Hubo un porcentaje significativo de líderes en Boomi que estaban, al menos "en papel", no calificados para el trabajo que se les asignó. Al principio en Boomi adoptamos la práctica de permitir que las personas que toman la iniciativa tomen el control y avancen con ello. Más veces de las que no, esto llevó a su promoción a medida que adquirieron más responsabilidades. Varias personas en esta categoría nunca habían gestionado personas antes y, en varios casos, las contratamos directamente después de graduarse. Definitivamente también estaba en esta categoría… Tenía 24 años cuando cofundé Boomi en 2000, y cuando finalmente contratamos a ingenieros muy inteligentes, lo que más les gustaba era reescribir todo el "código de fundadores".

La gran mayoría de las veces esta práctica funcionó muy bien, pero ¿por qué? Estas personas no tenían experiencia gestionando personas, haciendo crecer un equipo, asegurando la máxima productividad, etc. sin embargo, gestionaron y crecieron piezas críticas del negocio de Boomi a medida que pasamos de $0 a bien más allá de los 8 dígitos de ARR.

Lo que les faltaba en Management 101, lo compensaron con respeto. A medida que estos líderes fueron promovidos, claro que no habían hecho evaluaciones de rendimiento antes, o despedido a alguien, o elaborado planes de desarrollo profesional, pero conocían su trabajo mejor que nadie en su equipo. Las personas que trabajaban para ellos vieron cuán competentes eran en su área particular y vieron cómo podían aprender de ellos. Piensa en todos los jefes que has tenido, ¿preferirías tener un gerente pulido o un gerente novato que te trata bien del cual puedes aprender un montón?

No había ego. Sin mentalidad de "no es mi primera vez en esto", nadie entraba con sesgos de empresas anteriores que podrían o no funcionar en Boomi, y, en su mayoría, sin una agenda real más allá de "realizar las cosas". Estos líderes querían aprender, eran de mente abierta y trabajaron duro, logrando grandes resultados. Y naturalmente buscaban esos mismos rasgos en las personas que contrataban. Realmente era genial de ver.

A medida que crecimos, en varios casos, eventualmente contratamos a VP's con experiencia (también eran geniales, por cierto ☺) y nuestros líderes novatos trabajaron para ellos. ¿Cómo crees que reaccionaron los novatos? ¿Se sintieron amenazados? ¿Se fueron? No. Simplemente siguieron haciendo lo que estaban haciendo. Aprendieron todo lo que pudieron de sus nuevos jefes y eso los hizo aún mejores. En la mayoría de los casos, ahora todos están haciendo los mismos trabajos que hacían sus antiguos jefes.

Así que aquí está lo que aprendí sobre cómo abordar esto de la mejor manera.

1. No siempre funcionará, así que hazlo con límite de tiempo. No todos los hacedores quieren ser gerentes una vez que lo prueban. Así que cuando hagas la promoción, ambos deberían verlo como un proceso de 90 días, o el período de tiempo que consideres apropiado. Tengan la conversación sincera desde el principio de que deberían revisarse a menudo (semanal o quincenalmente) para ver cómo va y asegurarse de que sea una buena opción para ambos. Solo mantengan esto entre ustedes... cuando comuniquen esto internamente, no pongan restricciones en el rol ni lo llamen temporal, porque ninguno de los dos podrá evaluar si está funcionando si el equipo piensa "puede que no trabaje para esta persona en 90 días". Asume el éxito y anúncialo como lo harías con cualquier nuevo líder que se uniera al equipo. Y porque tuvieron esa conversación desde el principio, será mucho menos incómodo para su líder regresar a su rol anterior si no funciona.
2. No los vigiles. Solo porque es su primera vez no significa que puedas andar sosteniéndolos. Eso arrastra a ambos. Empújalos a la piscina no importa cuán fría esté ☺. Por supuesto que necesitas darles lo que necesitan para tener éxito, pero deberían ser ellos quienes vengan a ti en busca de ayuda en necesidades específicas en lugar de que tú hagas cualquier tipo de microgestión. Como quien hace la promoción, debes sentir que tu carga de trabajo en ese área está disminuyendo, no que estás gastando tiempo cuidando a un nuevo líder.
3. Págales por el trabajo. No seas tacaño - solo porque son nuevos líderes no significa que no debas reconocer su mayor responsabilidad financieramente (y a través de acciones). Ahora, muchas startups son baratas porque tienen que serlo, así que no estoy diciendo que pagues lo del mercado, pero pégalos más de lo que estaban ganando. Probablemente programarás el aumento para que ocurra una vez que termine el período de prueba - comunica eso desde el principio también.
4. Invierte en su aprendizaje y crecimiento. Obvio para todo tu equipo, pero en este caso, una gran opción puede ser encontrarles un mentor fuera de la empresa que esté haciendo el rol que ahora están desempeñando. Así que esa inversión puede ser tiempo, costos de viaje o café gratuito para el mentor. Cualquiera que sea, asegúrate de que tu nuevo líder sepa que esto es importante para ti y que debería priorizarlo. Muchas veces, debido a las características que describo arriba, ya tienen un mentor o aman la idea y se lanzan a ello.

Un gran agradecimiento aquí a todas las personas increíbles con las que trabajé en Boomi, incluyendo líderes novatos como Mitch Stewart, JJ Ferroni, Ed Macosky, y la Supervisión de Adultos ☺ incluyendo a Mike West, Bob Moul, Scott Crawford, Kimberly Gress, Diane Ruth, Ralph Hibbs, Sue Vestri, Chris McNabb. Hubo muchos más (especialmente después de Dell), así que por favor no me odies si te olvidé. Estas personas fueron mi equipo, mis pares, mis jefes, y aprendí un montón de todos ellos.