La semana pasada tuve el placer de sentarme con Roz Greenfield, cofundadora y directora de habilitación en Level213, para hablar sobre cómo los programas de "habilitación" tradicionales están quedando cortos y están costando a las empresas ingresos. Roz es una experta en habilitación; después de una exitosa carrera como representante de ventas y gerente de ventas, pasó 10 años en habilitación de ventas para empresas tecnológicas, desarrollando y capacitando equipos de ventas superiores en Oracle, Optimizely y varias otras empresas.

Roz y yo cubrimos mucho terreno, incluyendo cómo empoderar a todos los equipos que están en contacto con el cliente (Ventas, Éxito y Soporte) para aumentar los ingresos y mejorar la experiencia del cliente, maneras tácticas de medir el ROI del empoderamiento de ingresos, y la importancia de un conocimiento centralizado, verificado y fácilmente accesible para los programas de empoderamiento.

Para aquellos de ustedes que se perdieron el seminario web en vivo, la grabación está disponible a continuación, junto con una transcripción de nuestra conversación.

¡Gracias por unirte a mí, Roz! Has estado habilitando y empoderando equipos de ventas y de mercado durante más de una década, pero antes de eso, fuiste un representante y gerente de ventas de alto rendimiento. ¿Cómo era la habilitación de ventas cuando eras un representante?

Era un mundo muy diferente entonces. La habilitación de ventas realmente no era algo en lo que se pensara cuando empecé en ventas. Mi "capacitación" consistía en que mi gerente me sentara y me enseñara cómo abordaba los tratos y compartiera un conocimiento de producto ad hoc que vivía en su cabeza. Tenía que tomar cualquier información que pudiera obtener de quienes me rodeaban y aplicarla a mí mismo. No había un centro de recursos para buscar, nada estaba digitalizado, así que llevaba un pequeño cuaderno lleno de la información que necesitaba. Eventualmente, el proceso de capacitación evolucionó para incluir entrenamientos en vivo y QBRs, pero ciertamente no había una función completa de habilitación o centro de recursos para nosotros.

Es muy interesante ver lo lejos que hemos llegado. ¿Qué te atrajo originalmente a cambiarte a la habilitación de ventas? ¿Y cómo era tu primer rol en esa capacidad?

Cuando era gerente de ventas, me intrigó mucho encontrar maneras de hacer que mi equipo tuviera éxito. Trabajando con un grupo de AEs con diferentes personalidades y estilos de venta, me di cuenta de que 1) no todos los representantes eran exitosos vendiendo de la misma manera y necesitaba apoyar a cada uno para maximizar sus estilos, y 2) que los representantes necesitaban tener un marco y recursos a los que pudieran referirse en momentos de necesidad.

Me desafié a hacer que cada representante se sintiera cómodo y tuviera éxito vendiendo basado en sus propias personalidades. Y traté de documentar tanto como pudiera en la intranet de la empresa para que todos tuvieran lo que necesitaban. Cuanto más hacía eso, más disfrutaba la capacitación y habilitación sobre las responsabilidades diarias de un gerente de ventas. Afortunadamente, mi jefe en ese momento reconoció que mis equipos estaban realmente bien capacitados y habilitados, y me dio la oportunidad de pasar a un rol de capacitación/mentoría y nunca miré hacia atrás.

¿Cuáles son algunas formas notables en las que la habilitación ha florecido y cambiado, y cómo has adaptado tu rol a lo largo de los años?

La habilitación ha evolucionado de un entrenamiento de ventas mayormente en vivo a una habilitación completa, proporcionando a los representantes los recursos y herramientas para ser productivos. A medida que la información se hacía disponible al alcance de los compradores, las empresas comenzaron a reconocer que sus representantes de ventas también necesitaban tener acceso a la información al alcance de la mano. Quedó claro que no se trataba solo de la capacitación que necesitan los representantes, sino también de los recursos. Evolucionó de "capacitación en ventas" a "habilitación de ventas".

Y ahora, está avanzando hacia "habilitación para ir al mercado". Las empresas están reconociendo que todos en roles de contacto con el cliente necesitan tener el mismo nivel de habilitación que el personal de ventas. Las personas de ventas fueron a menudo las primeras en las que las empresas se centraron para habilitar porque son quienes generan ingresos, pero el post-venta también genera ingresos y la retención es igualmente importante para los ingresos como lo que estás trayendo a la puerta. Entonces, ha evolucionado de la capacitación de ventas a la habilitación de ventas, a la habilitación para ir al mercado, y las empresas ahora están mirando el panorama completo de lo que todos los individuos de contacto con el cliente necesitan para tener éxito.

Creo que muchas organizaciones todavía están tratando de averiguar quién debería poseer la habilitación/empoderamiento de esos diferentes equipos.

¿Debería ser un equipo de empoderamiento que sirva a todos esos equipos de contacto con el cliente, o como los llamamos en Guru, el Equipo de Ingresos? ¿O debería cada componente del equipo de ingresos tener una función de habilitación dedicada?

Es interesante, porque he visto cómo esto evoluciona. Lo que a menudo veo es que las empresas comienzan solo con la habilitación de ventas y luego los roles comienzan a entrelazarse, y de repente alguien se pregunta "¿Qué pasa con nuestro equipo de CSM? ¿Qué pasa con el soporte?" y evoluciona a partir de ahí. Están realmente mirándolo como habilitación para ir al mercado, y dependiendo del tamaño de la empresa, podría haber alguien que mire la función de habilitación general con diferentes miembros del equipo enfocados en ramas individuales. Hay ciertas cosas que todos necesitan saber, como la incorporación, así que tiene sentido comenzar con un programa de habilitación centralizado que se divide en capacitación específica por rol.

Muchos líderes de habilitación luchan con cómo medir mejor los impactos comerciales de sus programas.

¿Cuáles son las métricas más importantes a rastrear, desde tu punto de vista, y puedes compartir algunos consejos sobre cómo instrumentar, medir e informar sobre las métricas KPI de habilitación?

Las personas en habilitación piensan mucho en esto porque hay muchos factores para que los equipos de ir al mercado sean exitosos. Creo que los interesados deberían ser quienes determinen qué en el negocio están tratando de impactar y cuáles son las métricas que se relacionan con ese objetivo. Las métricas a rastrear variarán según el programa e iniciativa, pero deberían ser algo en lo que la capacitación pueda tener un impacto y un área donde podemos ver una diferencia entre antes y después y medir a lo largo del tiempo. Lo más importante es mirar el impacto a largo plazo, de trimestre en trimestre, no solo a corto plazo.

A partir de ahí, acordamos qué métricas indicarían que la aguja está moviéndose y el tiempo que necesitaremos medir la diferencia para el impacto de habilitación. Por ejemplo:

• Incorporación de nuevos empleados: tiempo para adaptarse, tiempo para cerrar el primer trato
• Capacitación en habilidades blandas: días en etapa, tamaño del trato, duración del ciclo de ventas
• Capacitación en productos: número de tratos en la pipeline con el nuevo producto, número de nuevos tratos cerrados con el producto, tamaño de nuevo trato del producto

Entonces, necesitas elegir métricas que sean medibles y que tengan la capacidad de impactar en el negocio, pero también necesitas decirles a los interesados que sean conscientes de que hay muchos factores que influyen en la productividad de un equipo de ir al mercado, muchos de los cuales están fuera del control del equipo de habilitación. Necesitas mantener la imagen más grande de por qué los números son lo que son, porque no se correlacionará al 100% con la capacitación.

He oído que los equipos utilizan un puntaje neto de promotor interno (NPS) para preguntar "¿Los equipos destinados a beneficiarse de esta capacitación encontraron valor en ella?". ¿Has visto que medidas cualitativas como esa funcionen?

Me alegra mucho que hayas hecho esa pregunta, porque vas a tener las métricas comerciales de las que hablé, pero también tendrás cosas subjetivas como el NPS interno y la retención de empleados. ¿Qué tan probable es que los empleados recomienden a alguien a la empresa? ¿Tienen confianza en la empresa los empleados? ¿Están orgullosos de usar el producto?

Muchas empresas utilizan su programa de incorporación para atraer buen talento, diciéndoles "Te habilitaremos. Te capacitaremos." Así que sí, definitivamente necesitas medir la satisfacción interna también.

Correcto, porque hay un impacto financiero allí. Si estás incorporando personas y luego las pierdes, estás perdiendo valor y dinero.

Algo que me gusta ver es el valor de por vida de un representante que incorporamos. Si tienes un ciclo de trato de 6-10 meses, un representante probablemente no está generando dinero para la empresa hasta que ha estado allí durante 8-12 meses. Si estás constantemente cambiando de personal, nunca verás el ROI a través de nuevas contrataciones. ¿Es lo suficientemente fuerte el programa de incorporación como para que los nuevos empleados puedan adaptarse, quedarse y ser productivos 2 años después? Cuánto tiempo se quedan las personas en la empresa en función de los recursos que proporcionamos a través de la habilitación y el empoderamiento es una métrica realmente importante a rastrear.

Cambiando un poco de tema, muchas personas piensan en la habilitación de ventas como simplemente apoyar al equipo de ventas. Pero tu práctica de consultoría realmente examina más holísticamente todos los equipos de ir al mercado o de ingresos y se concentra en cómo podemos empoderar a todos ellos para que tengan éxito.

¿Por qué es importante ir más allá de las ventas y empoderar a todos los equipos que están en contacto con el cliente?

Me alegra decir que la industria está evolucionando, y que las empresas están comenzando a verlo como habilitación de ingresos y no solo como habilitación de ventas. Creo que la razón por la que esto está evolucionando es porque el viaje del cliente es un bucle infinito. Los clientes están interesados en tu empresa, hacen investigaciones y entran en la evaluación de ventas, con suerte se convierten en clientes, y eventualmente, con suerte, crecen con tu empresa. A lo largo de este viaje, los clientes hablan con muchas personas diferentes en tu organización, pero para ellos, es solo tu empresa.

Los clientes hoy en día esperan que cualquiera con quien interactúen durante su viaje del cliente, tanto antes como después de las ventas, pueda proporcionar el mismo nivel de servicio y conocimiento. Realmente no les importa cuál sea el título de la persona en tu empresa o si están en el pre-venta o el post-venta. Esperan que todos sean capaces de ofrecerles lo que necesitan cuando lo necesitan, con el mismo nivel de servicio y experiencia.

Además, si tu producto es sólido y se expande, un cliente feliz querrá expandirse contigo. Los equipos de CSM son quienes están teniendo las conversaciones sobre adopción y uso y deberían ser los ojos y oídos de la organización para las oportunidades de crecimiento. El soporte interactúa a menudo con los clientes cuando están teniendo problemas, lo que puede resultar en una pérdida de clientes. O, el soporte habla con los clientes cuando están intentando utilizar la solución de una manera no prevista, pero sus problemas a menudo pueden resolverse con una solución adicional. Por lo tanto, la habilitación hoy en día debería incluir asegurar que todos los roles que están en contacto con el cliente tengan el conocimiento y los recursos y guías que necesitan para apoyar a los clientes, y sepan cómo y cuándo involucrar a otros miembros del equipo de cuentas. Necesitamos asegurarnos de que todos en nuestras organizaciones puedan hablar sobre los matices de nuestro servicio y proporcionar esa experiencia del cliente en un bucle infinito.

¿Cuáles son las implicaciones y riesgos asociados con enfocarse únicamente en la habilitación de ventas? ¿Además de la experiencia del cliente?

La primera que me viene a la mente es el crecimiento: los clientes pueden necesitar más asientos de tu producto o características adicionales. Muy a menudo hay dinero que se deja sobre la mesa en términos de expansión y crecimiento. Por lo general, las personas que están hablando con los clientes y trabajando en adopción y uso están en el lado de post-venta de la casa. Eso es fruta fácil en términos de crecimiento. Quieres asegurarte de que tus individuos de post-venta puedan reconocer oportunidades de crecimiento y tengan las habilidades que necesitan para aprovecharlas.

Lo segundo es la pérdida de clientes: si los clientes están insatisfechos con el producto o no lo están usando, ¿están las personas con las que están hablando en tu organización capacitadas para reconocer el potencial de pérdida de clientes y solucionarlo?

Si tu empresa no está mirando estas oportunidades de crecimiento y reconociendo la pérdida de clientes antes de que suceda, no solo estás dejando dinero sobre la mesa, sino que también estás perdiendo clientes en el backend. Tu base de clientes existente debería ser tus mayores defensores. Los clientes existentes son lo primero que se me ocurre en términos de impactos financieros de no habilitar a tus representantes de post-venta.

Para las empresas que actualmente no tienen una función de habilitación y tienen la esperanza de comenzar, ¿cómo piensas en las habilidades y experiencias necesarias para un rol de habilitación?

Las empresas deberían responder a la pregunta de qué necesita cada rol en términos de herramientas, procesos, recursos, capacitación, etc. para poder apoyar a sus clientes en el lugar del viaje donde interactúan con el cliente. Una contratación de habilitación necesita compartir información a través de roles para que todos tengan acceso a datos de interacción con el cliente y estén al tanto de la guía y el proceso para trabajar sin problemas como equipo de cuentas. Cuanto más consistente y escalable sea la infraestructura, más ágiles y efectivas podrán ser las equipos.

Es útil si la persona ha estado en un rol de contacto con el cliente anteriormente. Tienen que ser capaces de ponerse el sombrero de soporte, el sombrero de éxito, un sombrero de ventas. Tienen que considerar las funciones diarias y necesidades de cada rol, y luego ser el enlace entre la dirección de primera línea y otros roles de apoyo para asegurar que cada rol tenga el conocimiento, habilidades y recursos que necesitan para llevar a cabo su día a día apoyando a los clientes.

Además de empoderar a las personas de primera línea (ventas, soporte, éxito), ¿cómo deberían pensar las personas en empoderar al equipo de liderazgo?

Me encanta esa pregunta porque veo que la habilitación y el empoderamiento tienen tres patas distintas: el equipo de empoderamiento, el individuo empoderado y el gerente. Algo que he aprendido a hacer al implementar una nueva iniciativa es capacitar primero a los líderes. Obtén su apoyo y establece lo que están tratando de lograr. Formar a los líderes les enseña lo que realmente se necesita para empoderar a alguien, y si no pueden hablar con conocimiento sobre lo que estás habilitando, la capacitación morirá poco después de ser introducida.

También es crucial que los empleados vean que algo es importante para su gerente. Cuando los líderes de ventas completan la capacitación junto con sus informes, los representantes de nivel inferior comprenden la importancia y piensan "Si mi gerente encontró el tiempo para hacer esto, tengo que encontrar el tiempo para hacer esto."

¿Dónde dentro del equipo de liderazgo has visto que se sitúe la habilitación y cuáles son las implicaciones de diferentes estructuras organizativas?

A menudo, la habilitación comienza bajo ventas y luego evoluciona a un rol más grande que se encuentra bajo un Director de Ingresos, un Director de Clientes, o incluso un Director de Operaciones. Creo que es realmente importante que los líderes de ventas y éxito del cliente vean la habilitación como un socio, así que recomiendo alinear estrechamente la habilitación con esos dos equipos en particular. Tener un CRO que supervise ventas, éxito, soporte, marketing y habilitación tiene mucho sentido.

Los representantes de ventas, éxito y soporte necesitan tener mucha información al alcance de la mano. Necesitan todo, desde cartas de batalla competitivas hasta nuevas versiones de características y todo lo que hay en medio.

Háblame sobre cuál es el rol del equipo de habilitación en reunir toda esa información para que esté disponible bajo demanda, no solo en una capacidad de capacitación.

Creo que la función de habilitación necesita hacerse cargo de poner esos recursos a disposición y dar orientación sobre lo que es importante. Necesitan trabajar con expertos en la materia (SMEs) para curar información, hacerla fácilmente disponible y mantenerla actualizada. Pero el proceso tiene que ser indoloro para los SMEs y las partes interesadas, para que puedan y quieran apoyarlo mientras hacen su trabajo diario.

Veo los roles de habilitación como curadores de museo: Cuando vas a un museo, tienes a tu artista que creó la obra real, y al curador que lo unió todo y desarrolló la historia de fondo de una manera que tenga sentido para los visitantes del museo. El artista no hace que la obra sea accesible para los visitantes, el curador lo hace. Pero sin el artista, no hay exposición. El papel de habilitación toma el arte del SME y curates el programa. Cuando la habilitación proporciona la infraestructura para apoyar esto, y lo hace fácil para los SMEs proporcionar recursos de confianza, todos ganan.

Y por eso uso Guru. Guru es una plataforma para que los SMEs compartan contenido, lo mantengan actualizado y confiable. Guru hace que todo sea fácil para todos, pero es mi trabajo asegurar que la información esté ahí.

De acuerdo. A medida que tu conocimiento crece, asegurarte de que esté actualizado es inmensamente importante, de lo contrario, perderás la confianza de tus equipos. Si alguien obtiene información y hay 5 versiones desactualizadas para elegir, la confianza en tus recursos caerá en picada. En Guru también nos enfocamos en hacer la información directamente disponible dentro de los flujos de trabajo de los representantes en lugar de obligarlos a ir de caza.

De cara al futuro, ¿cómo ves la habilitación continuando evolucionando y mejorando?

Con la IA y el ML volviéndose más prevalentes y sofisticados, habrá una expectativa por parte del cliente sobre la rapidez con la que obtienen sus respuestas. Cuando los clientes no están utilizando un bot sino hablando con un humano, esas expectativas de velocidad serán más altas. Tendremos que asegurarnos de que los humanos de ventas, soporte y éxito sean mucho mejores y capaces de pensar críticamente y lidiar con problemas complejos. Aprovechar la IA y el ML para habilitar funciones y permitir que tus humanos piensen críticamente y sean eficientes será enorme.

Hemos cubierto mucho terreno hoy, Roz. Si pudieras dejar a los espectadores con una clave fundamental, ¿cuál sería?

Piensa en la habilitación desde el punto de vista de tus clientes y su viaje. Pregunta: “¿Qué necesita el cliente y cuándo lo necesita?” Luego regresa a qué habilitación proporcionas a tus equipos de salida al mercado para apoyar las necesidades del cliente. Piensa en la habilitación en términos de todo el conocimiento, recursos y habilidades que el humano en contacto con el cliente necesitará para estar en la primera línea de tu negocio.

No podría estar más de acuerdo. Nuestra última pregunta es divertida: si pudieras ser cualquier personaje ficticio - de un libro, película o programa de televisión - ¿quién serías y por qué?

MacKenzie "Mac" de The Newsroom de HBO: MacKenzie se esfuerza por devolver su estación a los días de las verdaderas transmisiones de noticias y está profundamente comprometida a informar objetivamente noticias precisas sin importar las consecuencias. Recuerdo sentir un pang de celos por su pasión y motivación.

¡Gran programa! Esto concluirá por hoy, Roz. Gracias de nuevo por acompañarnos. Para cualquier persona que quiera aprender más sobre Roz y su empresa Level213, visita level213.com.

Y asegúrate de sintonizar el próximo seminario web de Guru el jueves, 20 de septiembre con Will Foley, Director de Operaciones de Ingresos en Splash. Will y yo estaremos hablando sobre CX a lo largo del viaje del cliente. Contáctame si tienes alguna pregunta en canderson@getguru.com y espero verte en vivo la próxima semana.