¿Qué piensan los oradores de la Cumbre del Lugar de Trabajo Charter que importa más en nuestro nuevo mundo laboral? Todo se trata de flexibilidad, gestión y confianza.
La semana pasada, como miembro del Consejo de la Carta, tuve la oportunidad de asistir al Cumbre del Lugar de Trabajo Charter. Mi objetivo era ayudar a construir un libro de jugadas para un lugar de trabajo ágil, inclusivo e innovador del futuro. Según su sitio web, la misión de Charter es transformar cada lugar de trabajo y catalizar una nueva era de organizaciones dinámicas donde todos los trabajadores prosperen.
Los asistentes de la Cumbre eran principalmente líderes de operaciones de personas y experiencia de empleados, y nos fuimos con investigaciones y mejores prácticas tácticas para aplicar en nuestras organizaciones. Y como bonus, resulta que la Cumbre de Charter refuerza la importancia de los principios y estrategias de comunicación que compartí hace unas semanas en el propio Knowledge Fest de Guru. Dado que tanto Guru como Charter buscan priorizar y evolucionar la experiencia del empleado para mejores resultados en la empresa, salud mental y sociedad, aquí están las conclusiones y reflexiones del día.
Es una cuestión de confianza
En 2022, muchos líderes aprendieron (quizás de la manera más dura) que la experiencia del empleado no se limita a almuerzos catering y artículos de la empresa. Según Helen Kupp de Future Forum, además de la flexibilidad de ubicación, “el 94% de los trabajadores quieren flexibilidad de horario.”
Con la retención de empleados como prioridad para los dueños de la agenda del talento, la flexibilidad no se trata solo de calendarios amplios o abundancia de tiempo. El trabajo de Kupp sugiere que “el sentido de pertenencia es un 11% mayor para equipos flexibles en comparación con equipos de tiempo completo en la oficina.”
Si bien los factores que influyen en el sentido de pertenencia de los empleados requieren un cuerpo de investigación más amplio, predigo que estos factores se irán más allá de “trabajar desde cualquier lugar” para fomentar otras formas de elección de los empleados.
Si “la flexibilidad es un requisito básico”, según Kupp, “lo que importa ahora es la confianza.”
“Confiar en los empleados no cuesta nada,” compartió Mai Ton, CHRO en Residencia en Charter. En teoría, eso es cierto. Pero una clara falta de confianza ha dado lugar a monitoreo de productividad y trabajo performativo. Si se requiere una cultura organizacional de confianza para una verdadera flexibilidad y pertenencia, los líderes y los empleados necesitan auditar su impulso reactivo de acumular información institucional.
Escasez de atención y amenaza
Sabemos que cuando hay una abundancia de información, la atención humana se vuelve escasa. “El recurso más escaso que tenemos no es el dinero y no es el tiempo. Es la atención,” dijo Didier Elzinga, CEO de Culture Amp. Así que aunque purgar reuniones innecesarias de nuestros calendarios es un paso esencial, nuestras mentes siguen distraídas y difusas. Dicho de otra manera, estamos en una “crisis de energía humana,” según Colette Stallbaumer, GM en Microsoft 365 y Futuro del Trabajo.
En la era del “activismo de empleados,” a menudo se requiere que los líderes compartan opiniones sobre problemas sociales y globales que pueden no tener relación con su negocio. Además de eso, la cultura del ajetreo y la conexión digital siempre activa pone nuestros cuerpos en respuesta de lucha, huida o congelación sin nuestro consentimiento. Con la atención del liderazgo siendo llevada en nuevas direcciones, nunca ha sido más importante establecer procesos de comunicación transparentes y responsables (por ejemplo, compartiendo las finanzas de la empresa regularmente o de manera autoservicio).
Estos rituales de comunicación construyen confianza con los empleados con el tiempo por tres razones. Primero, porque no siempre incluyen “buenas noticias.” Segundo, crean sistemas de escucha confiables para que los empleados compartan comentarios y preguntas. Finalmente, construyen confianza porque evolucionan con la cultura de la empresa.
Los gerentes son su mejor prevención contra el agotamiento
El modelado de liderazgo y gerencia es una estrategia de larga data en la gestión del cambio. Los empleados se van o se quedan en las empresas debido a sus gerentes. Sin embargo, el cofundador de Charter Kevin Delaney señaló que la gerencia intermedia es a menudo la capa en la lista de espera cuando se contratan consultores.
Si la atención de los gerentes está dividida (y amenazada) y los gerentes no son onboarded intencionalmente —y más importante aún, re-onboarded— la energía se agota. Cuando se le preguntó sobre el crecimiento sostenible, Elzinga cree que el corazón de “las empresas que ganarán en un entorno basado en el conocimiento [es] la cultura.” Se puede concluir que si las organizaciones no se centran en apoyar y crear confianza con los gerentes, los informes directos se ven afectados y la cultura institucional se desangra.
A medida que planificamos estrategias de lugar de trabajo y personas para el próximo año fiscal, prestemos atención y auditemos nuestra atención así como nuestros procesos de comunicación y conexión. Dado que el trabajo híbrido es solo trabajo, las organizaciones necesitan ser hiperintencionales y deliberadas sobre cómo y por qué pedimos a los gerentes que participen en nuestra cultura empresarial.
La semana pasada, como miembro del Consejo de la Carta, tuve la oportunidad de asistir al Cumbre del Lugar de Trabajo Charter. Mi objetivo era ayudar a construir un libro de jugadas para un lugar de trabajo ágil, inclusivo e innovador del futuro. Según su sitio web, la misión de Charter es transformar cada lugar de trabajo y catalizar una nueva era de organizaciones dinámicas donde todos los trabajadores prosperen.
Los asistentes de la Cumbre eran principalmente líderes de operaciones de personas y experiencia de empleados, y nos fuimos con investigaciones y mejores prácticas tácticas para aplicar en nuestras organizaciones. Y como bonus, resulta que la Cumbre de Charter refuerza la importancia de los principios y estrategias de comunicación que compartí hace unas semanas en el propio Knowledge Fest de Guru. Dado que tanto Guru como Charter buscan priorizar y evolucionar la experiencia del empleado para mejores resultados en la empresa, salud mental y sociedad, aquí están las conclusiones y reflexiones del día.
Es una cuestión de confianza
En 2022, muchos líderes aprendieron (quizás de la manera más dura) que la experiencia del empleado no se limita a almuerzos catering y artículos de la empresa. Según Helen Kupp de Future Forum, además de la flexibilidad de ubicación, “el 94% de los trabajadores quieren flexibilidad de horario.”
Con la retención de empleados como prioridad para los dueños de la agenda del talento, la flexibilidad no se trata solo de calendarios amplios o abundancia de tiempo. El trabajo de Kupp sugiere que “el sentido de pertenencia es un 11% mayor para equipos flexibles en comparación con equipos de tiempo completo en la oficina.”
Si bien los factores que influyen en el sentido de pertenencia de los empleados requieren un cuerpo de investigación más amplio, predigo que estos factores se irán más allá de “trabajar desde cualquier lugar” para fomentar otras formas de elección de los empleados.
Si “la flexibilidad es un requisito básico”, según Kupp, “lo que importa ahora es la confianza.”
“Confiar en los empleados no cuesta nada,” compartió Mai Ton, CHRO en Residencia en Charter. En teoría, eso es cierto. Pero una clara falta de confianza ha dado lugar a monitoreo de productividad y trabajo performativo. Si se requiere una cultura organizacional de confianza para una verdadera flexibilidad y pertenencia, los líderes y los empleados necesitan auditar su impulso reactivo de acumular información institucional.
Escasez de atención y amenaza
Sabemos que cuando hay una abundancia de información, la atención humana se vuelve escasa. “El recurso más escaso que tenemos no es el dinero y no es el tiempo. Es la atención,” dijo Didier Elzinga, CEO de Culture Amp. Así que aunque purgar reuniones innecesarias de nuestros calendarios es un paso esencial, nuestras mentes siguen distraídas y difusas. Dicho de otra manera, estamos en una “crisis de energía humana,” según Colette Stallbaumer, GM en Microsoft 365 y Futuro del Trabajo.
En la era del “activismo de empleados,” a menudo se requiere que los líderes compartan opiniones sobre problemas sociales y globales que pueden no tener relación con su negocio. Además de eso, la cultura del ajetreo y la conexión digital siempre activa pone nuestros cuerpos en respuesta de lucha, huida o congelación sin nuestro consentimiento. Con la atención del liderazgo siendo llevada en nuevas direcciones, nunca ha sido más importante establecer procesos de comunicación transparentes y responsables (por ejemplo, compartiendo las finanzas de la empresa regularmente o de manera autoservicio).
Estos rituales de comunicación construyen confianza con los empleados con el tiempo por tres razones. Primero, porque no siempre incluyen “buenas noticias.” Segundo, crean sistemas de escucha confiables para que los empleados compartan comentarios y preguntas. Finalmente, construyen confianza porque evolucionan con la cultura de la empresa.
Los gerentes son su mejor prevención contra el agotamiento
El modelado de liderazgo y gerencia es una estrategia de larga data en la gestión del cambio. Los empleados se van o se quedan en las empresas debido a sus gerentes. Sin embargo, el cofundador de Charter Kevin Delaney señaló que la gerencia intermedia es a menudo la capa en la lista de espera cuando se contratan consultores.
Si la atención de los gerentes está dividida (y amenazada) y los gerentes no son onboarded intencionalmente —y más importante aún, re-onboarded— la energía se agota. Cuando se le preguntó sobre el crecimiento sostenible, Elzinga cree que el corazón de “las empresas que ganarán en un entorno basado en el conocimiento [es] la cultura.” Se puede concluir que si las organizaciones no se centran en apoyar y crear confianza con los gerentes, los informes directos se ven afectados y la cultura institucional se desangra.
A medida que planificamos estrategias de lugar de trabajo y personas para el próximo año fiscal, prestemos atención y auditemos nuestra atención así como nuestros procesos de comunicación y conexión. Dado que el trabajo híbrido es solo trabajo, las organizaciones necesitan ser hiperintencionales y deliberadas sobre cómo y por qué pedimos a los gerentes que participen en nuestra cultura empresarial.
Experimenta el poder de la plataforma Guru de primera mano: realiza nuestro recorrido interactivo por el producto
