¿Cómo es asumir el rol de gestor de conocimiento en una empresa? Hablamos con Martin Theobald, un Gestor de Conocimiento en Crisp, para averiguarlo.

Crisp es un servicio de inteligencia de riesgos de actores que protege al mundo de la explotación en línea, mentiras, amenazas, abusos y odio. Esta organización con sede en el Reino Unido de más de 250 empleados y en crecimiento pasó por un intenso periodo de crecimiento de 2020 a 2021 que obligó a los ejecutivos a reevaluar la forma en que capturaban y compartían conocimientos. Esto es lo que Martin tiene que decir sobre su experiencia con la selección de herramientas, la creación de bases de conocimiento y la preparación de empleados para el éxito.

[Nota: Esta entrevista ha sido editada y condensada para mayor claridad]

Identificación del problema de conocimiento

Cuando Martin fue contratado como un gestor de conocimiento en Crisp, la empresa sabía que tenía un problema de gestión del conocimiento. A pesar de desempeñar un papel central en su trabajo diario, los equipos tenían dificultades para compartir conocimientos con los miembros del equipo y otros.

La empresa era consciente de la brecha notable y veía la importancia del conocimiento para su negocio, pero debido a que muchas personas ya estaban recopilando información por su cuenta, les resultaba difícil justificar la contratación de una persona para centrarse únicamente en gestionarlo.

Martin argumentó que el objetivo principal debía ser proporcionar el marco adecuado para recopilar y recopilar conocimientos empresariales, y luego colocarlo en el lugar adecuado para que otros lo encuentren.

Sobre la creación de compromiso

“Tuve el total respaldo del equipo ejecutivo. Se dieron cuenta hace aproximadamente un año de que la gestión del conocimiento era un problema. Fue entonces cuando emprendieron el viaje de introducir formalmente un gestor de conocimiento. Algunas personas argumentaron que lidian con el conocimiento todo el tiempo, ¿por qué necesitamos a otra persona para hacerlo? Luego empezaron a preguntarse qué valor aporta un gestor de conocimiento y cómo eso va a mejorar el rendimiento operativo con la empresa.

“Comencé a describir que lo que estamos intentando hacer es proporcionar el marco para recopilar y recopilar conocimientos existentes y ponerlos en un lugar donde las personas puedan encontrarlos. Afortunadamente, los ejecutivos dijeron que sabían que sería un proyecto a largo plazo. No va a cambiar instantáneamente de la noche a la mañana porque es una cuestión cultural. Se trata de las personas y los procesos. No se trata de la herramienta. La herramienta es un facilitador, que ha cobrado importancia dado que todos trabajan de forma remota.

“Por lo tanto, para nosotros esto es un cambio de mentalidad. El hecho de que las personas tengan experiencia y conocimiento implícito ya no iba a ser suficiente. Los equipos tenían dificultades para compartir su información. Así que encontramos una forma de decir, ‘Puedo ver que tienes un problema. Tengo una metodología para abordar esto y sé cómo puedes capturar tu conocimiento de una manera más constructiva.’”

“Creo que cualquier resistencia inicial radica en empezar a hacerlo realmente. Todos están ocupados, y ahora les estás pidiendo que hagan otro trabajo además de lo que hacen normalmente. Luego les estás convenciendo de que si haces esto una vez, todo lo que necesitas hacer es mantenerlo. Así que al invertir una vez, obtienes múltiples beneficios. Si no te tomas el tiempo para hacer el trabajo de recopilar y compartir conocimiento ahora, en realidad solo estás exacerbando problemas en el futuro.

Por qué Martin eligió Guru

Martin había trabajado con muchas herramientas útiles en el pasado, pero quería encontrar una solución todo en uno para administrar conocimientos que pudiera funcionar dentro de su pila tecnológica establecida. Aquí es donde entra en juego Guru.

Una de las cosas que noté en trabajos anteriores fue que mantener activamente el conocimiento gestionado era difícil. Lo que me gustó de Guru es la pieza de verificación. Puedes seleccionar un período de revisión, se gestiona en la medida en que las personas pueden crearlo, y una revisión entre pares puede llevarse a cabo en la fecha elegida.

Tienes la capacidad de jerarquía de contenido flexible para desarrollar tus propias colecciones de tableros y tarjetas dentro de los tableros, así que pensé que eso era realmente útil. Me gusta ese enfoque. Me gusta etiquetar y gestionar etiquetas. Por lo tanto, no solo puedes hacer búsquedas de texto prescriptivas, sino que también tienes la capacidad de extraer cosas de diferentes colecciones y tableros en la gestión de etiquetas. Me gusta eso mucho.

Comenzando con equipos

Cuando llegué, hice una encuesta sobre el estado de la gestión del conocimiento dentro de la empresa. Mayoritariamente, resultó que hay demasiado conocimiento en la mente de las personas, y el conocimiento que estaba escrito estaba en cuatro o cinco lugares diferentes.

Comencé a hablar con pequeños equipos que tenían dificultades para recopilar su conocimiento o incluso saber por dónde empezar. Así que creamos esta actividad donde expliqué cómo las personas acceden al conocimiento, por qué las personas necesitan compartirlo y quién necesita acceso a él. Hay bastante contenido que tenemos internamente que es de conocimiento necesario desde el punto de vista de la privacidad del cliente. Tenemos que ser muy cuidadosos acerca de cuánto compartimos dentro de la empresa y con las personas adecuadas.

Centrándose en proporcionar contexto al conocimiento compartido fue otra faceta del despliegue de Guru en Crisp. Darle a alguien un procedimiento operativo o un documento de proceso puede ser inútil si no saben dónde encajará en el gran esquema de las cosas. Comprender el impacto y el resultado deseado es importante, y eso lleva al equipo a producir contenido más útil y mejor estructurado.

Comenzamos a crear mapas de conocimiento. Incluso antes de que las personas comenzaran a escribir cualquier contenido, ya habíamos hecho el trabajo de crear una jerarquía de contenido de una colección, un grupo de tableros y el tipo de contenido que quisieras incluir. Comenzamos a pensar en la forma en que recopilamos contenido y lo mapeamos en una hoja de cálculo simple o archivo solo para mostrar el tipo de cosas que recopilamos. Luego se convirtió en un objetivo ir a encontrar y crear Tarjetas de Guru.

Convirtiendo compañeros en trabajadores de conocimiento

Crear una comunidad de campeones de conocimiento fue uno de los últimos pasos para solidificar el lugar de Guru en Crisp.

“Tengo una comunidad de campeones del conocimiento en todos los niveles de la empresa. Tienen reuniones regulares donde pueden actualizarse mutuamente sobre el progreso, resolver problemas y compartir consejos y trucos sobre la mejor manera de utilizar Guru.

De todas las cosas que hizo Martin para implementar Guru en Crisp, uno de los métodos que más nos impresionó es su uso de nuevos empleados en la estructuración y verificación del conocimiento. La revisión entre pares y la lucha contra el problema del conocimiento asumido jugaron un papel integral para poner a los equipos al día en Guru. Cuando las personas se sienten cómodas en sus roles, ciertas cosas pueden resultar naturales para ellas, pero ese conocimiento se acumula durante meses o años de desempeñar el trabajo.

El equipo de Crisp traería intencionadamente a nuevos empleados porque serían capaces de identificar fácilmente lagunas en el conocimiento creado. Pueden revisar las tarjetas existentes, encontrar lagunas a través de su falta de comprensión y trabajar con los creadores de contenido originales para completar las lagunas y volver a verificar las tarjetas.

“Si alguien entra como nuevo empleado y comienza a hacer el tipo de trabajo que haces, no tiene tu experiencia o antecedentes. Hay grandes pedazos de conocimiento que faltan porque se asume que ya deberían saber esto, y ese no siempre es el caso. Así que a menudo hacemos que los nuevos empleados revisen las tarjetas existentes. Luego comienzan a trabajar con el creador de contenido original para revisar las tarjetas, establecer las lagunas, completarlas y luego volver a verificarlas.

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