"Les discussions sur les réductions budgétaires interviennent alors que M. Ryan a exprimé son agacement envers les dirigeants seniors de la salle de rédaction quant à ce qu'il considère comme un manque de productivité de certains journalistes au sein du journal. L'automne dernier, il a demandé au directeur des systèmes d'information de l'entreprise de tirer des dossiers sur les jours où les employés ont tenu des réunions en vidéoconférence, comme moyen d'évaluer les niveaux de production, et a découvert que moins de réunions avaient lieu le vendredi, selon deux personnes au courant de la question.

"Il est également de plus en plus frustré que certains membres du personnel du Post ne soient toujours pas au bureau au moins trois jours par semaine, conformément à la politique de l'entreprise."

— "Les frustrations s'accumulent au Washington Post alors que son entreprise est en difficulté." The New York Times, 30 août 2022

De quoi le mouvement de retour au bureau parle vraiment ? Bien sûr, il y a ceux qui aiment la structure qu'un véritable bureau apporte à leur vie professionnelle (nous sommes des dizaines ! DES DIZAINES !), mais dans de nombreux cas, cela est impulsé par le haut par des dirigeants qui ne sont pas à l'aise avec la visibilité limitée sur la façon dont les employés passent leurs journées. Ces dirigeants ont tendance à penser à la productivité à travers un prisme particulier, à savoir que l'évidence du travail est le temps passé à un bureau, et l'évidence d'un travail productif est le temps passé à parler avec d'autres à propos du travail.

Dans un environnement axé sur le travail à distance, lorsque le premier ne peut pas être prouvé, les dirigeants peuvent trop se concentrer sur le second - même si discuter du travail peut parfois peu faire pour faire avancer réellement le travail lui-même.

Comme l'a dit Allison Palombo, cheffe de cabinet chez Cake, lors de sa session Knowledge Fest : « Le travail à distance est difficile pour les gens, les entreprises et les patrons qui ne sont pas à l'aise avec des mesures de succès basées sur les résultats. »

Nous avons vu des preuves de ce manque de confiance dans la prolifération de solutions de suivi du temps qui donnent des Scores de Productivité des Travailleurs qui classent négativement les employés s'ils, par exemple, prennent une pause aux toilettes, et dans des rapports comme celui-ci de Microsoft dans lequel 85 % des dirigeants disent que le passage au travail hybride a compliqué la confiance dans la productivité des employés.

Lors de l'évaluation de la productivité, pensez aux résultats, pas au temps passé

La racine de ce problème réside vraiment dans la compensation ; les employés devraient être rémunérés pour leur expérience et leur expertise, tandis que la direction de l'entreprise peut croire que le seul moyen de juger une compensation adéquate est de voir qui travaille le plus. C'est la culture #hustle à son pire. Il incombe aux dirigeants de comprendre pourquoi ils paient vraiment les gens - et ce n'est pas pour être des remplisseurs de sièges.

« Vous êtes censé être un membre de confiance de votre équipe, mais il n'y a jamais eu de confiance que vous travailliez pour l'équipe. » — Carol Kraemer, cadre financier (via Le New York Times)

Nous devons également nous concentrer sur la réduction de l'écart de perception concernant la productivité. Réalisez une enquête similaire à celle de Microsoft ci-dessus. Demandez à vos employés s'ils se considèrent comme productifs ; si la réponse est non, creusez pour savoir ce qui doit être fait pour changer cela ; si la réponse est oui, demandez comment ils mesurent la productivité. Demandez aux dirigeants s'ils croient que leurs employés sont productifs ; si la réponse est oui et que cela correspond au sentiment général des employés, super ! Si la réponse ne correspond pas au sentiment des employés (ou le fait si les deux groupes répondent « non »), les mesures de succès sont mal alignées.

Il convient de noter ici que la productivité pour les dirigeants de l'entreprise semble très différente de celle des contributeurs individuels ou de la direction intermédiaire. L'accent est généralement mis sur la délivrance de rendements positifs pour les investisseurs - quelque chose d'orienté vers les résultats, mais qui n'est pas quelque chose qu'ils peuvent délivrer directement ; ils doivent compter sur le travail collectif de différentes organisations pour chacune atteindre ses propres objectifs.

Alors qu'une mesure de la productivité par un PDG implique nécessairement des journées remplies de réunions, pour l'employé moyen, chaque réunion est un temps éloigné des tâches à accomplir. Et si l'employé moyen est dans moins de réunions, il y a moins d'incitation à a) venir au bureau et b) travailler un quart de travail standard de 9 heures. En termes simples, si un projet est sur la bonne voie ou bien réalisé, est-il important de savoir combien de temps cela a pris ? Une mesure de productivité basée sur le temps passé peut perversément inciter les équipes à prendre plus de temps pour délivrer un résultat afin de montrer que c'était un gros effort.

Le temps passé comme mesure est un héritage des attentes basées sur le bureau - regardez autour de vous dans un bureau et vous pourriez juger qui a pris trop de pauses, pris trop de jours de maladie, ou était "productif" (c'est-à-dire devant leur ordinateur... même s'ils lisaient TMZ), et pour être franc, ce n'était pas une jauge fiable même alors.

Mais si les dirigeants veulent offrir quelque chose à leurs investisseurs, ils doivent commencer à faire confiance à leurs employés pour réaliser le travail, même si cela signifie que cela se fait à 21 heures depuis le confort de leur maison au lieu de midi au bureau.