Il y avait un pourcentage significatif de dirigeants chez Boomi qui étaient, au moins "sur le papier", non qualifiés pour le poste qu'ils occupaient. Dès le début chez Boomi, nous avons adopté une pratique consistant à permettre aux personnes qui prennent des initiatives de s'en emparer et de mener à bien le projet. Plus souvent qu'autrement, cela a conduit à leur promotion car ils ont obtenu de plus en plus de responsabilités. Plusieurs personnes dans cette catégorie n'avaient jamais dirigé de personnes auparavant, et dans plusieurs cas, nous les avons embauchées directement après leurs études. J'étais définitivement dans cette catégorie aussi... J'avais 24 ans lorsque j'ai cofondé Boomi en 2000, et lorsque nous avons finalement embauché de très bons ingénieurs, leur chose préférée était de réécrire tout le "code du fondateur".

La grande majorité du temps, cette pratique a très bien fonctionné, mais pourquoi ? Ces personnes n'avaient aucune expérience de la gestion, de la croissance d'équipe, de l'assurance d'une productivité maximale, etc., pourtant elles ont dirigé et développé des pièces critiques de l'entreprise Boomi alors que nous passions de 0 $ à bien au-delà de 8 millions $ ARR.

Ce qu'ils manquaient en Management 101, ils le compensaient par le respect. Alors que ces dirigeants étaient promus, certes ils n'avaient jamais fait de revues de performance, ni viré quelqu'un, ni élaboré de plans de développement de carrière, mais ils connaissaient leur sujet mieux que quiconque dans leur équipe. Les personnes qui travaillaient pour eux ont vu à quel point ils étaient compétents dans leur domaine particulier, et ont vu comment ils pouvaient apprendre d'eux. Pensez à tous les patrons que vous avez eus, préféreriez-vous avoir un manager aguerri, ou un manager pour la première fois qui vous traite bien et dont vous pouvez beaucoup apprendre ?

Il n'y avait pas d'ego. Pas de mentalité du genre "ce n'est pas ma première expérience", personne ne venait avec des préjugés des entreprises précédentes qui pouvaient ou non fonctionner chez Boomi, et pour la plupart, pas d'agenda réel autre que "faire le travail". Ces dirigeants voulaient apprendre, ils étaient ouverts d'esprit, et ont travaillé dur et obtenu de grands résultats. Et ils cherchaient naturellement ces mêmes traits chez les personnes qu'ils embauchaient. C'était vraiment sympa à voir.

Au fur et à mesure de notre croissance, dans plusieurs cas, nous avons fini par embaucher des VP expérimentés (ils étaient également formidables, au fait ☺) et à faire travailler nos premiers dirigeants pour eux. Comment pensez-vous que les personnes pour la première fois ont réagi ? Se sont-ils sentis menacés ? Sont-ils partis ? Non. Ils ont simplement continué à faire ce qu'ils faisaient. Ils ont appris tout ce qu'ils pouvaient de leurs nouveaux patrons, et cela les a rendus encore meilleurs. Dans la plupart des cas, ils font tous maintenant les mêmes travaux que faisaient leurs anciens patrons !

Alors voici ce que j'ai appris sur la meilleure façon d'aborder cela.

1. Cela ne fonctionnera pas toujours, alors fixez une limite dans le temps. Tous les entrepreneurs ne souhaitent pas devenir des dirigeants une fois qu'ils essaient. Donc, lorsque vous faites la promotion, vous devez tous les deux considérer cela comme un processus de 90 jours, ou quelle que soit la période que vous jugez appropriée. Ayez la conversation franche d'entrée de jeu que vous devriez vous parler souvent (hebdomadairement ou tous les quinze jours) pour voir comment cela se passe et vous assurer que ça convient à vous deux. Mais gardez cela entre vous cependant… lorsque vous le communiquez en interne, ne mettez pas de restrictions sur le rôle ni ne l'appelez temporaire, car aucun de vous ne saura si cela fonctionne si l'équipe pense "je ne vais peut-être pas travailler pour cette personne dans 90 jours". Assumez le succès et annoncez-le comme vous le feriez pour tout nouveau leader rejoignant l'équipe. Et parce que vous avez eu cette conversation au début, il sera beaucoup moins gênant pour votre leader de retourner à son ancien rôle si cela ne fonctionne pas.
2. Ne les surveillez pas comme des enfants. Ce n'est pas parce que c'est leur première fois que vous devez les prendre par la main. Cela vous tire tous les deux vers le bas. Poussez-les dans la piscine peu importe à quel point elle est froide ☺. Bien sûr, vous devez leur donner ce qu'il leur faut pour réussir, mais c'est à eux de venir vers vous pour des besoins spécifiques plutôt que vous de faire toute forme de microgestion. En tant que personne qui fait la promotion, vous devez sentir que votre charge de travail dans ce domaine diminue, et non passer du temps à surveiller un nouveau leader.
3. Rémunérez-les pour le poste. Ne soyez pas avare - juste parce qu'ils sont des nouveaux dirigeants ne signifie pas que vous ne devriez pas reconnaître leur augmentation de responsabilité financière (et par le biais des actions). Maintenant, de nombreuses startups sont avares parce qu'elles doivent l'être, donc je ne dis pas de payer au prix du marché, mais rémunérez-les plus que ce qu'ils gagnaient auparavant. Vous chronométrez probablement l'augmentation pour qu'elle se produise une fois la période d'essai terminée - communiquez cela dès le départ aussi.
4. Investissez dans leur apprentissage et leur croissance. Évident pour toute votre équipe, mais dans ce cas, une excellente option peut être de leur trouver un mentor extérieur à l'entreprise qui a occupé le rôle qu'ils occupent maintenant. Donc cet investissement pourrait être du temps, des frais de voyage, ou un café gratuit pour le mentor. Quoi qu'il en soit, assurez-vous que votre nouveau leader sache que cela est important pour vous et qu'il doit le prioriser. De nombreuses fois, en raison des attributs que j'ai décrits ci-dessus, ils ont déjà un mentor ou adorent l'idée et s'y lancent.

Un grand clin d'œil ici à toutes les personnes formidables avec qui j'ai travaillé chez Boomi, y compris des dirigeants débutants comme Mitch Stewart, JJ Ferroni, Ed Macosky, et la Supervision Adulte ☺ y compris Mike West, Bob Moul, Scott Crawford, Kimberly Gress, Diane Ruth, Ralph Hibbs, Sue Vestri, Chris McNabb. Il y en avait beaucoup d'autres (surtout après Dell), alors s'il vous plaît, ne me détestez pas si je vous ai oubliés ! Ces gens étaient mon équipe, mes collègues, mes patrons, et j'ai beaucoup appris d'eux.