"Las discusiones sobre la reducción del presupuesto surgen cuando el Sr. Ryan ha expresado su molestia con los líderes senior de la sala de redacción ante lo que él considera una falta de productividad por parte de algunos periodistas del periódico. El otoño pasado, pidió al director de información de la empresa que obtuviera registros sobre qué días los empleados celebraban reuniones por videoconferencia, como una forma de juzgar los niveles de producción, y encontró que se celebraban menos reuniones los viernes, según dos personas conocedoras del asunto.

"También se ha frustrado cada vez más porque algunos miembros del personal del Post aún no están en la oficina al menos tres días a la semana, según la política de la empresa."

— "Las frustraciones aumentan en el Washington Post mientras su negocio enfrenta dificultades." The New York Times, 30 de agosto de 2022

¿De qué se trata realmente el movimiento de retorno a la oficina realmente? Claro, hay quienes disfrutan de la estructura que una oficina real aporta a su vida laboral (¡hay docenas de nosotros! ¡DOCENAS!), pero en muchos casos, se impulsa desde arriba por líderes que no se sienten cómodos con la visibilidad limitada de cómo los empleados pasan sus días. Estos líderes tienden a pensar en la productividad a través de un lente particular, a saber, que la evidencia de trabajo es tiempo en un escritorio, y la evidencia de trabajo productivo es tiempo hablando con otros sobre el trabajo.

En un entorno donde el trabajo remoto es prioritario, cuando lo primero no se puede demostrar, los líderes pueden sobre-indexar lo segundo — aunque discutir sobre el trabajo a veces puede hacer poco para mover realmente la aguja en el trabajo mismo.

Como dijo Allison Palombo, jefa de personal en Cake, en su sesión de Knowledge Fest, “El trabajo remoto es difícil para las personas, empresas y jefes que no están cómodos con métricas de éxito basadas en resultados.”

Hemos visto evidencia de esta falta de confianza en la proliferación de soluciones de seguimiento de tiempo que otorgan Puntuaciones de Productividad del Trabajador que clasifican negativamente a los empleados si, digamos, toman un descanso para ir al baño, y en informes como este de Microsoft en el que el 85% de los líderes dicen que el cambio al trabajo híbrido ha dificultado tener confianza en que los empleados son productivos.

Al medir la productividad, piensa en resultados, no en tiempo invertido

La raíz de este problema realmente se debe a la compensación; los empleados deben ser compensados por su experiencia y conocimientos, mientras que la dirección de la empresa puede creer que la única forma de juzgar una compensación adecuada es ver quién trabaja más. Esta es la cultura del #hustle en su peor momento. Es responsabilidad de los líderes averiguar por qué realmente están pagando a las personas—y no es para que sean simples ocupadores de asientos.

“Se supone que debes ser un miembro de confianza de tu equipo, pero nunca hubo confianza en que estuvieras trabajando para el equipo.” — Carol Kraemer, ejecutiva financiera (a través de The New York Times)

También debemos enfocarnos en cerrar la brecha de percepción sobre la productividad. Realiza una encuesta similar a la de Microsoft mencionada anteriormente. Pregunta a tus empleados si se creen productivos; si la respuesta es no, investiga lo que necesita suceder para cambiar esto; si la respuesta es sí, pregúntales cómo miden la productividad. Pregunta a la dirección si creen que sus empleados son productivos; si la respuesta es afirmativa y coincide con el sentimiento general de los empleados, ¡genial! Si la respuesta no coincide con el sentimiento de los empleados (o si ambos grupos responden “no”), las métricas de éxito están desalineadas.

Vale la pena señalar que la productividad para los líderes de la empresa se ve muy diferente de la de los colaboradores individuales o la gestión media. El enfoque suele estar en ofrecer retornos positivos para los inversores —algo que está orientado hacia los resultados, pero no es algo que puedan proporcionar directamente; deben confiar en el trabajo colectivo de diferentes organizaciones para que cada una cumpla sus propios objetivos.

Si bien la medida de productividad de un CEO por naturaleza tiene que involucrar días llenos de reuniones, para el empleado promedio, cada reunión es tiempo alejado de las tareas en mano. Y si el empleado promedio está en menos reuniones, hay menos incentivo para a) venir a la oficina y b) trabajar un turno estándar de 9 horas. En pocas palabras, si un proyecto está en camino o se entrega bien, ¿importa cuánto tiempo tomó? Una métrica de productividad basada en el tiempo empleado puede incentivar perversamente a los equipos a tardar más en entregar un resultado para mostrar que fue un gran esfuerzo.

El tiempo invertido como métrica es un legado de las expectativas basadas en la oficina —mira a tu alrededor en una oficina y podrías juzgar quién tomó demasiados descansos, quién tomó demasiados días de enfermedad o “fue productivo” (es decir, estuvo en su computadora… incluso si estaba leyendo TMZ), y francamente, ni siquiera entonces era un indicador confiable.

Pero si los líderes quieren cumplir con sus inversores, deben comenzar a confiar en que sus empleados hagan el trabajo, incluso si eso significa que suceda a las 9 p. m. desde la comodidad del hogar en lugar de al mediodía en la oficina.