Лист від нашого генерального директора
Цифрові засоби співпраці переживають особливий час. COVID-19 підштовхнув постійний перехід до віддаленої і дистанційної роботи до прискорення, і ми всі бачили, як компанії поспішили посилити цифрові робочі процеси, покращити координацію команд та оптимізувати комунікацію в командах. Але що це все означає в вакуумі загального розуміння?
У цьому звіті ми приділяємо увагу управлінню знаннями — можливо, наступній основній можливості для радикального впливу бізнесу через цифрову трансформацію — та досліджуємо, як дві ключові групи ставляться до цієї теми.
Ми провели опитування лідерів компаній та індивідуальних працівників, які є співавторами, у різних галузях, таких як товари споживання, бізнес-послуги, фінансові послуги, технології SaaS та електронна комерція.
Ми вважаємо здобутки несподіваними та просвітлюючими, і підтримуючими ідею, що управління знаннями має велике значення — навіть багато, і є значним ручками для підвищення показників бізнесу.
Проте ми не бачимо технологію героєм у цій — чи будь-якій іншій — історії. Цей звіт насправді про культуру та людей, що її втілюють. Ми досліджуємо, як управління знаннями активує корпоративні цінності та підтримує поведінку, що наближає колективне створення та обмін знанням ближче до центру корпоративної культури. Ми також досліджуємо наслідки; дані вказують на їх значність.
Дякуємо вам за участь у знаходженні нової перспективи шляхом вивчення даних дослідження, виносом на поверхню власних уявлень та ділінка історій клієнтів про цю подорож в дослідженні того, що означає мати культуру, що ґрунтується на знаннях.
Побудуйте свою власну культуру, спрямовану на знання, з Guru
Культура знань компаній високопродуктивних
Давайте почнемо з робочого визначення культури, яке відповідає робочому місцю (тобто культурі компанії):
Кілька академічних, наукових та бізнесових дисциплін збігаються на цій темі культури компанії. Але, якщо ви працюєте в цих галузях, ми кланяємося вам! Але, якщо ви працюєте в цих галузях, ми кланяємося вам! 🎩
Ставлення, вірування та поведінка людей взаємопов'язані. Тобто кожне з них впливає на інші два. Коли ви збільшуєте інтенсивність одного, інші діють за ним. Це правда як для окремих осіб, так і для їх більших культурних груп.
Тож, маючи цю умову на увазі, ми знаходимося у гарному місці, щоб зрозуміти перше з ключових висновків з нашого дослідження.
Ланцюжок сприйняття та результатів
Сприйняття (тобто ставлення та вірування) управління знаннями сильно пов'язане з бізнесовою ефективністю (тобто поведінкою). І ось головний момент: Міцніший позитивний настрій — інтенсивніші ставлення та вірування — пов'язаний з вищою продуктивністю.
Ми не вигадуємо це, ми клянемося.
У середньому, чим інтенсивніше кто-небудь підтримує управління знаннями, тим більш ймовірно, що вони також повідомлятимуть про те, що вони належать до високопродуктивної компанії.
Тож давайте розглянемо, чому високопродуктивні компанії перейшли від простої підтримки знань до повної знаннєво орієнтованих культур і чому ця відмінність має значення.
Дивіться відео, де Рік Нуччі ділиться своїми думками з культури, спрямованої на знання, та ключовими висновками з цього звіту
Від культури, що підтримує знання ...
Ось добра новина: майже всі компанії, незалежно від фінансових результатів, підтверджують знання, тобто надають велике значення знанням. Ця ментальність особливо поширена серед керівництва компанії.
На жаль, більшість компаній, що були опитані, демонструють віру і установки підтримки знань:
Але будьмо реалістами: багато речей у бізнесі (і в житті) вважаються важливими і все ж не можуть отримати взаємодію або будь-яке значуще наступні дії. Якщо як високо-результативні, так і низько-результативні бізнеси підтримують знання, які вказівкі у нас, що основні вірування й цінності в галузі знань роблять різницю?
… до культури, орієнтованої на знання
Ось де цей набір цінностей стає позитивною силою для змін:
Коли управління знаннями переходить від просто важливого до дуже або навіть дико важливого, цей змінний процес укладається в фінансові результати бізнесу.
Високо-результативні бізнеси набагато більш імовірні, ніж низько-результативні, оцінювати цілі управління знаннями, які ми опитували, як "дуже важливі".
Також переважно це високо-результативні компанії демонструють установки, поведінку та вірування, які характеризують культуру, орієнтовану на знання, що означає, що культура, орієнтована на знання, приносить кращі результати компанії та більше залучених працівників. Ефективно, культури, орієнтовані на знання, це ті, які закривають різницю між знанням та діяльністю.
Стан управління знаннями
Працівники висловлюються. Чи слухають лідери?
Незважаючи на те, що багато компаній загалом дотримуються підтримки знань, лідери компаній та працівники відрізняються у своєму сприйнятті ефективності зусиль з управління знаннями.
Керівники вважають, що програми управління знаннями загалом є ефективними або дуже ефективними у багатьох аспектах, цілях та функціях бізнесу, які ми вимірювали; вони напевно вважають, що їхні організації добре виконують свою роботу.
З іншого боку, співробітники відчувають себе досить мало враженими. Вони загалом оцінювали зусилля як дещо ефективні або ефективні.
Відповіді співробітників тут, в певному сенсі, підказують лідерам, що управління знаннями може бути кращим. Тож що ж призводить до цього розриву? Це ймовірно виникає з того факту, що співробітники та лідери потребують від управління знаннями різних речей.
Індивідуальні внески зазвичай повинні зосереджуватися на завданнях, пов'язаних з роллю, таких як закриття тікетів або укладання контракту, тоді як керівництво дивиться на фінансові показники та складає перспективні плани. Те, якого роду знання потрібні індивідуальним внескам, може змінюватися так часто, як щодня, тоді як те, що потрібно керівництву, зазвичай є довговічним.
Еволюція від відділової до широкої компанійної обов'язковості
Майже половина лідерів у нашій вибірці знайомі з Службою, спрямованою на знання (KCS), яка є методологією, розробленою Консорціумом інновацій у службі за підтримкою клієнтів на передовому фронті успіху клієнтів та підтримки організацій. Цінності KCS надають можливість кожному брати на себе спільну відповідальність за створення та підтримку бази знань.
Так само як методології Agile та Scrum були адаптовані із розроблення програмного забезпечення та застосовані в інших функціях бізнесу, такі як маркетинг та кадрові питання, підходи KCS-спрямовані та надихнені знанням управління знаходяться все глибше в компанії та поза нею.
Наші висновки показують, що цей процес залишається в роботі. Клієнтський успіх - єдина функція бізнесу, де співробітники та керівники повністю погоджуються з важливістю (якщо не ефективністю) управління знаннями для компанії. Співробітники та керівники загалом узгоджують важливість управління знаннями для продажу. Те, де співробітники ще не догнали лідерів, це важливість управління знаннями для маркетингу, ІТ та кадрових питань.
Тренери з лідерства радять, що це завдання лідерів - "досягти цього першими" і потім взяти всіх інших з собою. Коли мова йде про картографування території та формування візії для організації, що працює на засадах знань, лідери вже там.
Ми також бачили, що важливість управління знаннями більша, ніж будь-якого окремого відділу, і що підприємством широкого профілю зазвичай вважаються принаймні так само важливими, а іноді і важливіше, ніж внески власних відділів. Завдання залучення разом всіх інших все ще залишається.
Можливість для культур, що працюють на основі знань
Знання має значення при активації стратегій взаємодії з клієнтами та співпраці з працівниками
У нашому дослідженні респонденти, які визнали себе частинами культур, що працюють на основі знань, не лише пишаються високою бізнес-продуктивністю, але й високими рівнями залученості працівників.
Ці висновки віддзеркалюють, як нинішні лідери ринку у всіх категоріях зробили його основною бізнес-стратегією орієнтуватися на взаємодію з клієнтом та досвід співпрацівника.
- Необхідність взаємодії з клієнтами
За даними Accenture, компанії, в яких організовано роботу навколо взаємодії з клієнтом, перевершують конкурентів на 182%. Взаємодія з клієнтами найбільше впливає на побудову емоційного зв'язку з клієнтами на кожній точці взаємодії з вашим брендом, через продукт, обслуговування, продажі, маркетинг та брендові враження — багато з яких стимульовано реагуючою вчасною взаємодією, яка потребує вчасної та перевіреної інформації.
- Необхідність взаємодії співробітників
Щодо майбутнього компанії працюють над створенням більш повного досвіду співробітника через цифрову трансформацію.
Ці імперативи CX та EX зіткнуться з ускладнюючими чинниками у двох інших тенденціях.
- Зростаючий обсяг продуктів, клієнтів та компанійних знань та швидкість змін цих даних
- Зростаюча кількість застосунків та систем продуктивності, необхідних у роботі щоденно
Активація та підтримка стратегії, орієнтованої на CX та EX, потребує гнучкості, співпраці та зобов'язання постійному удосконаленню. Стати культурою, що працює на основі знань, надає найпотужнішу важіль для активації цієї стратегії.
Співпраця є в центрі культур, що працюють на основі знань
У всіх є роль у культурі, що працює на основі знань:
- Лідери активно спрямовуються на спільне надання знань своїм командам, а також широко по всій організації.
- Команди працюють у партнерстві, визнаючи критичний зв'язок між тими, хто шукає знання, і експертами з певної теми.
- Компанії пріоритизують досвід співробітників у пошуку та обміні знаннями при внесенні нових процесів та технологій.
Ці масштабні — і невеличкі — колективні зусилля сприяють створенню позитивних зворотних зв'язків. Ці позитивні взаємозв'язки підтримують кращі досвіди співробітників, які, своєю чергою, забезпечують кращі враження від споживачів. Саме це дозволяє підприємствам різних сфер створювати відданих клієнтів на все життя.
Мати великий продукт або пропозицію з жахливою підтримкою недостатньо. Ніхто не хоче обіцяти занадто багато і виконати занадто мало. Це особливо справджується у просторі SaaS, де компаніям необхідно показувати цінність на кожному етапі поновлення.
Подолавши силоси та активно заохочуючи обмін знаннями між функціональними підрозділами, співробітники на кожному рівні — включаючи керівництво — матимуть все необхідне для адаптації до будь-яких викликів, з якими вони можуть зіткнутися, чи то злісний споживач, чи раптове, по всій компанії, перехід на віддалену роботу.
