Havia uma porcentagem significativa de líderes na Boomi que estavam, pelo menos "no papel", desqualificados para o trabalho que estavam fazendo. Logo no início na Boomi, adotamos a prática de permitir que pessoas que tomam a iniciativa peguem os projetos e façam acontecer. Mais vezes do que não, isso levou à promoção delas, já que assumiram responsabilidades crescentes. Várias pessoas dessa categoria nunca haviam gerenciado ninguém antes, e em vários casos nós os contratamos logo após a formatura. Eu definitivamente também estava nessa categoria... Eu tinha 24 anos quando co-fundei a Boomi em 2000, e quando finalmente contratamos engenheiros realmente inteligentes, a coisa favorita deles era reescrever todo o "código dos fundadores".

A grande maioria das vezes essa prática funcionou muito bem, mas por quê? Essas pessoas não tinham experiência em gerenciar pessoas, crescer uma equipe, garantir produtividade máxima, etc., mas mesmo assim gerenciavam e faziam crescer partes críticas do negócio da Boomi enquanto passávamos de $0 para bem além de um ARR de 8 dígitos.

O que lhes faltava em Gestão 101, compensaram com respeito. À medida que esses líderes foram promovidos, é claro que nunca haviam feito avaliações de desempenho antes, ou despedido alguém, ou criado planos de desenvolvimento de carreira, mas eles conheciam o conteúdo melhor do que qualquer um em sua equipe. As pessoas que trabalhavam para eles viam o quão competentes eles eram em sua área particular e viam como podiam aprender com eles. Pense em todos os chefes que você teve, você preferiria ter um gerente polido ou um gerente de primeira viagem que te trate bem e do qual você possa aprender muito?

Não havia ego. Sem mentalidade de "não é o meu primeiro rodeio", ninguém chegando com preconceitos de empresas anteriores que podem ou não funcionar na Boomi, e, na maior parte das vezes, sem uma agenda real além de “fazer as coisas acontecerem”. Esses líderes queriam aprender, eram mente aberta, trabalhavam duro e alcançavam grandes resultados. E naturalmente procuravam essas mesmas características nas pessoas que contratavam. Realmente legal de se observar.

À medida que crescemos, em vários casos, eventualmente contratamos VP’s experientes (eles também eram ótimos, a propósito ☺) e tivemos nossos líderes de primeira viagem trabalhando para eles. Como você acha que os iniciantes reagiram? Eles se sentiram ameaçados? Eles saíram? Não. Eles apenas continuaram fazendo o que já estavam fazendo. Eles aprenderam tudo que podiam com seus novos chefes, e isso os tornou ainda melhores. Na maioria dos casos, agora todos estão fazendo os mesmos trabalhos que seus antigos chefes faziam!

Então aqui está o que eu aprendi sobre como abordar isso da melhor maneira.

1. Não vai funcionar sempre, então faça com prazo definido. Nem todos os realizadores querem ser gerentes assim que tentam. Então, quando você fizer a promoção, ambos devem considerar isso como um processo de 90 dias, ou o período que achar apropriado. Tenha uma conversa aberta desde o início e combine checagens frequentes (semanal ou quinzenal) um com o outro para ver como está indo e garantir que é uma boa adaptação para ambos. Apenas mantenha isso entre vocês... quando vocês comunicarem internamente, não coloquem restrições sobre o papel ou chamem de temporário, porque nenhum de vocês conseguirá medir se está funcionando se a equipe pensa "eu posso não trabalhar para essa pessoa em 90 dias". Assuma o sucesso e anuncie como você faria com qualquer novo líder que se juntasse à equipe. E porque vocês tiveram essa conversa desde o início, será muito menos constrangedor para seu líder retornar à sua função anterior se não der certo.
2. Não fique de olho neles. Só porque é a primeira vez deles não significa que você deve segurá-los pela mão. Isso arrasta ambos para baixo. Empurre-os para a piscina, não importa quão fria ela seja ☺. Claro, você precisa dar a eles o que precisam para serem bem-sucedidos, mas deve ser eles que busquem sua ajuda em necessidades específicas em vez de você fazer qualquer forma de microgerenciamento. Como quem está fazendo a promoção, você deve sentir que sua carga de trabalho nessa área está diminuindo, não gastando tempo cuidando de um novo líder.
3. Pague-os pelo trabalho. Não seja mão de vaca - só porque eles são novos líderes não significa que você não deve reconhecer sua responsabilidade financeira aumentada (e via equity). Agora, muitas startups são mão de vaca porque precisam ser, então não estou dizendo para pagar o mercado, mas pague mais do que eles estavam ganhando. Você deverá provavelmente programar o aumento para acontecer uma vez que o período de experiência tenha terminado - comunique isso também.
4. Invista no aprendizado e crescimento deles. Óbvio para toda sua equipe, mas neste caso, uma ótima opção pode ser encontrar um mentor fora da empresa que esteja fazendo o papel que eles estão fazendo agora. Então, esse investimento pode ser tempo, custo de viagem ou café grátis para o mentor. Seja o que for, certifique-se de que seu novo líder saiba que isso é importante para você e que eles devem priorizar isso. Muitas vezes, devido às características que descrevo acima, eles já têm um mentor ou amam a ideia e embarcam nela.

Um grande agradecimento aqui a todas as pessoas incríveis com quem trabalhei na Boomi, incluindo líderes de primeira viagem como Mitch Stewart, JJ Ferroni, Ed Macosky e a Supervisão Adulta ☺ incluindo Mike West, Bob Moul, Scott Crawford, Kimberly Gress, Diane Ruth, Ralph Hibbs, Sue Vestri, Chris McNabb. Havia muitos mais (especialmente após a Dell), então por favor, não fique com raiva se eu esqueci de você! Essas pessoas foram minha equipe, meus colegas, meus chefes, e eu aprendi muito com todos eles.