La semaine dernière, j'ai eu le plaisir de m'asseoir avec Roz Greenfield, cofondatrice et responsable de l'habilitation chez Level213, pour discuter de la manière dont les programmes d’« habilitation » légataires échouent et font perdre des revenus aux entreprises. Roz est une experte en habilitation ; après une carrière réussie en tant que représentante des ventes et responsable commercial, elle a passé 10 ans dans l'habilitation des ventes pour des entreprises technologiques, développant et formant des équipes de vente supérieures chez Oracle, Optimizely, et plusieurs autres entreprises.

Roz et moi avons couvert beaucoup de sujets, y compris comment responsabiliser toutes les équipes en contact avec les clients (Ventes, Succès et Support) pour augmenter les revenus et améliorer l'expérience client, des moyens tactiques de mesurer le ROI de l’habilitation des revenus, et l'importance d'une connaissance centralisée, vérifiée et facilement accessible pour les programmes d'habilitation.

Pour ceux d'entre vous qui ont manqué le webinaire en direct, l'enregistrement est disponible ci-dessous, ainsi qu'une transcription de notre conversation.

Merci de m'avoir rejoint, Roz ! Vous habilitez et autonomisez les équipes de vente et de mise sur le marché depuis plus de dix ans, mais avant cela, vous étiez une représentante des ventes et responsable performante. À quoi ressemblait l'habilitation des ventes lorsque vous étiez représentante ?

C'était un monde très différent à l'époque. L'habilitation des ventes n'était pas vraiment une chose lorsque j'ai commencé dans la vente. Ma « formation » consistait à ce que mon responsable me fasse asseoir et m'enseigne comment il abordait les affaires et partageait des connaissances sur les produits ad hoc qui étaient dans sa tête. Je devais tirer tout ce que je pouvais des personnes autour de moi et l'appliquer à moi-même. Il n'y avait pas de centre de ressources à rechercher, rien n'était numérisé, donc je traînais un petit carnet rempli des informations dont j'avais besoin. Finalement, le processus de formation a évolué pour inclure des formations en direct et des QBR, mais il n'y avait certainement pas de fonction complète d'habilitation ou de centre de ressources pour nous.

C'est tellement intéressant de voir à quel point les choses ont évolué. Qu'est-ce qui vous a initialement attiré vers le passage à l'habilitation des ventes ? Et à quoi ressemblait votre premier rôle dans cette capacité ?

Lorsque j'étais responsable commercial, je suis devenue très intriguée par les moyens de rendre mon équipe performante. Travaillant avec un groupe de commerciaux avec des personnalités et des styles de vente différents, j'ai réalisé que 1) tous les représentants n'étaient pas réussis à vendre de la même manière et que je devais soutenir chacun d'eux pour maximiser leur style, et 2) que les représentants avaient besoin d'un cadre et de ressources auxquelles ils pouvaient se référer en cas de besoin.

Je me suis défiée de rendre chaque représentant à l'aise et performant en vendant selon leurs propres personnalités. Et j'ai essayé de documenter autant que je pouvais sur l'intranet de l'entreprise afin que tout le monde ait ce dont il avait besoin. Plus je faisais cela, plus j'appréciais l'habilitation et la formation par rapport aux responsabilités quotidiennes d'un responsable commercial. Heureusement, mon patron de l'époque a reconnu que mes équipes étaient vraiment bien formées et habilitées, et il m'a donné l'opportunité de passer à un rôle de formation/de coaching et je n'ai jamais regardé en arrière.

Quelles sont les quelques façons notables par lesquelles l'habilitation a fleuri et changé, et comment avez-vous adapté votre rôle au fil des ans ?

L'habilitation a évolué d'une formation commerciale principalement en direct à une habilitation complète, fournissant aux représentants les ressources et les outils pour être productifs. Au fur et à mesure que les informations devenaient accessibles aux acheteurs, les entreprises ont commencé à reconnaître que leurs représentants des ventes devaient également avoir accès aux informations à portée de main. Il est devenu clair que ce n'était pas seulement sur la formation dont les représentants avaient besoin, mais aussi sur les ressources. Cela a évolué d'« entraînement des ventes » à « habilitation des ventes ».

Et maintenant, cela évolue vers « habilitation go-to-market ». Les entreprises réalisent que tout le monde dans les fonctions en contact avec les clients a besoin du même niveau d'habilitation que les vendeurs. Les vendeurs étaient souvent les premiers à qui les entreprises ont cherché à accorder des habilitations parce qu'ils génèrent des revenus, mais le post-vente génère également des revenus et la fidélisation est tout aussi importante pour les revenus que ce que vous apportez. Ainsi, cela a évolué de la formation en vente à l'habilitation des ventes à l'habilitation go-to-market, et les entreprises examinent maintenant l'ensemble du tableau de ce dont tous les individus en contact avec les clients ont besoin pour réussir.

Je pense que beaucoup d'organisations essaient encore de comprendre qui devrait posséder l'habilitation/l’autonomisation de ces différentes équipes.

Devrait-il s'agir d'une seule équipe d'habilitation qui dessert toutes ces équipes en contact avec les clients, ou comme nous les appelons chez Guru, l'Équipe de Revenus ? Ou chaque composant de l'équipe de revenus devrait-il avoir une fonction d'habilitation dédiée ?

C'est intéressant, car j'ai vu cela évoluer. Ce que je vois souvent, c'est que les entreprises commencent uniquement par l'habilitation des ventes et puis les rôles commencent à s'entrelacer, et tout à coup quelqu'un se demande « Qu'en est-il de notre équipe CSM ? Qu'en est-il du support ? » et cela évolue à partir de là. Ils voient vraiment cela comme une habilitation go-to-market, et en fonction de la taille de l'entreprise, cela pourrait être quelqu'un qui examine la fonction globale d'habilitation avec différents membres de l'équipe se concentrant sur des branches individuelles. Il y a certaines choses que tout le monde doit savoir, comme l'intégration, donc il est logique de commencer par un programme d'habilitation centralisé qui se divise ensuite en formation spécifique au rôle.

Beaucoup de responsables de l'habilitation ont du mal à mesurer les impacts commerciaux de leurs programmes.

Quels sont les critères les plus importants à suivre, selon vous, et pouvez-vous partager des conseils sur la manière d'instrumenter, de mesurer et de faire rapport sur les métriques KPI d'habilitation ?

Les personnes dans l'habilitation pensent beaucoup à cela parce qu'il y a de nombreux facteurs pour que les équipes go-to-market réussissent. Je crois que les parties prenantes devraient déterminer ce qu'elles essaient d'impacter dans l'entreprise, et quels sont les critères qui se rapportent à cet objectif. Les critères à suivre varient selon les programmes et les initiatives, mais ils devraient être quelque chose sur lequel la formation peut avoir un impact et un domaine où nous pouvons voir un delta entre avant et après, et mesurer dans le temps. La chose la plus importante est de regarder l'impact sur le long terme, trimestre après trimestre, et pas seulement à court terme.

À partir de là, nous convenons des critères qui indiqueraient que la situation évolue et le délai dont nous aurons besoin pour mesurer le delta de l'impact de l'habilitation. Par exemple :

• Intégration des nouvelles recrues : temps de montée en charge, temps jusqu'à la première affaire conclue
• Formations aux compétences douces : jours en scène, taille des affaires, durée du cycle de vente
• Formations sur les produits : nombre d'affaires dans le pipeline avec le nouveau produit, nombre d'affaires de nouveaux produits signées, taille de l'affaire de nouveaux produits

Ainsi, vous devez choisir des critères qui sont mesurables et qui peuvent avoir un impact sur l'entreprise, mais vous devez également dire aux parties prenantes de garder à l'esprit qu'il y a de nombreux facteurs qui entrent en jeu pour que l'équipe go-to-market soit productive, dont beaucoup échappent au contrôle de l'équipe d'habilitation. Vous devez garder à l'esprit la vue d'ensemble de pourquoi les chiffres sont ce qu'ils sont, car il n'y aura pas 100 % de corrélations avec la formation.

J'ai entendu parler d'équipes utilisant un score net promoteur interne (NPS) pour demander « Les équipes censées bénéficier de cette formation y ont-elles trouvé de la valeur ? ». Avez-vous vu des mesures qualitatives comme cela fonctionner ?

Je suis vraiment heureux que vous ayez posé cette question, car vous aurez des critères commerciaux dont j'ai parlé, mais vous aurez également des éléments subjectifs tels que le NPS interne et la fidélisation des employés. Quelle est la probabilité que les employés recommandent quelqu'un à l'entreprise ? Les employés ont-ils confiance en l'entreprise ? Sont-ils fiers d'utiliser le produit ?

Beaucoup d'entreprises utilisent leur programme d'intégration pour attirer de bons talents, en leur disant « Nous vous habiliterons. Nous vous formerons. » Donc oui, vous devez absolument mesurer la satisfaction interne également.

D'accord, car cela a un impact financier. Si vous intégrez des personnes puis les perdez, vous perdez de la valeur et de l'argent.

Quelque chose que j'aime à considérer est la valeur à vie d'un représentant que nous avons intégré. Si vous avez un cycle d'affaires de 6 à 10 mois, il est probable qu'un représentant ne rapporte aucun bénéfice à l'entreprise tant qu’il n'est pas là depuis 8 à 12 mois. Si vous vous débarrassez constamment des gens, vous ne verrez jamais le ROI à travers les nouvelles recrues. Donc, le programme d'intégration est-il suffisamment solide pour que les nouvelles recrues puissent s'installer et rester productives deux ans plus tard ? La durée de séjour des personnes dans l'entreprise en fonction des ressources que nous fournissons à travers l'habilitation et l'autonomisation est une métrique très importante à suivre.

Passons à quelque chose d'autre, beaucoup de gens considèrent l'habilitation des ventes comme juste un soutien à l'équipe de vente. Mais votre pratique de conseil se concentre vraiment de manière plus holistique sur toutes les équipes go-to-market ou de revenus et se concentre sur la manière dont nous pouvons les autonomiser toutes pour réussir.

Pourquoi est-il important d'aller au-delà des ventes et d'autonomiser toutes les équipes en contact avec les clients ?

Je suis heureux de dire que l'industrie évolue, et que les entreprises commencent à le voir comme l'habilitation des revenus et pas seulement l'habilitation des ventes. Je pense que la raison pour laquelle cela évolue est que le parcours client est une boucle infinie. Les clients s'intéressent à votre entreprise, ils font des recherches et entrent dans l'évaluation des ventes, espérons-le, ils deviennent clients, et puis finalement, espérons-le, ils grandissent avec votre entreprise. Au cours de ce parcours, les clients parlent à de nombreuses personnes différentes dans votre organisation, mais pour eux, c'est juste votre entreprise.

Aujourd'hui, les clients s'attendent à ce que quiconque interagisse avec eux au cours de leur parcours client, tant avant qu'après la vente, soit capable de fournir le même niveau de service et de connaissance. Ils se foutent de ce que le titre de la personne dans votre entreprise est ou si elle est en pré-vente ou en post-vente. Ils s'attendent à ce que tout le monde soit capable de leur fournir ce dont ils ont besoin, quand ils en ont besoin, avec le même niveau de service et d'expertise.

De plus, si votre produit est solide et en expansion, un client heureux voudra s’étendre avec vous. Les équipes CSM sont celles qui ont des conversations sur l’adoption et l'utilisation et devraient être les yeux et les oreilles de l'organisation pour les opportunités de croissance. Le support interagit souvent avec les clients lorsqu'ils rencontrent des problèmes, ce qui peut conduire à une désinstallation. Ou, le support parle aux clients lorsqu'ils essaient de configurer la solution pour qu'elle soit utilisée d'une manière non prévue, mais leurs problèmes peuvent souvent être résolus avec une solution complémentaire. Par conséquent, l'habilitation aujourd'hui devrait inclure la garantie que tous les rôles en contact avec les clients aient les connaissances, les ressources et les playbooks dont ils ont besoin pour soutenir les clients, et sachent comment et quand faire appel à d'autres membres de l'équipe de compte. Nous devons nous assurer que tous les membres de nos organisations peuvent parler des nuances de notre service et fournir cette expérience client fluide et en boucle infinie.

Quelles sont les implications et les risques associés à se concentrer uniquement sur l'habilitation des ventes ? À part l'expérience client ?

Le premier qui vient à l'esprit est la croissance : les clients peuvent avoir besoin de plus de places pour votre produit ou de fonctionnalités supplémentaires. Il y a très souvent de l'argent laissé sur la table en termes d'expansion et de croissance. Généralement, les personnes qui parlent aux clients et travaillent sur l’adoption et l'utilisation sont du côté post-vente. C'est un fruit à portée de main en termes de croissance. Vous voulez vous assurer que vos personnes post-vente sont capables de reconnaître les opportunités de croissance et ont les compétences dont elles ont besoin pour les exploiters.

Le deuxième est le taux de désabonnement : si les clients sont insatisfaits du produit ou ne l'utilisent pas, les personnes à qui ils parlent dans votre organisation sont-elles formées pour reconnaître le potentiel de désabonnement et le corriger ?

Si votre entreprise ne tient pas compte de ces opportunités de croissance et ne reconnaît pas le désabonnement avant qu'il ne se produise, vous ne laissez pas seulement de l'argent sur la table, vous perdez également des clients en arrière-plan. Votre base de clients existante devrait être vos plus grands défenseurs. Les clients existants sont les premières choses qui me viennent à l'esprit en termes d'impacts financiers du fait de ne pas habiliter vos représentants post-vente.

Pour les entreprises qui n'ont pas encore de fonction d'habilitation et espèrent commencer, comment pensez-vous aux compétences et à l'expérience nécessaires pour un rôle d'habilitation ?

Les entreprises devraient répondre à la question de ce dont chaque rôle a besoin en termes d'outils, de processus, de ressources, de formation, etc. pour soutenir leurs clients au moment où ils interagissent avec le client. Une embauche pour l'habilitation doit partager des informations entre les rôles afin que tout le monde ait accès aux données d'interaction client et soit au courant du playbook et du processus pour travailler de manière fluide en tant qu'équipe de compte. Plus l'infrastructure est cohérente et évolutive, plus les équipes peuvent être agiles et efficaces.

Il est utile que la personne ait déjà occupé un rôle en contact avec le client. Elle doit être capable de revêtir un chapeau de support, un chapeau de succès, un chapeau de vente. Elle doit prendre en compte les fonctions et les besoins quotidiens de chaque rôle, puis être l'interface entre la direction de première ligne et d'autres rôles de soutien pour s'assurer que chaque rôle ait les connaissances, les compétences et les ressources dont ils ont besoin pour mener à bien leur travail quotidien au soutien des clients.

En plus d'habiliter les employés de première ligne (ventes, support, succès), comment les gens devraient-ils penser à l'habilitation de l'équipe de direction ?

J'adore cette question parce que je vois l'habilitation et l'autonomisation avoir trois piliers distincts : l'équipe d'habilitation, l'individu qui est habilité et le manager. Quelque chose que j'ai appris à faire lorsque je mets en œuvre une nouvelle initiative est de former d'abord les dirigeants. Obtenez leur adhésion et déterminez ce qu'ils essaient d'accomplir. Former les dirigeants leur apprend ce qu'il faut vraiment pour autonomiser quelqu'un, et s'ils ne sont pas capables de parler intelligemment de ce que vous habilitez, la formation mourra peu de temps après son introduction.

Il est également crucial que les employés voient que quelque chose est important pour leur manager. Lorsque les responsables des ventes terminent la formation avec leurs employés, les représentants de niveaux inférieurs saisissent l'importance et pensent « Si mon manager a trouvé le temps de le faire, je dois trouver le temps de le faire. »

Où au sein de l'équipe dirigeante avez-vous vu l'habilitation se situer et quelles sont les implications de différentes structures organisationnelles ?

Très souvent, l'habilitation commence sous les ventes puis évolue vers un rôle plus important qui est sous un directeur commercial, un directeur du succès client, ou même un directeur des opérations. Je pense qu'il est vraiment important que les dirigeants des ventes et du succès client voient l'habilitation comme un partenaire, donc je recommande de bien aligner l'habilitation avec ces deux équipes en particulier. Avoir un directeur commercial qui supervise les ventes, le succès, le support, le marketing et l'habilitation a beaucoup de sens.

Les représentants des ventes, du succès et du support doivent avoir beaucoup d'informations à portée de main. Ils ont besoin de tout, des cartes de bataille concurrentielles aux nouvelles fonctionnalités et tout ce qu'il y a entre les deux.

Parlez-moi du rôle de l'équipe d'habilitation dans la gestion de toutes ces informations afin qu'elles soient disponibles à la demande, pas seulement dans une capacité de formation.

Je pense que la fonction d'habilitation doit s'occuper de rendre ces ressources disponibles et donner des conseils sur ce qui est important. Ils doivent travailler avec des experts en la matière (EMM) pour recueillir des informations, les rendre facilement disponibles et les maintenir à jour. Mais le processus doit être sans douleur pour les EMM et les parties prenantes afin qu'ils puissent et voudront le soutenir tout en faisant leur travail quotidien.

Je vois les rôles d'habilitation comme des conservateurs de musée : Quand vous allez dans un musée, vous avez votre artiste qui a créé l'œuvre, et le conservateur qui a tout assemblé et développé l'histoire de manière à ce que cela ait du sens pour les visiteurs du musée. L'artiste ne rend pas l'œuvre accessible aux visiteurs, le conservateur le fait. Mais sans l'artiste, il n'y a pas d'exposition. Le rôle d'habilitation prend l'art de l'EMM et organise le programme. Lorsque l'habilitation fournit l'infrastructure pour soutenir cela, et le rend facile pour les EMM de fournir des ressources fiables, tout le monde en bénéficie.

Et c'est pourquoi j'utilise Guru. Guru est une plate-forme pour les EMM pour partager du contenu, le garder à jour et maintenir sa fiabilité. Guru facilite la vie de tout le monde, mais c'est mon travail de m'assurer que l'information soit présente.

D'accord. Au fur et à mesure que vos connaissances grandissent, veiller à ce qu'elles soient à jour est d'une importance immense, sinon vous allez perdre la confiance de vos équipes. Si quelqu'un extrait des informations et qu'il y a 5 versions obsolètes parmi lesquelles choisir, la confiance dans vos ressources va s'effondrer. Chez Guru, nous nous concentrons également sur la rendre l'information directement disponible dans les workflows des représentants plutôt que de les forcer à aller à la chasse pour cela.

En regardant vers l'avenir, comment voyez-vous l'habilitation continuer à évoluer et à s'améliorer ?

Avec l'IA et le ML devenant plus présents et sophistiqués, il y aura une attente du client quant à la rapidité avec laquelle il obtient ses réponses. Lorsque les clients n'utilisent pas un robot mais parlent à un humain, cette attente de rapidité sera plus élevée. Nous devons nous assurer que les humains des ventes, du support et du succès soient bien supérieurs et capables de penser de manière critique et de gérer des problèmes complexes. Exploiter l'IA et le ML pour habiliter les fonctions et permettre à vos humains de penser de manière critique et d'être efficaces sera énorme.

Nous avons couvert beaucoup de terrain aujourd'hui, Roz. Si vous pouviez laisser aux téléspectateurs une idée clé, quelle serait-elle ?

Pensez à l'habilitation du point de vue de vos clients et de leur parcours. Demandez : « De quoi le client a-t-il besoin et quand en a-t-il besoin ? » Puis revenez sur ce que vous mettez à disposition de vos équipes commerciales pour soutenir les besoins des clients. Pensez à l'habilitation en termes de toutes les connaissances, ressources et compétences dont l'humain en contact avec le client aura besoin pour être en première ligne de votre entreprise.

Je ne pourrais pas être plus d'accord. Notre dernière question est une drôle de question : si vous pouviez être n'importe quel personnage fictif - d'un livre, d'un film ou d'une émission de télévision - qui seriez-vous, et pourquoi ?

MacKenzie "Mac" de HBO's The Newsroom : MacKenzie s'efforce de ramener sa chaîne aux jours des vraies émissions de nouvelles et est fermement engagée à rapporter des nouvelles précises objectivement peu importe les conséquences. Je me souviens avoir ressenti une pointe de jalousie pour sa passion et son énergie.

Super émission ! Cela conclura notre session d'aujourd'hui, Roz. Merci encore de vous être joint à nous. Pour ceux qui souhaitent en savoir plus sur Roz et sa société Level213, consultez level213.com.

Et assurez-vous de suivre le prochain webinaire de Guru le jeudi 20 septembre avec Will Foley, directeur des opérations de revenus chez Splash. Will et moi parlerons de l'expérience client tout au long du parcours client. Contactez-moi avec vos questions à canderson@getguru.com et j'espère vous voir en direct la semaine prochaine !