"As discussões sobre reduções de orçamento ocorrem enquanto o Sr. Ryan expressou aborrecimento com os líderes seniores da redação sobre o que ele vê como falta de produtividade de alguns jornalistas do jornal.","key":null,"context":"XPath: /div/div/div[2]/div[2]/div[6]/div/blockquote[1]"},{"id":1363249,"text":"No outono passado, ele pediu ao diretor de informações da empresa para puxar registros sobre quais dias os funcionários realizaram reuniões por videoconferência, como uma forma de avaliar os níveis de produção, e descobriu que ocorreram menos reuniões às sextas-feiras, segundo duas pessoas com conhecimento do assunto.
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"Ele também ficou cada vez mais frustrado com o fato de que alguns membros da equipe do Post ainda não estão no escritório pelo menos três dias por semana, segundo a política da empresa."

— "Frustrações aumentam no Washington Post enquanto seu negócio enfrenta dificuldades." The New York Times, 30 de agosto de 2022

Sobre o que realmente é o movimento de retorno ao escritório ? Claro, existem aqueles que gostam da estrutura que um escritório real traz para suas vidas de trabalho (nós somos dezenas! DEZENAS!), mas em muitos casos, isso é impulsionado de cima para baixo por líderes que não se sentem confortáveis com a visibilidade limitada sobre como os funcionários passam seus dias. Esses líderes tendem a pensar sobre produtividade através de uma lente particular, nomeadamente que a evidência de trabalho é o tempo em uma mesa, e a evidência de trabalho produtivo é o tempo conversando com outros sobre o trabalho.

Em um ambiente remoto-primeiro, quando o primeiro não pode ser provado, os líderes podem superestimar o último — mesmo que discutir trabalho às vezes faça pouco para mover o ponteiro no trabalho em si.

Como Allison Palombo, Chefe de Gabinete da Cake, colocou em sua sessão do Knowledge Fest: "Ser remoto-primeiro é difícil para pessoas e empresas e chefes que não estão confortáveis com métricas de sucesso baseadas em resultados."

Vimos evidências dessa falta de confiança na proliferação de soluções de rastreamento de tempo que dão Pontuações de Produtividade dos Trabalhadores que classificam negativamente os funcionários se, por exemplo, fazem uma pausa no banheiro, e em relatórios como este da Microsoft onde 85% dos líderes afirmam que a transição para o trabalho híbrido tornou desafiador ter confiança de que os funcionários estão sendo produtivos.

Ao medir a produtividade, pense em resultados, não no tempo gasto

A raiz desse problema realmente se resume à compensação; os funcionários devem ser compensados por sua experiência e especialização, enquanto a liderança da empresa pode acreditar que a única forma de avaliar uma compensação adequada é ver quem trabalha mais. Essa é a cultura do hustle em seu pior momento. Cabe aos líderes descobrir pelo que estão realmente pagando as pessoas—e não é para ocupar lugares.

"Você deve ser um membro de confiança da sua equipe, mas nunca houve confiança de que você estava trabalhando para a equipe." — Carol Kraemer, executiva financeira (via The New York Times)

Também precisamos nos concentrar em fechar a lacuna na percepção de produtividade. Realize uma pesquisa semelhante à da Microsoft acima. Pergunte aos seus funcionários se eles acreditam ser produtivos; se a resposta for não, investigue o que precisa acontecer para mudar isso; se a resposta for sim, pergunte como eles medem a produtividade. Pergunte à liderança se eles acreditam que seus funcionários são produtivos; se a resposta for sim e se alinha com o sentimento geral dos funcionários, ótimo! Se a resposta não corresponder ao sentimento dos funcionários (ou corresponder se ambos os grupos responderem "não"), as métricas de sucesso estão desalinhadas.

Vale a pena ressaltar aqui que a produtividade para os líderes da empresa é muito diferente da dos colaboradores individuais ou da gestão intermediária. O foco geralmente está em entregar retornos positivos para os investidores — algo que é orientado a resultados, mas não algo que eles possam entregar diretamente; eles devem confiar no trabalho coletivo de diferentes organizações para cada uma entregar seus próprios objetivos.

Enquanto a medida de produtividade de um CEO por natureza tem que envolver dias cheios de reuniões, para o funcionário médio, cada reunião é tempo tomado das tarefas em andamento. E se o funcionário médio está em menos reuniões, há menos incentivo para a) entrar no escritório e b) trabalhar um turno padrão de 9 horas. Em termos simples, se um projeto está no caminho certo ou foi entregue bem, isso importa quanto tempo levou? Uma métrica de produtividade baseada no tempo gasto pode perversamente incentivar as equipes a levar mais tempo para entregar um resultado a fim de mostrar que foi um grande esforço.

O tempo gasto como uma métrica é um legado das expectativas baseadas no escritório — olhe ao redor de um escritório e você poderia julgar quem fez pausas demais, tirou muitos dias de folga, ou "foi produtivo" (ou seja, estava no computador… mesmo que estivesse lendo TMZ), e, francamente, isso nunca foi uma forma confiável de medir.

Mas se os líderes querem entregar para seus investidores, eles devem começar a confiar em seus funcionários para concluir o trabalho, mesmo que isso signifique que aconteça às 21h no conforto de casa em vez de ao meio-dia no escritório.