CEO'muzdan bir mektup
Dijital işbirliği araçları şu anda önemli bir dönemde. COVID-19, devam eden uzaktan ve dağıtılmış çalışmaya geçişi hızlandırdı ve şirketlerin dijital iş akışlarını geliştirmek, takım koordinasyonunu iyileştirmek ve takım iletişimini kolaylaştırmak için çabalarını gördük. Peki, bu tür birşeylerin ortak bir anlayış eksikliğinde ne anlama geldiği nedir?
Bu raporda, bilgi yönetimine odaklanıyoruz — muhtemelen dijital dönüşüm aracılığıyla dramatik iş etkisi için bir sonraki büyük fırsat olarak kabul edilen — ve konunun nasıl düşünüldüğünü iki önemli grup açısından inceliyoruz.
Tüketici ürünleri, iş hizmetleri, finansal hizmetler, SaaS teknolojisi ve e-ticaret gibi endüstrilerdeki şirket liderleri ve bireysel katkı sağlayan çalışanlar üzerinde bir araştırma yaptık.
Elde ettiğimiz bilgiler sürpriz edici ve aydınlatıcıydı ve bilgi yönetiminin önemli bir kaldıraç olarak iş performansını artırmak için ne kadar önemli olduğunu destekliyordu.
Bununla birlikte, biz teknolojiyi bu — veya başka — hikayenin kahramanı olarak görmüyoruz. Bu rapor aslında kültür ve onu temsil eden insanlar hakkında. Bilgi yönetiminin şirket değerlerini etkinleştirdiği ve işbirlikçi bilgi oluşturma ve paylaşımını şirket kültürünün merkezine daha da yaklaştıran davranışları desteklediğini araştırıyoruz. Ayrıca etkileri de keşfediyoruz; veriler, bunların önemli olduğunu gösteriyor.
Araştırma verilerini inceleyerek, kendi içgörülerimizi yükselterek ve müşterilerin bu bilgi odaklı kültüre sahip olmanın ne anlama geldiğini keşfetme yolculuğunda hikayelerini paylaşarak yeni bir bakış açısı geliştirmemize katıldığınız için teşekkür ederiz.
Kendi bilgi odaklı kültürünüzü Guru ile oluşturun
Başarılı şirketlerin bilgi kültürü
İşyerine uygulanabilir çalışma tanımı olan kültürle başlayalım (yani bir şirket kültürü):
Çok sayıda akademik, bilimsel ve iş disiplini, şirket kültürü konusunda bir araya geliyor. Ancak, davranışsal ekonomiden, sosyal bilimlerden ve sinirbiliminden gelen onlarca yıllık bilgileri burada tekrarlamaya zaman harcamayacağız. Ancak o alanlarda çalışıyorsanız, size saygı duyuyoruz! 🎩
İnsanların tutumları, inançları ve davranışları birlikte yol alır.> Yani her biri diğer ikisini etkiler. Birini artırırken, diğerleri de onu takip eder. Bu, bireyler için de geçerlidir, daha büyük kültürel gruplar için de.
Bu çerçeveyle aklımızda, araştırma anketimizden ilk bulgularımızı anlamak için iyi bir noktadayız.
Algı ve performans bağı
Bilgi yönetiminin algıları (yani tutum ve inançlar), iş performansıyla (yani davranış) güçlü bir şekilde ilişkilidir. İşte asıl mesele şu: Daha güçlü pozitif duygular — daha yoğun tutumlar ve inançlar — daha güçlü performansla ilişkilidir.
Bunu uydurmadık, yemin ederiz.
Ortalama olarak, bir kişi bilgi yönetimini ne kadar yoğun bir şekilde desteklerse, yüksek performanslı bir işin parçası olma olasılığı o kadar artar.
Bu nedenle, yüksek performanslı şirketlerin sadece bilgiyi doğrulayan kültürlerden tamamen bilgi odaklı kültürlere geçiş yapmalarının ve bu ayrımın neden önemli olduğunun detaylarına girelim.
Bilgi doğrulayan bir kültürden...
İşte bazı iyi haberler: iş performansı ne olursa olsun neredeyse tüm şirketler bilgiyi doğrulayan durumdadır, yani bilgiye büyük önem verirler. Bu düşünce özellikle şirket yönetimi arasında yaygındır.
Aslında, araştırılan şirketlerin büyük çoğunluğu bilgiyi doğrulayan inançları ve tutumları sergiledi:
Ama gerçek şu ki: İş dünyasında (ve hayatta) çok şey önemli kabul edilir ve yine de izlenim yaratmada veya anlamlı bir takibin gerçekleşmesinde başarısız olur. Yüksek performans ve düşük performans gösteren işletmelerin ikisi de bilgiyi doğrulayan ise, temel inançlar ve değerlerin bilgi etrafında ne farklar yarattığına dair elimizde hangi işaretler var?
… bir bilgi odaklı kültüre
İşte o değer setinin değişimi için pozitif bir güç haline geldiği nokta:
Bilgi yönetimi yalnızca önemli olmaktan fazlasıyla veya hatta vahşi bir şekilde önemli olmaya geçtiğinde, bu değişim nihayetinde iş performansına yansır.
Yüksek performans gösteren işletmelerin düşük performans gösterenlere kıyasla sorguladığımız bilgi yönetimi hedeflerine
Çoğunlukla yüksek performans gösteren şirketler, bilgiye dayalı bir kültürü karakterize eden tutumları, davranışları ve inançları sergilemektedir, yani bilgiye dayalı kültürler daha iyi iş sonuçları ve daha fazla bağlı çalışanlar görür. Başarılı bir şekilde, bilgiye dayalı kültürler bilgiyi bilme ve yapma arasındaki farkı kapatır.
Bilgi yönetiminin durumu
Çalışanlar konuşuyor. Liderler dinliyor mu?
Birçok işletme genel olarak bilgiyi doğrulayan olmasına rağmen, şirket liderleri ve çalışanlar bilgi yönetimi çabalarının ne kadar etkili olduğu konusunda algıları açısından farklılık gösterir.
Liderler genellikle ölçtüğümüz birçok boyut, hedef ve işlev açısından bilgi yönetimi programlarını oldukça etkili buldu; açıkça organizasyonlarının iyi bir iş çıkardığına inanıyorlar.
Diğer yandan, çalışanlar oldukça 'meh' hissediyorlar. Genellikle çabaları oldukça etkili buldular.
Buradaki çalışan yanıtları, liderlere bilgi yönetiminin daha iyi yapabileceğini belirtiyor. Bu kopukluğa ne sebep oluyor? Bu muhtemelen çalışanlar ve liderlerin bilgi yönetiminden farklı beklentilere sahip olmasından kaynaklanıyor.
Bireysel katkı sağlayıcılar genellikle rol-spesifik görevlere odaklanmaları gerektiğini düşünüyorlar, örneğin, biletleri kapatmak veya bir sözleşme müzakere etmek, diğer yandan yöneticiler genellikle üst düzey iş performansına bakıyorlar ve gelecek planlarını hazırlıyorlar. Bireysel katkı sağlayıcıların ihtiyaç duyduğu türdeki bilgi genellikle her gün değişebilir, yöneticilerin ihtiyaç duyduğu ise genellikle daha uzun ömürlü olma eğilimindedir.
Birimden genel şirket zorunluluğuna evriliş
Örneklerimizdeki liderlerin neredeyse yarısı Bilgi Merkezli Hizmet (KCS)'yi, müşteri başarısı ve destek organizasyonlarının öncüsü olan Service Innovation Konsorsiyumu'nun geliştirdiği bir metodolojiyi biliyorlar. KCS değerleri, herkesi bilgi tabanını oluşturmaktan ve sürdürmekten kolektif sorumluluk almaya yetkilendiriyor.
Agile ve Scrum metodolojilerinin yazılım geliştirmeden uyarlanıp pazarlama ve İK gibi diğer işlevlere uygulanması gibi, bilgi yönetimine yönelik KCS uyumlu ve ilham verici yaklaşımlar işletme içinde derinleşiyor ve genişliyor.
Sonuçlarımız, bu benimseme sürecinin hala devam ettiğini gösteriyor. Müşteri başarısı, çalışanların ve liderlerin şirkete bilgi yönetiminin önemine (etkili olmasa da) tamamen katıldığı tek işlev. Çalışanlar ve liderler genellikle bilgi yönetiminin satışa önemini uyumlu bulur. Burada çalışanların henüz liderleriyle aynı düzeyde olmadığı nokta, bilgi yönetiminin pazarlama, BT ve İK'ya önemidir.
Liderlik koçları genellikle liderlerin 'ilk oraya varmak' ve sonra herkesi beraberinde götürmekle görevli olduğunu tavsiye ederler. Örgüt için bir vizyon belirleme ve bilgiye dayalı liderlik neredeyse bir yarıştır, liderler önce oraya ulaştılar.
Bilgi yönetiminin öneminin tek bir departmandan daha büyük olduğunu gördük ve şirket genelindeki zorunlulukların en azından departman özgü katkılar kadar önemli olduğunu ve bazen daha önemli olduğunu gördük. Diğer herkesi yanınıza almanın işi hala devam ediyor.
Bilgiye dayalı kültürler için fırsat
Müşteri deneyimi ve çalışan deneyimi stratejilerini etkinleştirirken bilgi önemlidir
Anketimizde kendilerini bilgiye dayalı kültürlerin bir parçası olarak tanımlayan katılımcılar, yüksek iş performansının yanı sıra yüksek düzeyde çalışan katılımı da sergilediler.
Bu bulgular, bugünün pazar liderlerinin müşteri deneyimi ve çalışan deneyimi etrafında yönlendirilmiş birincil bir iş stratejisi haline getirdiğini yankılamaktadır.
- Müşteri deneyimi zorunluluğu
Accenture'ın belirttiğine göre, müşteri deneyimi etrafında örgütlenen şirketler, rakiplerini %182 oranında geride bırakmaktadır.. Müşteri deneyimi, markanızla etkileşime geçtikleri her noktada müşterilerle duygusal bir bağ kurarak etkilenmektedir; ürün, hizmet, satış, pazarlama ve marka deneyimleri aracılığıyla - bunların birçoğu, zamanında ve doğrulanmış bilgi gerektiren zamanında etkileşimler tarafından yönlendirilmektedir.
- Çalışan deneyimi zorunluluğu
Şirketler geleceğe dönük bakarken dijital dönüşüm aracılığıyla daha bütünsel bir çalışan deneyimi yaratma konusunda yoğun çalışmaktadırlar.
Bu CX ve EX zorunluluklarını iki diğer trendde karmaşıklaştıran faktörler bulunmaktadır:
- Ürün, müşteri ve şirket bilgisinin artan hacmi ve bu değişimin hızı
- Günlük işte gereken üretkenlik uygulamalarının ve sistemlerinin artan sayısı
CX ve EX odaklı bir stratejiyi etkinleştirmek ve sürdürmek için esneklik, işbirliği ve sürekli iyileştirmeye bağlılık gerekmektedir. Bir bilgiye dayalı kültür olma, bu stratejiyi etkinleştirmenin en güçlü kolu sağlar.
İşbirliği, bilgiye dayalı kültürlerin merkezindedir
Herkesin bir rolü olduğu bir bilgiye dayalı kültürde oynaması gereken rol:
- Liderler, bilgilerini ekipleriyle ve geniş bir şekilde organizasyon içinde paylaşarak aktif rol oynamaktadırlar.
- Ekipler, bilgi arayanlarla ve konu uzmanları arasındaki kritik ilişkiyi tanıyarak ortaklıklar içinde çalışmaktadırlar.
- Şirketler, yeni süreçler ve teknolojiler getirirken çalışan deneyimini öncelikli olarak düşünerek bilgi arama ve paylaşma konusunda çalışmaktadırlar.
Bu tür büyük ve küçük ölçekli işbirlikçi çalışmalar, şirketlerin olumlu geri bildirim döngüleri oluşturmasını sağlar. Bu olumlu geribildirim döngüleri daha iyi çalışan deneyimlerine yol açar, bu da daha iyi müşteri deneyimlerine yol açar. Bunlar, şirketlerin farklı alanlarda ömür boyu müşteriler oluşturmasını sağlar.
Kötü destekle harika bir ürün veya teklif yeterli değil. Kimse vaad etmeyip gerçekleştirmek istemez. Bu özellikle SaaS alanında geçerlidir, burada şirketler her yenileme döngüsünde değer göstermek zorundadır.
Bölümleri çözerek ve çapraz işlevsel bilgi paylaşımını aktif olarak teşvik ederek, her seviyedeki iş çalışanları, liderlik dahil, karşılaşabilecekleri herhangi bir zorluğa uyum sağlamak için ihtiyaç duydukları şeyi elde edecekler, mutsuz bir müşteri veya aniden, tüm şirketin uzaktan çalışmaya geçişi olsun.
