Que pensent les intervenants du Sommet des lieux de travail des chartes sur ce qui compte le plus dans notre nouveau monde du travail ? Tout tourne autour de la flexibilité, du management et de la confiance.
La semaine dernière, en tant que membre du Conseil des chartes, j'ai eu l'opportunité d'assister au Sommet des lieux de travail des chartes. Mon objectif était d'aider à construire un manuel pour un lieu de travail agile, inclusif et innovant de l'avenir. Selon son site web, la mission de Charter est de transformer chaque lieu de travail et de catalyser une nouvelle ère d'organisations dynamiques où tous les travailleurs prospèrent.
Les participants au sommet étaient principalement des responsables des opérations et de l'expérience des employés, et nous sommes repartis avec à la fois des recherches et des meilleures pratiques tactiques à appliquer à nos organisations. Et en prime, il se trouve que le sommet de Charter renforce l'importance des principes et stratégies de communication que j'ai partagés il y a quelques semaines lors de mon propre Knowledge Fest chez Guru. Alors que Guru et Charter visent à prioriser et à faire évoluer l'expérience des employés pour de meilleurs résultats au niveau de l'entreprise, de la santé mentale et de la société, voici des conclusions et des réflexions de cette journée.
C'est une question de confiance
En 2022, de nombreux dirigeants ont appris (peut-être à leurs dépens) que l'expérience des employés n'est pas uniquement liée aux déjeuners fournis et aux goodies de l'entreprise. Selon Helen Kupp du Future Forum, en plus de la flexibilité de localisation, "94 % des travailleurs souhaitent une flexibilité d'horaire.”
Avec la rétention des employés comme priorité pour les propriétaires de l'agenda des talents, la flexibilité n'est pas seulement une question de calendriers spacieux ou d'abondance de temps. Le travail de Kupp suggère qu'un "sentiment d'appartenance est 11 % plus élevé pour les équipes flexibles par rapport aux équipes à plein temps au bureau."
Bien que les facteurs qui influencent l'appartenance des employés nécessitent une plus grande base de recherche, je prédis que ces facteurs iront au-delà du "travail de n'importe où" pour encourager d'autres formes de choix des employés.
Si "la flexibilité est incontournable," selon Kupp, "ce qui compte maintenant, c'est la confiance."
"Faire confiance aux employés ne coûte rien," a partagé Mai Ton, CHRO en résidence chez Charter. En théorie, c'est vrai. Mais un manque distinct de confiance a entraîné la surveillance de la productivité et un travail performatif. Si une culture organisationnelle de confiance est nécessaire pour une véritable flexibilité et un sentiment d'appartenance, les dirigeants et les employés doivent auditer leur impulsion réactive à conserver l'information institutionnelle.
Pénurie d'attention et menace
Nous savons que lorsque l'information abonde, l'attention humaine devient rare. "La ressource la plus rare que nous avons n'est pas l'argent et ce n'est pas le temps. C'est l'attention," a déclaré Didier Elzinga, PDG de Culture Amp. Ainsi, même si la purge des réunions inutiles de nos calendriers est une étape essentielle, nos esprits sont toujours distraits et diffus. Dit autrement, nous sommes dans une "crise de l'énergie humaine," selon Colette Stallbaumer, Directrice générale chez Microsoft 365 et Future of Work.
À l'ère de l'"activisme des employés," les dirigeants sont souvent tenus de partager leurs opinions sur des questions sociales et mondiales qui peuvent ne pas avoir d'impact sur leur entreprise. De plus, la culture du hustle et la connexion numérique permanente mettent nos corps dans une réponse de lutte, de fuite ou de gel sans notre consentement. Avec l'attention de la direction tirée dans de nouvelles directions, il est plus important que jamais d'établir des processus de communication transparents et responsables (par exemple, partager régulièrement les finances de l'entreprise ou de manière autogérée).
Ces rituels de communication établissent la confiance avec les employés au fil du temps pour trois raisons. Tout d'abord, parce qu'ils n'incluent pas toujours de "bonnes nouvelles". Deuxièmement, ils créent des systèmes d'écoute fiables pour que les employés partagent leurs retours et leurs questions. Enfin, ils établissent la confiance car ils évoluent avec la culture d'une entreprise.
Les managers sont votre meilleure prévention contre le burn-out
Le modèle de leadership et de gestion est une stratégie de longue date dans la gestion du changement. Les employés quittent ou restent dans une entreprise à cause de leur gestionnaire. Pourtant, le co-fondateur de Charter Kevin Delaney a souligné que la gestion intermédiaire est souvent la couche sur le billot lorsque des consultants sont engagés.
Si l'attention des managers est divisée (et menacée) et que les managers ne sont pas intégrés intentionnellement—et plus important encore, réintégrés—l'énergie est épuisée. Lorsque l'on a demandé des croissances durables, Elzinga estime que le cœur des "entreprises qui réussiront dans un environnement de connaissance [est] la culture." On peut en conclure que si les organisations ne se concentrent pas sur le soutien et la création de confiance avec les gestionnaires, les rapports directs en sont impactés, et la culture institutionnelle est en hémorragie.
Alors que nous planifions les stratégies de travail et de personnes pour l'année fiscale prochaine, prêtant attention à notre attention ainsi qu'à nos processus de communication et de connexion. Alors que le travail hybride est juste du travail, les organisations doivent être hyper-intentionnelles et délibérées sur la manière et la raison pour laquelle nous demandons aux managers de participer à notre culture d'entreprise.
La semaine dernière, en tant que membre du Conseil des chartes, j'ai eu l'opportunité d'assister au Sommet des lieux de travail des chartes. Mon objectif était d'aider à construire un manuel pour un lieu de travail agile, inclusif et innovant de l'avenir. Selon son site web, la mission de Charter est de transformer chaque lieu de travail et de catalyser une nouvelle ère d'organisations dynamiques où tous les travailleurs prospèrent.
Les participants au sommet étaient principalement des responsables des opérations et de l'expérience des employés, et nous sommes repartis avec à la fois des recherches et des meilleures pratiques tactiques à appliquer à nos organisations. Et en prime, il se trouve que le sommet de Charter renforce l'importance des principes et stratégies de communication que j'ai partagés il y a quelques semaines lors de mon propre Knowledge Fest chez Guru. Alors que Guru et Charter visent à prioriser et à faire évoluer l'expérience des employés pour de meilleurs résultats au niveau de l'entreprise, de la santé mentale et de la société, voici des conclusions et des réflexions de cette journée.
C'est une question de confiance
En 2022, de nombreux dirigeants ont appris (peut-être à leurs dépens) que l'expérience des employés n'est pas uniquement liée aux déjeuners fournis et aux goodies de l'entreprise. Selon Helen Kupp du Future Forum, en plus de la flexibilité de localisation, "94 % des travailleurs souhaitent une flexibilité d'horaire.”
Avec la rétention des employés comme priorité pour les propriétaires de l'agenda des talents, la flexibilité n'est pas seulement une question de calendriers spacieux ou d'abondance de temps. Le travail de Kupp suggère qu'un "sentiment d'appartenance est 11 % plus élevé pour les équipes flexibles par rapport aux équipes à plein temps au bureau."
Bien que les facteurs qui influencent l'appartenance des employés nécessitent une plus grande base de recherche, je prédis que ces facteurs iront au-delà du "travail de n'importe où" pour encourager d'autres formes de choix des employés.
Si "la flexibilité est incontournable," selon Kupp, "ce qui compte maintenant, c'est la confiance."
"Faire confiance aux employés ne coûte rien," a partagé Mai Ton, CHRO en résidence chez Charter. En théorie, c'est vrai. Mais un manque distinct de confiance a entraîné la surveillance de la productivité et un travail performatif. Si une culture organisationnelle de confiance est nécessaire pour une véritable flexibilité et un sentiment d'appartenance, les dirigeants et les employés doivent auditer leur impulsion réactive à conserver l'information institutionnelle.
Pénurie d'attention et menace
Nous savons que lorsque l'information abonde, l'attention humaine devient rare. "La ressource la plus rare que nous avons n'est pas l'argent et ce n'est pas le temps. C'est l'attention," a déclaré Didier Elzinga, PDG de Culture Amp. Ainsi, même si la purge des réunions inutiles de nos calendriers est une étape essentielle, nos esprits sont toujours distraits et diffus. Dit autrement, nous sommes dans une "crise de l'énergie humaine," selon Colette Stallbaumer, Directrice générale chez Microsoft 365 et Future of Work.
À l'ère de l'"activisme des employés," les dirigeants sont souvent tenus de partager leurs opinions sur des questions sociales et mondiales qui peuvent ne pas avoir d'impact sur leur entreprise. De plus, la culture du hustle et la connexion numérique permanente mettent nos corps dans une réponse de lutte, de fuite ou de gel sans notre consentement. Avec l'attention de la direction tirée dans de nouvelles directions, il est plus important que jamais d'établir des processus de communication transparents et responsables (par exemple, partager régulièrement les finances de l'entreprise ou de manière autogérée).
Ces rituels de communication établissent la confiance avec les employés au fil du temps pour trois raisons. Tout d'abord, parce qu'ils n'incluent pas toujours de "bonnes nouvelles". Deuxièmement, ils créent des systèmes d'écoute fiables pour que les employés partagent leurs retours et leurs questions. Enfin, ils établissent la confiance car ils évoluent avec la culture d'une entreprise.
Les managers sont votre meilleure prévention contre le burn-out
Le modèle de leadership et de gestion est une stratégie de longue date dans la gestion du changement. Les employés quittent ou restent dans une entreprise à cause de leur gestionnaire. Pourtant, le co-fondateur de Charter Kevin Delaney a souligné que la gestion intermédiaire est souvent la couche sur le billot lorsque des consultants sont engagés.
Si l'attention des managers est divisée (et menacée) et que les managers ne sont pas intégrés intentionnellement—et plus important encore, réintégrés—l'énergie est épuisée. Lorsque l'on a demandé des croissances durables, Elzinga estime que le cœur des "entreprises qui réussiront dans un environnement de connaissance [est] la culture." On peut en conclure que si les organisations ne se concentrent pas sur le soutien et la création de confiance avec les gestionnaires, les rapports directs en sont impactés, et la culture institutionnelle est en hémorragie.
Alors que nous planifions les stratégies de travail et de personnes pour l'année fiscale prochaine, prêtant attention à notre attention ainsi qu'à nos processus de communication et de connexion. Alors que le travail hybride est juste du travail, les organisations doivent être hyper-intentionnelles et délibérées sur la manière et la raison pour laquelle nous demandons aux managers de participer à notre culture d'entreprise.
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