la que escuchamos sobre algunos de estos casos de uso. La manera más prevalente es que nuestro equipo todavía está muy involucrado en responder correos electrónicos. A pesar de que el volumen de tickets es plano, todavía recibimos aproximadamente 600 correos electrónicos de soporte relacionados con el producto por semana. Y así, un usuario se acercará a nosotros y dirá: “Esto es lo que estoy tratando de hacer pero me he encontrado con este obstáculo. ¿Te importaría echar un vistazo a mi documento y ayudarme con este problema?” A menudo, los documentos de los que quieren ayuda son usos bastante sencillos de nuestras plantillas, pero otras veces vemos algunos casos de uso realmente innovadores de nuestro producto, y en esos casos a menudo les preguntamos si no les importaría publicarlos en la comunidad para que otros usuarios también puedan beneficiarse.

¿Hacen las ideas innovadoras que vienen de esa manera alguna vez regresan a tu producto? ¿Cómo compartes ese trabajo internamente?

Nos asociamos con nuestros equipos de Éxito del Cliente y de Ingeniería de Soluciones para elaborar un informe de la Voz del Cliente que compila las solicitudes de funciones que provienen de todos nuestros clientes. Y en el caso de solicitudes de plantillas, tenemos un equipo de plantillas de productos al que enviamos ideas nuevas y generadas por los usuarios. Ese equipo realiza su propia investigación sobre las presentaciones y luego evalúa la posibilidad de agregar una plantilla oficial al producto. También tenemos una galería de plantillas dentro de nuestro centro de ayuda, y parte de nuestro contenido generado por los usuarios termina allí y es accesible de esa manera.

Creo que nuestra visión a largo plazo es que el centro de ayuda y la comunidad combinados sean mucho más un lugar para la inspiración y la ayuda proactiva en lugar de ser solo un lugar al que los usuarios acuden cuando algo está roto. Queremos llevar a las personas más allá de esa percepción que sigue siendo el estándar general en la industria.

Parece que estás vislumbrando más de una calle de doble sentido entre tu empresa y tus clientes.

Absolutamente.

Eso me recuerda los valores fundamentales de Lucid: Trabajo en equipo sobre ego; innovación en todo lo que hacemos; empoderamiento individual, iniciativa y propiedad; y pasión y excelencia en cada área. Crear una calle de doble sentido habla de muchos de esos. ¿Cómo encarnas esos valores fundamentales de otras maneras en tu enfoque de CX?

Es genial porque estos valores fundamentales se establecen a nivel de empresa, y son especialmente verdaderos para nosotros porque estamos del lado que se enfrenta al cliente de la empresa. Más allá de eso, estos valores fundamentales son algo que enfatizamos en cada inicio de la empresa y en cada actualización de la empresa. Y una vez al año tenemos un retiro a nivel de empresa donde tomamos tres días para ir al Parque Nacional Zion o al Lago Bear para crear equipo y enfocarnos en nuestra estrategia para el próximo año y también reemfatizar nuestros valores fundamentales a todas las nuevas personas que asisten a su primer retiro.

Es increíble escuchar eso. Tratamos de encarnar nuestros valores fundamentales en todo lo que hacemos en Guru también.

Entonces, ¿cómo se acerca tu equipo a la educación proactiva del cliente? ¿Cuál es la división entre los lados proactivos y reactivos de ser un equipo de CX?

Comencemos con lo reactivo, que es algo que creo que actualmente hacemos muy bien. Si un usuario sabe lo que está tratando de hacer en el producto y llega a nuestro centro de ayuda o comunidad tratando de averiguar cómo hacerlo, les proporcionaremos el contenido que necesitan y a menudo lo complementaremos con videos y capturas de pantalla para asegurarnos de que estén listos para el éxito.

Creo que el modelo hacia el que estamos tratando de movernos, que es el modelo proactivo, no es solo decirles a las personas cómo hacer algo, sino decirles por qué hacerlo de esa manera. Imagina que un usuario llega a nuestro centro de ayuda y a través de otros medios y señales sabemos que son un maestro de biología. Queremos llevar a ese maestro a contenido personalizado que no solo les muestra instrucciones paso a paso sobre cómo hacer lo que están buscando, sino que en realidad les muestra qué plantilla usar para hacerlo. Nuestros equipos especializados, en este ejemplo, el equipo educativo, están trabajando en proporcionar mejores y más informativas casos de uso.

Así que si un cliente está leyendo sobre cómo usar una cierta función, podemos capturar algunas de las señales del producto de otros usuarios que han utilizado esa función y servirles esa información al cliente, junto con otras funciones con las que usuarios similares han trabajado. Entonces tomamos ese concepto para el centro de ayuda y decimos: “De acuerdo, acabas de leer un artículo sobre presentaciones. Ahora deberías leer este artículo sobre capas y cómo mostrar y ocultar diferentes capas porque sabemos que esas dos funciones van de la mano en el producto.” Eso es un poco de lo que estamos tratando de lograr.

Entonces, ¿cómo formalizas esta estrategia en metas? Parece que tus metas van más allá de solo mantener el volumen de tickets plano y reducir el tiempo de primera respuesta.

Nuestro "Santo Grial" para las métricas de soporte es vincular lo que un usuario hace en el centro de ayuda a lo que luego hace en el producto. Al mirar un artículo en particular, digamos sobre vinculación de datos, queremos tener una meta como: de cada 1,000 usuarios que leen ese artículo, 700 de ellos luego entran al producto y utilizan la función de vinculación de datos. Y a medida que avanza el tiempo, hemos podido vincular el uso del centro de ayuda con el uso del producto. Así que podemos extrapolar desde allí y encontrar correlaciones entre el uso del centro de ayuda y el uso del producto.

Eso creo que es realmente el núcleo de lo que estamos tratando de hacer: aumentar el uso de nuestro producto. Y luego poder poner un valor a la retención de usuarios. Luego podemos decir que si comparamos 1000 usuarios que visitaron el centro de ayuda con 1000 que no lo hicieron, nuestras tasas de retención aumentaron este porcentaje porque les enseñamos algo valioso. O incluso ir un paso más allá de la retención y ver si sus tasas de participación también aumentaron.

Me encanta eso. He hablado con varios líderes de CX recientemente y el tema de que el soporte sea un generador de ingresos en lugar de un centro de costos sigue surgiendo. ¿Suena como si usted suscribiera a ese modelo de soporte que puede generar ingresos en lugar de solo incurrir en costos?

Absolutamente, pero nuestro equipo va incluso más allá de eso. Muchas veces, un usuario se pone en contacto con nosotros y dice: “Hola, nos encanta usar Lucidchart, pero estamos teniendo un problema con la importación de documentos. Nuestros documentos importados se ven extraños. Si pudiéramos resolver este problema, entonces podríamos expandir nuestro uso de Lucidchart en nuestra empresa.” Así que ayudaremos con el problema de soporte, y luego se lo pasaremos a nuestro equipo de ventas.

“En el último año, el soporte fue en realidad la tercera mayor fuente de clientes potenciales de ventas en la empresa. Si miras la cantidad de ingresos que llegan a través de este canal de soporte, supera con creces los salarios que se les paga al equipo. Así que en realidad NO somos un centro de costos en absoluto.”

¡Eso es extremadamente impresionante! ¿Qué otras métricas sigue su equipo? ¿Y qué métricas recomendaría a otros líderes de soporte que admiran su modelo?

Una de las cosas de las que estamos orgullosos es cuán rápidamente están creciendo el centro de ayuda y los sitios de comunidad – lo que llamamos soporte escalado – en comparación con el soporte uno a uno, que son correos electrónicos, llamadas telefónicas y soporte por chat.

Una forma de medir el crecimiento del soporte uno a uno es mirando la cantidad de correos electrónicos por base de usuarios. Así que rastreamos cuán rápidamente está creciendo nuestra base de usuarios y rastreamos cuán rápidamente están creciendo cada una de nuestras plataformas de soporte, y luego normalizamos una respecto a la otra para averiguar la cantidad de correos electrónicos enviados por cada 10,000 usuarios activos del producto. Y en contraste, ¿cuántas vistas de páginas del centro de ayuda estamos obteniendo por cada 10,000 usuarios activos del producto?

Si miro el lado del soporte uno a uno, eso es más tradicional: miramos cosas como el tiempo de primera respuesta, la satisfacción del cliente, y lo que llamamos el tiempo de espera del usuario, que es el tiempo que transcurre desde que se envía un ticket hasta que se resuelve, restando el tiempo que estamos esperando a que el cliente se comunique con nosotros con más información.

Cuando miramos el soporte escalado, es un poco diferente al soporte uno a uno. Entonces, de esos usuarios que están utilizando soporte escalado – ya sea el centro de ayuda o la comunidad – ¿qué están haciendo luego en el producto? ¿Cuál es su tasa de retención de siete días frente a la tasa de retención de 30 días frente a la tasa de retención de las personas que no están utilizando el centro de ayuda? Y luego también podemos relacionarlo con los ingresos. Las personas que visitan el centro de ayuda, ¿tienen tendencia a actualizar más? ¿Tienen tendencia a expandir el número de usuarios en su cuenta? Diría que esas son las principales métricas que hemos estado rastreando, aunque esto sigue siendo un trabajo en progreso.

Dijo algo antes sobre investigar con qué frecuencia se usa un artículo determinado en su centro de ayuda y que esos datos informen futuras decisiones de producto. Eso habla un poco sobre lo que hacemos en Guru en términos de conocimiento, así que, ¿cómo piensas sobre los datos y el conocimiento que reúnes a través de tu centro de ayuda como parte de tu estrategia?

Esa es una gran pregunta. Siempre nos gusta decir que nuestro soporte uno a uno informa nuestro soporte escalado. Entonces, si vemos un problema que está despegando en la comunidad, como si un usuario publica algo en la comunidad que quiere saber cómo hacer algo y vemos que está recibiendo muchas vistas de página, entonces, en realidad, lo actualizaremos a un artículo del centro de ayuda y lo localizaremos para atraer aún más tráfico. Y luego, si miro los volúmenes de tickets, se puede decir lo mismo. Si recibimos muchos correos electrónicos sobre cómo hacer algo en el producto, entonces miraremos esos correos electrónicos y pensamos: “Está bien, ¿tiene más sentido esto como una publicación en la comunidad o como un artículo en el centro de ayuda?” Así que hay como una especie de proceso de graduación donde si vemos muchos correos electrónicos sobre algo, entonces se gradúa a una publicación en la comunidad. Si eso luego recibe mucho tráfico, se gradúa a un artículo del centro de ayuda.

Y luego, podemos medir el éxito de lo que estamos haciendo. Así que una vez que creamos este artículo del centro de ayuda, podemos volver y ver si tuvimos una disminución en esos tipos de tickets porque ahora estamos dirigiendo más tráfico al soporte escalado.

La última pieza está relacionada con las vistas de página. Las vistas de página para nosotros a menudo pueden substituir el volumen de correos electrónicos. Si recibimos una publicación en la comunidad que es una solicitud de características, podemos mostrar el compromiso y las vistas de página de esa publicación en la comunidad y llevar esos datos al equipo de ingeniería y decir: “Oye, hay demanda para esto. Hagamos que esto esté en la hoja de ruta del producto.”

¿Tienes algún consejo final para los líderes de soporte que buscan escalar sus organizaciones como las suyas?

Mis otros consejos se centran en cómo reclutar y retener el mejor talento. Muchas organizaciones de soporte tienen grandes desafíos en que su retención tiende a ser bastante baja. Una de las cosas que realmente nos ha permitido tener éxito es que la retención de nuestro equipo es extremadamente alta. En los últimos 18 meses, solo un miembro de mi equipo ha cambiado, lo cual es algo casi inaudito para este campo. Y esas personas que han dejado mi equipo en los últimos tres años y medio se han quedado dentro de Lucid y han alimentado otros departamentos, llevando las ideas de los usuarios que han adquirido a otras partes de la empresa. Pero creo que si empoderas a las personas en la organización de soporte para realmente asumir la propiedad de la estrategia de alto nivel, en lugar de simplemente seguir correos electrónicos o atender llamadas telefónicas, realmente los empodera y les ayuda a desarrollar habilidades que luego pueden trasladar a otras áreas, ya sea otro rol en la empresa o internamente dentro del equipo.

Esa es la cosa que me gusta reiterar una y otra vez: incluye al equipo en la mayor parte de la estrategia posible, porque al final, eso es lo que los mantendrá emocionados, apasionados y en crecimiento.

Qué gran manera de terminar. ¡Muchas gracias por su tiempo, Keyvan! ¿Cómo pueden nuestros lectores ponerse en contacto contigo si tienen preguntas sobre tu filosofía de soporte o Lucidchart?

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