מכתב ממנכ"לינו
כלי שיתוף דיגיטליים נמצאים בשיאם. COVID-19 הביא באופן שיעורי את המעבר המתמיד לעבודה מרחוק ומבוזרת למעלה, וראינו את חברות רבות לחשש לשפר זריזות תהליכי עבודה דיגיטליים, לשפר תיאום בין צוותים, ולייעל תקשורת בין צוותים. אבל מה זה אומר בעצם בחלל ידע משותף?
בדיוק במסמך זה, אנחנו עצרים את עיקון התרבות המובנית — לא סביר אפילו שתרבות מאפשרת להשפיע בצורה דרמטית על הביצועים העסקיים דרך המרתקת של תהליך השפה הדיגיטלית — ואנו נבחן איך שני קבוצות מרכזיות חושבות על נושא זה.
נערכנו סקר אצל מנהיגי חברות ואצל עובדים תורמים פרטיים בארגונים בתחומים כמו מוצרים לצרכן, שירותים עסקיים, שירותים פיננסיים, טכנולוגיית מידע צרכנית ומסחר אלקטרוני.
הנתונים הפתיעו והאירו, ותומכים בתחושת עייפות שתרבות הידע משמעת רבה — ומהווית מקש בלתי נפרדת להגברת ביצועים עסקיים.
נכון, אנו לא רואים את הטכנולוגיה כגיבורת הסיפור הזה — או של אף סיפור אחר. המסמך הזה בעצם על תרבות והאנשים המושגים בה. אנו חוקרים איך ניהול הידע מפעיל ערכי חברה ותומך בהתנהגויות שמעלים יצירת ידע שיתופי ושיתוף בקרבת גבוהה יותר של תרבות החברה. אנו חוקרים גם את ההשלכות; הנתונים מצביעים על שזכים.
תודה שהצטרפתם אלינו כשאנו מפתחים פרספקטיבה חדשה דרך בחינת נתוני מחקר , הבאת התובנות(, ושיתוף חוויות< של צרכנים במסע זה לחקר מהו זה אומר להיות עם תרבות מובנית.
בנו תרבות מבוססת על ידע משלכם עם גורו
התרבות הידע של חברות איכותיות בביצוע
בואו נתחיל עם הגדרת עבודה עם תרבות שהיא רלוונטית לסביבת העבודה (הידועה גם כתרבות חברה):
כמה תחומי אקדמיה, מדע ועסקים מתמזגים על נושא תרבות חברתית. אבל, אם אתם עובדים בשדות אלה, אנו משאירים לכם כובע! אם אתם עובדים בשדות אלה, אנו מכריזים. 🎩
האמות, האמונות וההתנהגויות של האנשים מטיילים ביחד. על ידי כך אנו מתכוונים כי כל אחד משפיע על שני השניים האחרים. כאשר אתה מעלה את עוצמת one, השאר עוקבים. זה נכון גם לאנשים כמו גם לקבוצות תרבותיות גדולות שלהם.
לכן, עם המסגרת הזאת בתודעה, אנחנו במקום טוב להבין את הממצאים הראשונים שלנו ממבחן המחקר שלנו.
הקשר בין התפיסה והביצוע
התפיסות (כלומר, עמדות ונסיגות) לניהול ידע משויכות בחוזקה לביצוע עסקי (כלומר, התנהגות). והנה המרמז: הרגשה חיובית חזקה יותר - עמדות ונסיגות עזות יותר - משויכת לביצוע חזק יותר.
לא ייצרנו את זה, אנחנו נשבעים.
בממוצע, ככל שמישהו מחזק בצורה מוחלטת יותר ניהול ידע, כל כך יותר סביר שגם ידווח על היותו חלק מעסק ביצועים גבוהים.
אז בואו נטפס אל תוך כל הסיבות שבגללן חברות עם ביצועים גבוהים עשו את הקפיצה מפשוט ל-אימות ידע לתרבויות שמשימות ידע מוחלטות, ולמה ההבדל הזה חשוב.
צפו בריק נו'צי משתף את שיחתו על תרבות מובנת ידע וממצאים מרכזיים מתוך דו"ח זה
מתת תרבות אימותת ידע ...
זה חדשות טובות קרובות: כמעט כל החברות, לא משנה את ביצועי העסק, מאשרות מידע, כלומר שהן מניחות רמה גבוהה של חשיבות לידע. הגישה הזו נפוצה במיוחד בקרב מנהיגי החברות.
למעשה, רוב גדול של החברות בסקר הציגו אמונות וגישות שמאשרות לידע:
אך היינו אמיתיים: המון דברים בעסקים (ובחיים) מוערכים כחשובים ועדיין לא מצליחים להשיג שקיפות או כל פעילות משמעותית. אם כל עסקים, גבוהי בביצועים ונמוכי בביצועים אחת ואותה תופקית ללימוד, אילו ממצאים יש לנו שאמות היסוד והערכים לגבי הידע משפיעים?
… לתרבות המבוססת על ידע
כאן הערכים האלה מפגישים להיות כוח חיובי לשינוי:
כאשר ניהול הידע מתקדם מלהיות אך חשוב ליהיות מאוד או אף בצורה פולית חשוב, המעבר הזה בסופו של דבר מתרגם לביצועים של עסקים.
עסקים גבוהי בביצועים יתכן יותר מנמוך בביצועים לדרג את מטרות ניהול הידע אליהם שאלנו כ"קריטיות מאוד".
זו בעיקר חברות גבוהי בביצועים שמציגות את היחסים, ההתנהגויות והאמונות שמאפיינות תרבות המבוססת על ידע, שמביאה לתוצאות עסקיות טובות יותר ולעובדים מעורבים יותר. ביעילות, תרבויות מבוססות על ידע הן אלה שמסגרות את הפער בין הידע לפעולה.
המצב של ניהול ידע
העובדים מדברים. האם המנהיגים שומעים?
למרות שעסקים רבים הם באמצעים נרחבים אזורית לאימות של ידע, אנשי מפתח בחברה ועובדים מתקפלים בתפיס ביכולתם של מאמצי ניהול הידע להיות יעילים.
ראשי גורם רגילים ראו תוכניות לניהול ידע כיעילות עד כיעילות במימדים רבים, מטרות ותפקידי עסק שבדקנו; הם ברור מאמינים שהארגונים שלהם עושים עבודה טובה.
נציגים, לעומת זאת, מרגישים די meh. הם בדרך כלל דירגו את המאמצים כיעילים עד כיעילים.
תגובות העובדים כאן, במובן, מגלים למנהיגים כי ניהול הידע יכול לעשות יותר טוב. אז מה הסיבה להתנתקות זו? זה כנראה עמוק מכך שעובדים ומנהיגים צריכים דברים שונים מניהול הידע.
תורמים יחידתיים בדרך כלל צריכים להתמקד במשימות המיוחדות לתפקיד, כגון סגירת כרטיסים או ניהול חוזים, בעוד שהניהול מסתכל על ביצועי עסקים מהשורה העליונה ובניית תוכניות אופק. הסוג של ידע שצריכים תורמים יחידיים יכול להשתנות כל יום, בעוד מה שהניהול צריך נקבע באופן יותר ארוך.
התפתחות ממחלקה לצוות חברתי רחב
קרוב למחצית מהמנהיגים בדוגמא שלנו מודעים באופן מופעל לשירות ממוקד ידע (KCS), שהיא מתודולוגיה שפותחה על ידי קונסורציום לחדשנות בשירות בראשית ההצלחה של הלקוח וארגוני תמיכה. ערכי KCS מעצימים את כולם לשתף פעולת אחריות שותפית ליצירה ולשמירה של בסיס ידע.
בדיוק כפי ששיטות אג'ייל וסקראם התאימו מפיתוי פיתוח תוכנה ושמירה שנמצאות מחוץ לתחום המוצר והתמיכה שנאמנו בתוך פונקציית עסקים אחרות כגון שיווק ואנשי משאבי אנוש, גישות השיוך וההשראה לניהול הידע מתחילות להתמשכות יותר עמוקה ולצולל לעבר העסק.
ממצאינו מצביעים על כך שהתפשטות זו נשארת תהליך בתהליך. הצלחת הלקוחות היא פונקציית העסק היחידה שבה עובדים ומנהיגים מסכמים לחלוטין בחשיבות (אם גם לא בכיעות) של ניהול הידע לחברה. עובדים ומנהיגים מסדרים בצורה כללית את חשיבות ניהול הידע למכירות. היכן שעובדים עדיין לא השיגו את המנהיגים היא על חשיבותו של ניהול הידע לשיווק, לטכנולוגיות המידע ולמשאבי אנוש.
מדריכי מנהיגות ייועצו כי זה תפקיד המנהיגים "להגיע ראשון" ולאחר מכן להביא את כולם אחריהם. כאשר מדובר במיפוי שטח והקמת חזון עבור הארגון שהוא מובנה על ידי הידע, המנהיגים כבר הגיעו שם ראשונים.
ראינו גם כי חשיבות ניהול הידע גדולה מכל מחלקה יחידה, וכי דרישות רחבי חברה מדרגים לכל הפחות כמו חשובות, ולפעמים יותר מחייבות מאשר תרומות מסוימת של מחלקה עושות. המשימה להביא איתך כולם עדיין קיימת.
ההזדמנות לתרבויות מבוססות על ידע
הידע חשוב כאשר מפעילים אסטרטגיות חווית לקוח וחווית עובדים
בסקר שלנו, התשובות של המשתתפים שזיהו את עצמם כחלק מתרבויות שמבוססות על ידע לא רק לוויין בביצועי עסקי גבוהים אלא גם ברמות גבוהות של התמדה של עובדים.
ממצאים אלו משחזרים כיצד מובילי השוק של היום מכלל קטגוריות עשו את זה אסטרטגיה עיקרית לעצבים סביב חוויית הלקוח וחוויית העובד .
- הדחיפה לחוויית הלקוח
לפי Accenture, חברות שמארגנות סביב חוויית הלקוח עולות על עסקיהן בפער של 182%. חוויית הלקוח נמענת כיוון הכי הרבה על ידי בניית קשר רגשי עם לקוחות בכל נקודה שבהם הם מתמקדים עם המותג שלך, דרך מוצר, שירות, מכירות, שיווק וחוויות מותג — הרבה מהן מובילות באמצעות אינטראקציות רגעיות ומגיבות בזמן שדורשות מידע בזמן ומאומת.
- הדחיפה לחוויית העובד
כאשר חברות מסתכלות לעבר העתיד, הן עוסקות במאמץ ליצירת חוויית עובדי בריאה יותר דרך שינוי דיגיטלי.
הדחיפות של CX ו-EX מוצאות תופסת קושי בגורמים מורכבים נוספים בשתי טנדנציות נוספות:
- המעלה בכמות הידע של מוצר, לקוח וחברה ובמהירות השינוי הזה
- המעלה במספר היישומים ותוכניות היציבות הנדרשות בעבודה היומיומית
הפעלה ושמירה על אסטרטגיה שמתמקדת ב-CX ו-EX דורשת גמישות, שיתוף פעולה והתחייבות לשיפור רציני. הפיתוח של תרבות המבוססת ידע מספק את המנוף החזק ביותר להפעלת אסטרטגיה זו.
השיתוף הוא בלב של תרבויות מבוססות ידע
נוסע אתם כולם משחקים תפקיד בתרבות מבוססת ידע:
- מובילים משתתפים בתרומה פעילה בשיתוף הידע שלהם עם צוותיהם וכן ברחבות של הארגון
- צוותים עובדים בשותפויות, מכירים את היחס הקריטי בין מחפשי ידע למומחי נושא
- חברות מעדיפות את חוויית העובד בשיתוף ושיתוף ידע בעת הבאת תהליכים חדשים וטכנולוגיות
זהו סוג של מאמצים שקולקטיביים במדרגה גדולה — ובמדרגה קטנה — מאפשרים לחברות ליצור לולאות משוב חיוביות. לולאות המשוב החיובי מובילות לחוויות עובד משופרות, שמחזיקים ברשותם חוויות לקוחות טובות יותר. אלו הם מה שמאפשר לעסקים בטווח הספקטרום ליצור לקוחות לכל החיים.
ישנו פריט טוב או הצעה עם תמיכה נוראית לא מספיק. אף אחד לא רוצה להבטיח יותר מדי ולא לספק במידה מספיקה. זה נכון במיוחד בתחום ה-SaaS, שם על החברות להציג ערך בכל מחזור חידוש.
על ידי פיצול יישות ועידוד פעיל של שיתוף ידע בין תחומים, עובדים בכל רמה — כולל הנהגה — יהיו להם את מה שצריך להסתגל לכל אתגר שעשוים לפניו, באם זה לקוח לא מרוצה אחד או החלפה פתאומית של כל החברה לעבודה מרחוק.
