Na semana passada, tive o prazer de me sentar com Roz Greenfield, Co-fundadora e Chief Enablement Officer da Level213, para falar sobre como os programas de "capacitação" legado estão ficando aquém e custando receita às empresas. Roz é uma especialista em capacitação; após uma carreira de sucesso como uma representante de vendas de alto desempenho e gerente de vendas, ela passou 10 anos em capacitação de vendas para empresas de tecnologia, desenvolvendo e treinando equipes de vendas superiores na Oracle, Optimizely e várias outras empresas.

Roz e eu abordamos muitos assuntos, incluindo como capacitar todas as equipes que estão em contato com os clientes (Vendas, Sucesso e Suporte) para aumentar a receita e melhorar a experiência do cliente, formas táticas de medir o ROI da capacitação de receita, e a importância de um conhecimento centralizado, verificado e facilmente acessível nos programas de capacitação.

Para aqueles que perderam o webinar ao vivo, a gravação está disponível abaixo, junto com um transcript da nossa conversa.

Obrigado por se juntar a mim, Roz! Você tem capacitado e empoderado equipes de vendas e go-to-market por mais de uma década, mas antes disso, você foi uma representante e gerente de vendas de alto desempenho. Como era a capacitação em vendas quando você era uma representante?

Era um mundo muito diferente naquela época. A capacitação em vendas não era realmente uma coisa quando eu comecei na área. Meu "treinamento" consistia em meu gerente me sentar e me ensinar como ele abordava os negócios e compartilhar conhecimentos de produtos que ele tinha na cabeça. Eu tinha que aproveitar qualquer insight que pudesse obter das pessoas ao meu redor e aplicá-los a mim mesma. Não havia centro de recursos para pesquisar, nada era digitalizado, então eu carregava um caderninho cheio das informações que precisava. Eventualmente, o processo de treinamento evoluiu para incluir treinamentos ao vivo e QBRs, mas certamente não havia uma função completa de capacitação ou centro de recursos para nós.

É muito interessante ver o quanto as coisas evoluíram. O que inicialmente te atraiu para mudar para a capacitação em vendas? E como era seu primeiro papel nessa função?

Quando eu era gerente de vendas, fiquei muito intrigada com as formas de fazer minha equipe ter sucesso. Trabalhando com um grupo de AEs com diferentes personalidades e estilos de venda, percebi que 1) nem todos os representantes eram bem-sucedidos vendendo da mesma forma e eu precisava apoiar cada um para maximizar seus estilos, e 2) que os representantes precisavam ter uma estrutura e recursos aos quais pudessem se referir em momentos de necessidade.

Desafiei a mim mesma a fazer cada representante confortável e bem-sucedido vendendo com base em suas próprias personalidades. E eu tentei documentar o máximo que pude na intranet da empresa para que todos tivessem o que precisavam. Quanto mais eu fazia isso, mais gostei do treinamento e capacitação em comparação com as responsabilidades do dia a dia de um gerente de vendas. Felizmente, meu chefe na época reconheceu que minhas equipes eram realmente bem treinadas e capacitadas, e ele me deu a oportunidade de passar para um papel de treinamento/mentoria e eu nunca mais olhei para trás.

Quais são algumas maneiras notáveis em que a capacitação floresceu e mudou, e como você adaptou seu papel ao longo dos anos?

A capacitação evoluiu de treinamento de vendas ao vivo para uma capacitação completa, fornecendo aos representantes os recursos e ferramentas para serem produtivos. À medida que a informação se tornou acessível aos compradores, as empresas começaram a reconhecer que seus representantes de vendas precisavam ter acesso às informações com a mesma facilidade. Ficou claro que não se tratava apenas do treinamento que os representantes precisavam, mas também sobre os recursos. Evoluiu de "treinamento de vendas" para "capacitação de vendas".

E agora está se movendo para "capacitação go-to-market". As empresas estão percebendo que todos em funções de contato com o cliente precisam ter o mesmo nível de capacitação que as pessoas de vendas. As pessoas de vendas muitas vezes foram as primeiras a serem capacitadas pelas empresas porque são elas que geram receita, mas o pós-venda também gera receita e a retenção é tão importante para a receita quanto o que você está trazendo. Portanto, evoluiu de treinamento de vendas para capacitação de vendas para capacitação go-to-market, e as empresas agora estão analisando o quadro completo do que todos os indivíduos em contato com o cliente precisam para ter sucesso.

Acho que muitas organizações ainda estão tentando descobrir quem deve ser responsável pela capacitação/empoderamento dessas diferentes equipes.

Deve haver uma equipe de empoderamento que atenda a todas essas equipes em contato com o cliente, ou como chamamos na Guru, a Equipe de Receita? Ou cada componente da equipe de receita deve ter uma função de capacitação dedicada?

É interessante, porque vi isso evoluir. O que frequentemente vejo é que as empresas começam apenas com capacitação de vendas e então os papéis começam a se entrelaçar, e de repente alguém se pergunta "E a nossa equipe de CSM? E o suporte?" e isso evolui a partir daí. Estão realmente olhando para isso como capacitação go-to-market, e dependendo do tamanho da empresa, pode haver alguém que supervisiona a função de capacitação geral com diferentes membros da equipe focados em ramos individuais. Existem certas coisas que todos precisam saber, como integração, então faz sentido começar com um programa de capacitação centralizado que se divide em treinamento específico para cada função.

Muitos líderes de capacitação enfrentam dificuldades em como medir melhor os impactos nos negócios de seus programas.

Quais são as métricas mais importantes a serem acompanhadas, do seu ponto de vista, e você pode compartilhar alguma dica sobre como instrumentar, medir e relatar efetivamente as métricas KPI de capacitação?

As pessoas na capacitação pensam muito sobre isso porque existem muitos fatores que fazem as equipes go-to-market serem bem-sucedidas. Acredito que os interessados devem ser os que determinam o que nos negócios eles estão tentando impactar, e quais são as métricas que se relacionam com esse objetivo. As métricas a serem acompanhadas variarão por programa e iniciativa, mas devem ser algo que o treinamento pode ter um impacto e uma área em que possamos ver um delta entre antes e depois e medir ao longo do tempo. A coisa mais importante é olhar para o impacto a longo prazo, trimestre a trimestre, não apenas no curto prazo.

A partir daí, concordamos sobre quais métricas indicariam que a agulha está se movendo e o prazo que precisamos para medir o impacto da capacitação. Por exemplo:

• Integração de novos contratados: tempo de adaptação, tempo até o primeiro negócio fechado
• Treinamentos de habilidades interpessoais: dias em estágio, tamanho do negócio, duração do ciclo de vendas
• Treinamentos de produtos: número de negócios no pipeline com o novo produto, número de negócios de novos produtos fechados, tamanho do negócio de novo produto

Portanto, você precisa escolher métricas que sejam mensuráveis e que impactem os negócios, mas também precisa informar aos interessados que é importante considerar o fato de que existem muitos fatores que influenciam a produtividade de uma equipe go-to-market, muitos dos quais estão fora do controle da equipe de capacitação. Você precisa manter a visão geral de por que os números são do jeito que são, porque não vai haver 100% de correlação ao treinamento.

Estou ouvindo que equipes estão usando um net promoter score (NPS) interno para perguntar "As equipes que deveriam se beneficiar desse treinamento encontraram valor nisso?". Você viu medidas qualitativas como essa funcionarem?

Fico muito feliz que você fez essa pergunta, porque você terá as métricas de negócios que mencionei, mas também terá coisas subjetivas como NPS interno e retenção de funcionários. Qual é a probabilidade de os funcionários indicarem alguém para a empresa? Os funcionários têm confiança na empresa? Eles ficam orgulhosos de usar o produto?

Muitas empresas usam seu programa de integração para atrair bons talentos, dizendo a eles "Nós vamos te capacitar. Nós vamos te treinar." Portanto, sim, você definitivamente precisa medir a satisfação interna também.

Certo, porque há um impacto financeiro nisso. Se você está integrando pessoas e depois perdendo-as, você está perdendo valor e dinheiro.

Algo que gosto de analisar é o lifetime value de um representante que integremos. Se você tem um ciclo de negócio de 6 a 10 meses, um representante provavelmente não está gerando receita para a empresa até que esteja lá por 8 a 12 meses. Se você está constantemente trocando de pessoas, nunca verá o ROI por meio de novas contratações. Então, o programa de integração é forte o suficiente para que novos contratados possam se adaptar e continuar sendo produtivos 2 anos depois? Quanto tempo as pessoas estão permanecendo na empresa com base nos recursos que fornecemos por meio da capacitação e empoderamento é uma métrica realmente importante a ser acompanhada.

Mudando de assunto, muitas pessoas pensam na capacitação em vendas apenas como um apoio à equipe de vendas. Mas sua prática de consultoria realmente olha de forma mais holística para todas as equipes go-to-market ou de receita e se concentra em como podemos empoderar todas elas para serem bem-sucedidas.

Por que é importante ir além das vendas e capacitar todas as equipes em contato com o cliente?

Fico feliz em dizer que a indústria está evoluindo, e que as empresas estão começando a vê-la como capacitação em receita e não apenas capacitação em vendas. Acho que a razão pela qual isso está evoluindo é porque a jornada do cliente é um loop infinito. Os clientes estão interessados em sua empresa, fazem pesquisas e entram na avaliação de vendas, esperamos que se tornem clientes e, eventualmente, esperamos que cresçam com sua empresa. Ao longo dessa jornada, os clientes falam com muitas pessoas diferentes em sua organização, mas para eles, é apenas sua empresa.

Os clientes hoje esperam que qualquer pessoa com quem interajam durante sua jornada de cliente, tanto no pré-venda quanto no pós-venda, seja capaz de fornecer o mesmo nível de serviço e conhecimento. Eles realmente não se importam com qual é o cargo da pessoa na sua empresa ou se ela está em pré-venda ou pós-venda. Eles esperam que todos sejam capazes de fornecer o que precisam quando precisam, com o mesmo nível de serviço e expertise.

Além disso, se seu produto é sólido e está em expansão, um cliente satisfeito vai querer expandir com você. As equipes de CSM são as que estão tendo conversas sobre adoção e uso e devem ser os olhos e ouvidos da organização em busca de oportunidades de crescimento. O suporte frequentemente interage com clientes quando eles estão tendo problemas, o que pode resultar em churn. Ou o suporte conversa com os clientes quando estão tentando adaptar a solução para um uso não planejado, mas seus problemas podem muitas vezes ser resolvidos com uma solução adicional. Portanto, a capacitação hoje deve incluir garantir que todos os papéis em contato com o cliente tenham o conhecimento e os recursos e playbooks que precisam para apoiar os clientes, e saber como e quando envolver outros membros da equipe de contas. Precisamos garantir que todos em nossas organizações sejam capazes de abordar as nuances de nosso serviço e oferecer uma experiência ao cliente que se assemelhe a um loop infinito.

Quais são as implicações e riscos subsequentes associados a focar apenas em capacitação em vendas? Além da experiência do cliente?

A primeira que me vem à mente é crescimento: os clientes podem precisar de mais assentos do seu produto ou recursos adicionais. Muito frequentemente há dinheiro sendo deixado na mesa em termos de expansão e crescimento. Geralmente, as pessoas que estão conversando com os clientes e trabalhando na adoção e uso estão do lado pós-venda. Essa é uma oportunidade muito fácil em termos de crescimento. Você precisa garantir que seus indivíduos pós-venda sejam capazes de identificar oportunidades de crescimento e tenham as habilidades necessárias para concretizá-las.

A segunda é churn: se os clientes estão insatisfeitos com o produto ou não o estão utilizando, as pessoas com quem estão conversando em sua organização estão treinadas para reconhecer o potencial de churn e consertá-lo?

Se sua empresa não está analisando essas oportunidades de crescimento e reconhecendo o churn antes que aconteça, você não está apenas deixando dinheiro sobre a mesa, mas também perdendo clientes pelo caminho. Sua base de clientes existente deve ser seus maiores defensores. Os clientes existentes são as primeiras coisas que me vêm à mente em termos de impactos financeiros de não capacitar seus representantes pós-venda.

Para empresas que atualmente não têm uma função de capacitação e esperam começar, como você pensa sobre as habilidades e experiências necessárias para um papel de capacitação?

As empresas devem responder à pergunta do que cada papel precisa em termos de ferramentas, processos, recursos, treinamento, etc. para apoiar seus clientes no momento da jornada em que interagem com o cliente. Uma contratação para a capacitação precisa compartilhar informações entre funções para que todos tenham acesso a dados de interação com o cliente e estejam cientes do playbook e do processo para trabalhar em equipe de contas de forma harmoniosa. Quanto mais consistente e escalável for a infraestrutura, mais ágeis e eficazes as equipes podem ser.

É útil se o indivíduo já estiver em um papel em contato com o cliente anteriormente. Eles precisam ser capazes de usar um chapéu de suporte, um chapéu de sucesso, um chapéu de vendas. Eles devem considerar as funções diárias e necessidades de cada papel, para depois serem o elo entre a gestão de primeira linha e outras funções de suporte para garantir que cada papel tenha o conhecimento, habilidades e recursos necessários para desempenhar suas funções diárias de apoio aos clientes.

Além de capacitar os membros da linha de frente (vendas, suporte, sucesso), como as pessoas devem pensar sobre capacitar a equipe de liderança?

Adoro essa pergunta porque vejo a capacitação e empoderamento tendo três pernas distintas: a equipe de empoderamento, o indivíduo sendo empoderado e o gerente. Algo que aprendi a fazer ao implementar uma nova iniciativa é treinar os líderes primeiro. Conseguir a aprovação deles e estabelecer o que estão tentando alcançar. Treinar os líderes os ensina o que realmente é necessário para empoderar alguém, e se eles não conseguirem falar com clareza sobre o que você está habilitando, o treinamento morrerá logo após ser introduzido.

É crucial também que os funcionários vejam que algo é importante para seu gerente. Quando líderes de vendas completam treinamento junto com seus subordinados, os representantes de níveis inferiores compreendem a importância e pensam "Se meu gerente encontrou tempo para fazer isso, tenho que encontrar tempo para fazer também."

Onde na equipe de liderança você viu a capacitação ser implementada e quais são as implicações de diferentes estruturas organizacionais?

Frequentemente, a capacitação começa sob vendas e depois evolui para um papel maior que se encontra sob um Chief Revenue Officer, um Chief Customer Officer, ou até mesmo um Chief Operations Officer. Acho que é muito importante que os líderes de vendas e sucesso do cliente vejam a capacitação como um parceiro, então recomendo alinhar a capacitação de perto com essas duas equipes em particular. Ter um CRO que supervisiona vendas, sucesso, suporte, marketing e capacitação faz muito sentido.

Os representantes de vendas, sucesso e suporte precisam ter muitas informações à disposição. Eles precisam de tudo, desde cartões de batalha competitivos até lançamentos de novos recursos e tudo o que está no meio.

Fale comigo sobre qual é o papel da equipe de capacitação em organizar todas essas informações para que estejam disponíveis sob demanda, não apenas em uma capacidade de treinamento.

Acho que a função de capacitação precisa assumir a responsabilidade de tornar esses recursos disponíveis e dar orientações sobre o que é importante. Eles precisam trabalhar com especialistas no assunto (SMEs) para organizar informações, torná-las prontamente disponíveis e mantê-las atualizadas. Mas o processo precisa ser indolor para os SMEs e as partes interessadas, para que possam e queiram apoiá-lo enquanto realizam suas atividades diárias.

Vejo os papéis de capacitação como curadores de museus: Quando você vai a um museu, tem seu artista que criou a obra de arte, e o curador que juntou tudo e desenvolveu a história de fundo de uma forma que faz sentido para os visitantes do museu. O artista não torna a obra acessível ao público, o curador faz isso. Mas sem o artista, não há exposição. O papel de capacitação pega a arte do SME e curadoria o programa. Quando a capacitação fornece a infraestrutura para apoiar isso, e torna fácil para os SMEs fornecerem recursos confiáveis, todos saem ganhando.

E é por isso que eu uso o Guru. Guru é uma plataforma para SMEs compartilharem conteúdo, mantê-lo atualizado e confiável. O Guru facilita para todos, mas é meu trabalho garantir que as informações estejam lá.

Concordo. À medida que seu conhecimento cresce, garantir que esteja atualizado é extremamente importante, ou você perderá a confiança de suas equipes. Se alguém acessar informações e houver 5 versões desatualizadas para escolher, a confiança nos seus recursos irá despencar. No Guru, também nos concentramos em tornar a informação diretamente disponível dentro dos fluxos de trabalho dos representantes em vez de forçá-los a ir em uma busca maluca por isso.

O que você vê como a continuação da evolução e melhoria da capacitação?

Com a IA e o ML se tornando mais prevalentes e sofisticados, haverá uma expectativa do cliente sobre a rapidez com que receberá suas respostas. Quando os clientes não estão usando um bot, mas conversando com um humano, essa expectativa de rapidez será maior. Precisamos garantir que as equipes de vendas, suporte e sucesso sejam muito superiores e capazes de pensar criticamente e lidar com questões complexas. Utilizar IA e ML para capacitar funções e permitir que os humanos pensem criticamente e sejam eficientes será fundamental.

Hoje cobrimos muito, Roz. Se você pudesse deixar os espectadores com uma conclusão chave, o que seria?

Pense na capacitação do ponto de vista de seus clientes e de sua jornada. Pergunte: "O que o cliente precisa e quando ele precisa?" Então, volte ao que você oferece aos seus times de go-to-market para apoiar as necessidades do cliente. Pense na capacitação em termos de todo o conhecimento, recursos e habilidades que o humano na linha de frente do seu negócio precisará.

Concordo plenamente. Nossa última pergunta é uma divertida: se você pudesse ser qualquer personagem fictício - de um livro, filme ou programa de televisão - quem você seria e por quê?

MacKenzie "Mac" da HBO’s The Newsroom: MacKenzie se esforça para devolver sua emissora aos dias das transmissões jornalísticas reais e está profundamente comprometida em relatar objetivamente notícias precisas, não importa quais sejam as consequências. Lembro-me de sentir um aperto de ciúme pela paixão e energia dela.

Ótimo programa! Isso encerrará as atividades de hoje, Roz. Obrigado novamente por se juntar a nós. Para quem quiser aprender mais sobre Roz e sua empresa Level213, confira level213.com.

E não se esqueça de sintonizar no próximo webinar do Guru na quinta-feira, 20 de setembro, com Will Foley, Diretor de Operações de Receita na Splash. Will e eu estaremos falando sobre a experiência do cliente ao longo da jornada do cliente. Entre em contato comigo com qualquer dúvida em canderson@getguru.com e espero vê-lo ao vivo na próxima semana!