Lucidchart, par Lucid Software, est une plateforme de productivité visuelle qui aide les gens à partager des idées, des informations et des processus avec clarté. Grâce à un solide centre d'aide, une communauté en ligne et une assistance individuelle, l'équipe d'assistance de Lucidchart sert plus de 15 millions d'utilisateurs satisfaits, tout en maintenant une taille d'équipe et un volume de tickets stables. Nous avons rencontré Keyvan Sadigh, directeur senior des opérations clients chez Lucidchart, pour découvrir comment son équipe a élargi ses capacités de soutien et a généré des revenus sans agrandir son équipe.

Merci de vous joindre à nous, Keyvan ! Pouvez-vous décrire votre parcours et donner un peu de contexte sur la manière dont vous êtes devenu directeur senior des opérations clients chez Lucidchart ?

Bien sûr ! J'ai eu une longue carrière avec beaucoup de rebondissements. J'ai obtenu mon diplôme à Cornell avec un diplôme en biologie et pensais vouloir obtenir un doctorat en génétique. J'ai travaillé pendant deux ans dans un laboratoire biomédical à Boston en faisant des recherches en génétique, puis j'ai décidé que cette vie n'était pas faite pour moi. J'étais un peu perdu dans ce que je voulais faire car j'avais étudié les sciences toute ma vie, et maintenant je ne voulais pas suivre le chemin de la recherche.

Alors, à la place, j'ai fait Teach for America à Philadelphie, où j'ai enseigné les mathématiques au lycée aux étudiants de première et de terminale pendant deux ans. Je pensais que cela offrirait une bonne opportunité pour moi de réfléchir et de prendre du recul par rapport à tout ce que j'avais fait jusqu'à présent. À la fin de ma période là-bas, j'ai commencé à chercher des emplois et j'ai contacté un ami qui travaillait chez Google et m'a encouragé à postuler pour un poste là-bas. J'ai rejoint Google à un moment où ils étaient très concentrés sur le développement de leurs centres d'aide. Gmail était un produit relativement nouveau, mais sa base d'utilisateurs était en forte croissance. Google n'avait pas de téléphone que les gens pouvaient appeler ou un e-mail pour le support, alors nous avons travaillé sur une stratégie pour créer un centre d'aide où les utilisateurs pouvaient s'entraider.

J'ai fait cela pendant environ quatre ans dans différentes fonctions, puis j'ai voulu essayer la gestion d'équipe, alors j'ai été transféré au bureau de Google à Dublin, en Irlande, où j'ai aidé à lancer leur stratégie communautaire dans plusieurs marchés européens. Ainsi, encore une fois, l'idée était que si nous pouvions fournir une plateforme permettant aux utilisateurs de s'entraider, ils pourraient alors obtenir une réponse de haute qualité beaucoup plus rapidement que s'ils ne le pouvaient autrement.

Je devais être à Dublin pendant un an, mais j'ai fini par y rester presque quatre ans. J'ai adoré, c'était un très bon moment. J'ai pu gérer des personnes de différentes cultures, ce qui était une expérience totalement nouvelle pour moi qui était vraiment géniale. Vers la fin de mon séjour là-bas, j'avais l'impression que l'entreprise était une machine très bien gérée dans laquelle je ne jouais qu'un petit rôle, et j'ai commencé à ressentir un manque de la créativité des premiers jours chez Google où je pouvais être exposé à de nombreux types de tâches et où c'était plus une philosophie de « toutes les mains sur le pont ».

J'ai commencé à chercher des entreprises beaucoup plus petites et je voulais quelque chose avec une culture similaire à celle de Google, alors j'ai consulté le site Web de Google Ventures pour trouver des entreprises dans lesquelles Google investissait, et Lucid était l'une d'elles. Notre PDG Karl Sun est également un ancien employé de Google, et ce que j'ai aimé dans ma conversation avec lui, c'est #1, son accent sur les personnes et vraiment construire une culture qui permet aux gens de réaliser de grandes choses ; et #2 construire une plateforme, Lucidchart, qui permet aux gens de communiquer visuellement à travers des logiciels.

C'était un nouveau concept pour moi. Nous savons tous ce que cela signifie de communiquer visuellement, mais traditionnellement, nous avons compté sur des choses comme des réunions, des notes ou des feuilles de calcul pour communiquer les uns avec les autres. Lucid avait commencé à repousser les limites de ce que les gens peuvent faire dans un navigateur et visait à nous permettre de penser visuellement d'une manière plus collaborative. Ainsi, j'étais vraiment séduit par la mission de l'entreprise.

Lorsque j'ai rejoint, l'équipe d'assistance ne comptait que quatre personnes, et elle était vraiment axée sur l'assistance par e-mail. La tâche qui m'a été assignée était que notre base d'utilisateurs était en forte croissance – elle avait doublé chaque année pendant quatre ou cinq années consécutives – mais nous étions confiants que la bonne stratégie était de permettre à nos utilisateurs d'obtenir leur meilleure et plus rapide réponse en s'entraidant. Donc, c'est ce pour quoi j'ai été engagé.

Wow, on dirait que vous avez vraiment trouvé cette créativité que vous recherchiez en passant d'une équipe de support de la taille de Google à une équipe de quatre personnes chez Lucidchart !

Absolument.

Maintenant que vous avez augmenté les effectifs chez Lucidchart, j'ai entendu dire que vous avez maintenu votre équipe de support à 10 personnes et le volume de tickets à un niveau stable au cours des dernières années. Quel rôle joue le fait d'avoir une petite équipe dans votre stratégie de support ?

Ma stratégie est vraiment axée sur la fourniture de contenu riche que notre équipe peut mesurer pour permettre aux utilisateurs de trouver ce qu'ils recherchent. J'utilise toujours l'exemple d'un guichet automatique pour illustrer cela : lorsque vous allez à la banque pendant les heures normales d'ouverture, vous êtes confronté à cette question : Vaut-il mieux que j'entre dans la banque, que j'attende dans la file d'attente et que je pose ma question ? Ou est-ce que je préfère m'aider à l'ATM ? En général, c'est l'ATM. Et si nous prenons cette analogie et que nous l'appliquons au monde de la tech, chez Lucidchart, nous pensons qu'un article très bien rédigé dans le centre d'aide n'est pas seulement suffisant, mais réellement préférable pour 90 % de ce que nos utilisateurs cherchent à accomplir.

De plus, le centre d'aide est en réalité un excellent moyen de mesurer la demande pour de nombreuses choses différentes. Si vous pouvez montrer que des dizaines de milliers de personnes consultent un article sur un certain sujet, vous pouvez ensuite transmettre cette information à l'équipe d'ingénierie et plaider pour des changements soutenus par de vraies données clients. Alors que lorsque des utilisateurs soumettent des e-mails à notre équipe de support, le volume a tendance à être beaucoup plus faible et donc les données sont moins exploitables lorsque nous les présentons à notre équipe d'ingénierie. C'est fantastique pour nous de pouvoir montrer que même si seulement 15 utilisateurs ont envoyé un e-mail demandant une fonctionnalité, des milliers d'utilisateurs ont consulté des articles du centre d'aide également liés à cette fonctionnalité.

Le deuxième élément est que le contenu de notre centre d'aide est désormais localisé dans six langues différentes, donc cela implique un coût inhérent à la rédaction de contenu de haute qualité par votre équipe. Pour le contenu à long terme, nous fournissons une communauté où les utilisateurs peuvent soumettre leur propre contenu, et d'autres utilisateurs peuvent en bénéficier. L'exemple que j'aime utiliser pour ce concept est que nous avons une application Android pour Lucidchart, et il y a littéralement des milliers de téléphones Android différents, donc si un utilisateur a un problème avec son téléphone spécifique et la façon dont il interagit avec notre logiciel, les chances pour qu'on puisse réellement obtenir ce téléphone particulier sont assez faibles. Mais l'un de nos 15 millions d'utilisateurs a probablement ce téléphone et a peut-être même rencontré ce même problème. Ainsi, parfois, notre rôle est de connecter nos utilisateurs les uns aux autres afin qu'ils puissent s'entre-aider.

Et c'est vraiment génial à voir, car lorsque nous regardons le trafic de notre centre d'aide et de notre communauté, il a en fait dépassé la croissance de la base d'utilisateurs. Et à votre sujet, lorsque nous examinons le volume de tickets de support produit au cours des trois dernières années, il est essentiellement resté stable. Ce qui, pour moi, implique que les utilisateurs apprécient vraiment et s'orientent vers ce modèle d'auto-assistance.

En ce qui concerne votre communauté en ligne, avez-vous une idée des types de personnes qui contribuent à la connaissance et aident d'autres utilisateurs ? C'est un concept intéressant de penser à quelqu'un passant son temps personnel à parler de votre produit pour aider des gens qu'il ne connaît pas.

Notre communauté est encore un travail en cours – beaucoup de fois, les utilisateurs poseront des questions et nous sommes ceux qui y répondons dans la communauté, mais alors d'autres utilisateurs peuvent encore bénéficier de cette réponse. Cependant, de plus en plus, nous voyons que d'autres utilisateurs viennent et fournissent la réponse, ce qui est le meilleur scénario pour nos besoins.

Pour répondre à votre question de pourquoi, il y a très peu de produits au monde dont les utilisateurs sont très passionnés, mais j'ai eu la chance de travailler sur un produit comme Lucidchart qui fait définitivement partie de cette catégorie. Parce qu même lorsque notre produit ne correspond pas exactement aux besoins d'un utilisateur, et qu'il doit parfois passer par des contournements un peu fous pour continuer à l'utiliser, ils choisissent de le faire.

Un exemple de cette passion est un utilisateur qui a en fait configuré l'application iPhone de Lucidchart pour être leur calendrier quotidien. C'est un cas d'utilisation que notre équipe n'aurait jamais imaginé pour le produit, mais pour une raison ou une autre, cet utilisateur a décidé que notre solution était en réalité meilleure que les calendriers de Google et d'Apple, et malgré le fait que nous ne ciblions pas du tout ce cas d'utilisation, elle a tout mis en œuvre pour qu'il fonctionne avec son besoin.

Alors, si nous pensons à cette mentalité, beaucoup de ce que les utilisateurs essaient de faire est de repousser les limites de ce que notre produit peut réaliser. Et en aidant les autres et en partageant leurs cas d'utilisation, cela alimente leur passion. Ils adorent ce produit et veulent partager cette passion avec les autres.

C'est incroyable. Comment votre équipe suit-elle ces idées et soumissions des utilisateurs ?

Au sein de notre communauté, nous avons une section appelée partagez vos diagrammes; nous souhaitons entendre les utilisateurs sur les manières novatrices dont ils utilisent notre produit. Donc, c'est une façon dont nous entendons parler de certains de ces cas d'utilisation. La manière la plus courante est que notre équipe est encore très impliquée dans la réponse aux e-mails. Bien que le volume de tickets soit stable, nous recevons encore environ 600 e-mails de support liés aux produits par semaine. Ainsi, un utilisateur nous contactera et dira : « Voilà ce que j'essaie de faire, mais j'ai rencontré cet obstacle. Pourriez-vous jeter un œil à mon document et m'aider à résoudre ce problème ?" Souvent, les documents pour lesquels ils souhaitent de l'aide sont des utilisations assez straightforward de nos modèles, mais d'autres fois nous voyons des cas d'utilisation vraiment innovants de notre produit, et dans ces cas, nous leur demandons souvent s'ils ne voudraient pas les publier dans la communauté pour que d'autres utilisateurs puissent également en bénéficier.

Les idées innovantes qui arrivent de cette manière parviennent-elles un jour à votre produit ? Comment partagez-vous ce travail en interne ?

Nous collaborons avec nos équipes de réussite client et d'ingénierie des solutions pour élaborer un rapport sur la voix du client qui compile les demandes de fonctionnalités provenant de tous nos clients. Et dans le cas des demandes de modèles, nous avons une équipe de modèles de produits à laquelle nous soumettons de nouvelles idées et des idées générées par les utilisateurs. Cette équipe effectue ses propres recherches sur les soumissions et évalue ensuite la possibilité d'ajouter un modèle officiel au produit. Nous disposons également d'une galerie de modèles dans notre centre d'aide, et certains de notre contenu créé par les utilisateurs s'y retrouve et est accessible de cette manière.

Je pense que notre vision à long terme est que le centre d'aide et la communauté combinés deviennent beaucoup plus un lieu d'inspiration et d'aide proactive que simplement un endroit où les utilisateurs vont uniquement lorsqu'il y a un problème. Nous voulons montrer aux gens qu'il est possible d'aller au-delà de cette perception qui est encore la norme générale dans l'industrie.

On dirait que vous envisagez plus une relation bidirectionnelle entre votre entreprise et vos clients.

Absolument.

Cela me rappelle les valeurs fondamentales de Lucid : travail d'équipe plutôt qu'ego ; innovation dans tout ce que nous faisons ; autonomisation, initiative et propriété individuelle ; passion et excellence dans tous les domaines. Créer une rue à double sens évoque tant de ces valeurs. Comment incarnez-vous d'autres valeurs fondamentales dans votre approche CX ?

C'est cool parce que ces valeurs fondamentales sont définies à l'échelle de l'entreprise, et elles sont particulièrement vraies pour nous car nous sommes du côté client de l'entreprise. Au-delà de cela, ces valeurs fondamentales sont quelque chose que nous soulignons à chaque lancement d'entreprise et à chaque mise à jour d'entreprise. Et une fois par an, nous avons une retraite d'entreprise où nous prenons trois jours pour aller au parc national de Zion ou au lac Bear pour renforcer les liens d'équipe et nous concentrer sur notre stratégie pour l'année à venir, et aussi réaffirmer nos valeurs fondamentales à tous les nouveaux arrivants qui assistent à leur première retraite.

C'est génial à entendre. Nous essayons d'incarner nos valeurs fondamentales dans tout ce que nous faisons chez Guru également.

Alors, comment votre équipe aborde-t-elle l'éducation proactive des clients ? Quelle est la répartition entre les côtés proactifs et réactifs de l'équipe CX ?

Commençons par le réactif, qui est quelque chose que je pense que nous faisons actuellement très bien. Si un utilisateur sait ce qu'il essaie de faire dans le produit et il vient à notre centre d'aide ou à la communauté pour essayer de découvrir comment le faire, nous leur fournirons le contenu dont ils ont besoin et souvent y ajouterons des vidéos et des captures d'écran pour nous assurer qu'ils soient bien préparés au succès.

Je pense que le modèle vers lequel nous voulons nous diriger, qui est le modèle proactif, n'est pas seulement de dire aux gens comment faire quelque chose, mais de leur expliquer pourquoi le faire de cette manière. Imaginez qu'un utilisateur se rende à notre centre d'aide et que par d'autres moyens et signaux, nous savons qu'il est prof de biologie. Nous voulons l'orienter vers un contenu personnalisé qui non seulement lui montre des instructions étape par étape sur la façon de faire ce qu'il cherche à faire, mais qui lui montre également quel modèle utiliser pour le faire. Nos équipes spécialisées – dans cet exemple, l'équipe d'éducation – travaillent à la fourniture de cas d'utilisation meilleurs et plus informatifs .

Donc, si un client lit sur la façon d'utiliser une certaine fonctionnalité, nous pouvons capter certains signaux produits provenant d'autres utilisateurs ayant utilisé cette fonctionnalité et fournir cette information au client, ainsi que d'autres fonctionnalités avec lesquelles des utilisateurs similaires ont travaillé. Ainsi, nous prenons ce concept <strong>au centre d'aide et disons, "D'accord, vous venez de lire un article sur les présentations. Vous devriez maintenant lire cet article sur les couches et montrer et cacher différentes couches parce que nous savons que ces deux fonctionnalités vont de pair dans le produit." Voilà un peu ce que nous essayons d'atteindre.

Alors, comment formalisez-vous cette stratégie en objectifs ? Cela semble indiquer que vos objectifs vont au-delà de simplement maintenir un volume de tickets stable et de réduire le temps de première réponse.

Notre « Saint Graal » pour les métriques de support est d'associer ce qu'un utilisateur fait dans le centre d'aide à ce qu'il fait ensuite dans le produit. Lorsque nous examinons un article particulier, disons sur la liaison de données, nous voulons alors avoir un objectif comme : sur chaque 1 000 utilisateurs ayant lu cet article, 700 d'entre eux passent ensuite dans le produit et utilisent la fonctionnalité de liaison de données. Et récemment, nous avons pu associer l'utilisation du centre d'aide à l'utilisation du produit. Nous pouvons donc extrapoler à partir de là et trouver des corrélations entre l'utilisation du centre d'aide et l'utilisation du produit.

C'est vraiment le cœur de ce que nous essayons de faire : augmenter l'utilisation de notre produit. Et ensuite, pouvoir attribuer une valeur à la fidélisation des utilisateurs. Nous pouvons alors dire que si nous comparons 1 000 utilisateurs qui ont visité le centre d'aide avec 1 000 qui ne l'ont pas fait, nos taux de fidélisation ont augmenté de ce pourcentage car nous leur avons enseigné quelque chose de précieux. Ou même aller un peu plus loin en se demandant si leurs taux d'engagement ont également augmenté.

J'adore ça. J'ai parlé à plusieurs leaders CX récemment et le thème du support en tant que générateur de revenus plutôt qu'un centre de coûts revient sans cesse. Vous avez l'air de souscrire à ce modèle de support qui peut générer des revenus plutôt que de simplement engendrer des coûts ?

Absolument, mais notre équipe va même au-delà. Souvent, un utilisateur nous contacte et il est comme, « Hey, nous adorons utiliser Lucidchart, mais nous avons un problème avec un import de document. Nos documents importés ont l'air bizarre. Si nous pouvions résoudre ce problème, alors nous pourrions étendre notre utilisation de Lucidchart au sein de notre entreprise.” Nous allons donc aider avec le problème de support, puis nous allons le transmettre à notre équipe de ventes.

« Au cours de l'année dernière, le support était en fait la troisième plus grande source de leads commerciaux de l'entreprise. Si vous regardez le montant des revenus entrant par ce canal de support, cela dépasse de loin les salaires de ce qui est payé à l'équipe. Nous ne sommes donc EN AUCUN CAS un centre de coûts.”

C'est extrêmement impressionnant ! Quels autres indicateurs votre équipe suit-elle ? Et quels indicateurs recommanderiez-vous que d'autres leaders de support qui admirent votre modèle suivent ?

L'une des choses dont nous sommes fiers est la rapidité avec laquelle le centre d'aide et les sites communautaires grandissent – ce que nous appelons le support à grande échelle – par rapport au support un à un, qui consiste en des courriels, des appels téléphoniques et un support par chat.

Une façon de mesurer la croissance du support un à un est de regarder le nombre d'emails par base d'utilisateurs. Nous suivons donc la vitesse de croissance de notre base d'utilisateurs, et nous suivons la rapidité avec laquelle chacune de nos plateformes de support se développe, puis nous normalisons l'un par rapport à l'autre pour déterminer le nombre d'emails envoyés pour 10 000 utilisateurs actifs du produit. Et en contraste, combien de vues de page du centre d'aide recevons-nous pour chaque 10 000 utilisateurs actifs du produit.

Si je regarde le côté du support un à un, c'est plus traditionnel : nous regardons des choses comme le temps de première réponse, la satisfaction client et ce que nous appelons le temps d'attente des utilisateurs, qui est le temps qu'il faut entre le moment où un ticket est soumis et celui de sa résolution, en soustrayant tout le temps que nous avons attendu que le client revienne vers nous avec plus d'informations.

Lorsque nous regardons le support à grande échelle, c'est un peu différent du support un à un. Donc, parmi ces utilisateurs qui utilisent le support à grande échelle – que ce soit le centre d'aide ou la communauté – que font-ils ensuite dans le produit ? Quel est leur taux de rétention sur sept jours par rapport au taux de rétention sur 30 jours par rapport au taux de rétention des personnes qui n'utilisent pas le centre d'aide ? Et nous pouvons également le lier aux revenus. Les personnes qui visitent le centre d'aide, ont-elles tendance à mettre à niveau davantage ? Ont-elles tendance à augmenter le nombre d'utilisateurs sur leur compte ? Je dirais que ce sont les principaux indicateurs que nous avons suivis, même si cela reste un travail en cours.

Vous avez dit quelque chose plus tôt à propos de creuser dans la fréquence d'utilisation d'un certain article dans votre centre d'aide et que ces données influencent les décisions de produits futures. Cela parle un peu de ce que nous faisons chez Guru en termes de connaissance, donc comment pensez-vous que les données et les connaissances que vous recueillez par le biais de votre centre d'aide participent à votre stratégie ?

C'est une excellente question. Nous aimons toujours dire que notre support un à un informe notre support à grande échelle. Donc, si nous voyons un problème qui se développe dans la communauté, comme si un utilisateur poste quelque chose dans la communauté sur ce qu'il veut savoir faire et que nous voyons que cela reçoit beaucoup de vues de page, alors nous allons effectivement améliorer cela en un article du centre d'aide et le délocaliser pour générer encore plus de trafic vers ce dernier. Et ensuite, si je regarde les volumes de tickets, la même chose peut être dit. Si nous recevons beaucoup de courriels concernant comment faire quelque chose dans le produit, alors nous regarderons ces courriels et nous dirons : « D'accord, est-ce que cela a plus de sens en tant que publication de communauté ou en tant qu'article de centre d'aide ? » Il y a donc une sorte de processus de graduation où si nous voyons beaucoup d'emails sur quelque chose, alors cela passe à une publication de communauté. Ensuite, si cela reçoit beaucoup de trafic, il passe à un article du centre d'aide.

Et ensuite, nous pouvons mesurer le succès de ce que nous faisons. Une fois que nous créons cet article de centre d'aide, nous pouvons alors revenir et voir si nous avons eu une diminution de ces types de tickets parce que nous dirigeons désormais plus de trafic vers le support à grande échelle.

Le dernier point concerne les vues de page. Les vues de page pour nous peuvent souvent remplacer le volume d'emails. Si nous obtenons une publication de communauté qui est une demande de fonction, nous pouvons montrer l'engagement et les vues de page sur cette publication de communauté et transmettre ces données à l'équipe d'ingénierie et dire : « Hé, il y a une demande pour cela. Mettons cela sur la feuille de route produit.”

Avez-vous des derniers conseils pour les leaders de support cherchant à développer leurs organisations comme la vôtre ?

Mes autres conseils portent principalement sur la façon de recruter et de retenir les meilleurs talents. Beaucoup d'organisations de support rencontrent d'énormes défis en ce sens que leur rétention tend à être assez faible. L'une des choses qui nous a vraiment permis d'être performants est que la rétention de notre équipe est extrêmement élevée. Au cours des 18 derniers mois, un seul membre de mon équipe a changé de poste, ce qui est assez rare dans ce domaine. Et ces personnes qui ont quitté mon équipe au cours des trois dernières années et demie sont toutes restées chez Lucid et ont intégré d'autres départements, apportant les insights utilisateurs qu'elles ont acquis à d'autres parties de l'entreprise. Mais je pense que si vous donnez les moyens aux gens dans l'organisation de support de vraiment s'approprier la stratégie de haut niveau, plutôt que de simplement passer à travers des emails ou de s'attaquer aux appels téléphoniques, cela les valorise vraiment et les aide à construire des compétences qu'ils peuvent ensuite transférer dans d'autres domaines, que ce soit un autre rôle dans l'entreprise ou en interne au sein de l'équipe.

C'est ce que j'aime à rappeler encore et encore : inclure l'équipe dans autant de stratégie que possible, parce qu'au final, c'est ce qui va les garder excités, passionnés et en croissance.

Quelle belle façon de conclure. Merci beaucoup pour votre temps, Keyvan ! Comment nos lecteurs peuvent-ils vous contacter s'ils ont des questions sur votre philosophie de support ou Lucidchart ?

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