Driving a Culture of Empathy and Knowledge in a Crisis
Las empresas con una cultura orientada al conocimiento están mejor preparadas para manejar la transición al trabajo remoto. Aquí están las herramientas para facilitar el reinicio del trabajo.
Todos hemos reconocido que no volveremos a la "normalidad" en muchos aspectos de nuestra sociedad, pero seguimos descubriendo cómo debería verse esta normalidad ajustada del futuro. Un ejemplo, en una reciente discusión de podcast, la periodista tecnológica Kara Swisher y el inversor Mark Cubanfilosofaron sobre cómo podría lucir "América 2.0" del otro lado de la pandemia global, sabiendo que las concepciones de "América 2.0" varían. La mayoría de las instituciones americanas (si no mundiales) deben lucir diferentes en el futuro. Cuando se trata de la institución del trabajo, algunas de las preguntas son: ¿Qué podemos hacer para facilitar el reinicio necesario del trabajo y la vida laboral para nosotros y nuestros clientes? ¿Y cuáles son los desafíos específicos que enfrentan los representantes de soporte al cliente en una organización remota?
Esta revaluación (algunos podrían decir juicio) sobre cómo pensamos sobre el trabajo y la productividad no solo tendrá un impacto a largo plazo en los ingresos, sino también en la salud mental de los empleados y en la satisfacción laboral en general. En una entrevista de CNN, Scott Galloway, profesor de Marketing en la Escuela de Negocios Stern de NYU, se refirió a la pandemia como un “acelerador del cambio, no un agente de cambio.”
Solo porque pasamos más horas trabajando cuando estamos en remoto (con nuestra computadora en nuestro regazo en una habitación oscura mientras el día se convierte en noche sin que nos demos cuenta) no significa que tengamos un impacto proporcional en los resultados empresariales o que se nos reconozca y satisfaga por nuestro trabajo. El culto a la productividad se alimenta de una mentalidad de escasez.
Y hay un problema adicional con cómo las fuerzas laborales completamente distribuidas (nosotros y nuestros clientes) se están desarrollando: Estamos aislados por la falta de conocimiento (o la percepción de falta de conocimiento) que necesitamos para hacer nuestro trabajo, mientras que simultáneamente nos sentimos abrumados por la cantidad de entradas de conocimiento. Cuando no podemos recurrir a un colega o preguntar en la sala por una respuesta rápida, preguntamos por múltiples canales (chat, texto, correo, video) en diferentes momentos. En Guru, por ejemplo, el uso de Slack aumentó un 40% desde que nos volvimos completamente remotos.
Los desafíos únicos de una organización de soporte remoto
Este tipo de sobrecarga que proviene de la isla y alimenta el agotamiento representa un desafío único para las organizaciones de soporte. Los representantes de soporte son el corazón palpitante de cualquier empresa: las personas empáticas que enfrentan al cliente y son responsables de construir clientes de por vida, incluso en medio de tanta confusión.
Generalmente, los clientes no están contactando al soporte porque estén emocionados; estas son interacciones de alto estrés. En un entorno no remoto, un representante puede tomarse un descanso, charlar con algunos amigos y relajarse. Eso no siempre es tan fácil de hacer cuando se trabaja desde casa. Como se mencionó anteriormente, últimamente las personas tienden a simplemente... seguir trabajando hasta que llegue el agotamiento o la fatiga. Y cuando consideras las métricas por las que se juzgan a los representantes (tiempos de espera bajos, rápidas resoluciones, grandes puntuaciones NPS), es fácil ver cómo la fatiga mental y la frustración pueden tener un impacto serio en el rendimiento de un representante.
Si un representante de soporte no puede encontrar la respuesta que busca, no solo tardará más en responder a una pregunta (ya sea preguntando a colegas en Slack o buscando a través de un wiki o un FAQ), agotará la paciencia del cliente, mientras reduce sus métricas generales. En ese punto, tendrán una menor capacidad de empatía con el siguiente cliente, creando un ciclo de retroalimentación negativo.
Definir la cultura orientada al conocimiento en tu organización
Según el informe de Guru sobre La Oportunidad de Cultura Orientada al Conocimiento, el 94% de las empresas con culturas autodescritas como orientadas al conocimiento lograron o superaron sus expectativas de crecimiento de 2019. Guru define una cultura orientada al conocimiento como una que codifica la creación y el mantenimiento del conocimiento en susvaloresycomportamientosde una manera que apoya la mejora continua y el aprendizaje, junto con nociones de apoyo a personas, procesos y mediciones.
Debido a ese énfasis en la mejora continua y el aprendizaje, las culturas orientadas al conocimiento están mejor equipadas para navegar por cambios sociales importantes, incluidos aquellos que tienen impactos repentinos en los negocios y la cultura empresarial. Así que en lugar de atesorar y proteger el conocimiento institucional, o castigar los fracasos en lugar de aprender de ellos, pivote para priorizar la apertura, el intercambio y la educación colectiva.
Cómo crear una cultura orientada al conocimiento
Establecer una única fuente de verdad para el conocimiento de la empresa. Debe haber un lugar de confianza donde tus empleados puedan encontrar información actualizada sobre todo, desde tu última presentación de ventas hasta los esfuerzos de acción antirracista y justicia social de tu empresa.
Optimiza el conocimiento de tu empresa para aquellos que lo consumen, no para las personas que lo escriben. En Guru, tenemos como objetivo escribir para lo que llamamos el “consumidor de conocimiento.” Esta persona es la que necesita entender la respuesta a una pregunta específica, por lo que debe estar documentada teniendo en cuenta a esa persona, organizando las cosas de manera explícita sin usar jerga especializada. Idealmente, la información debe ser concisa y estructurada de tal manera que no requiera interrumpir a la persona que la escribió para aclaraciones. Esto permitirá a los consumidores de conocimiento apoyar más efectivamente a sus clientes.
Establecer un bucle de retroalimentación democrático. Una vez que el consumidor de conocimiento encuentra lo que necesita, ¿hay una forma sofisticada en la que ese consumidor pueda contribuir y mejorar lo que ha encontrado? En lugar de hacer una pregunta en un correo electrónico o hilo de chat aislado, establece un ciclo en el cual esa pregunta pueda ser respondida de manera transparente, por la persona adecuada (que puede no ser la que ha sido preguntada), y hacerse ampliamente útil.
Empoderar a los Expertos en la Materia (SMEs), y designar a las Personas Directamente Responsables (DRIs). Sin responsabilidad explícita en torno a la propiedad del conocimiento, será difícil mantener el conocimiento actualizado de manera sostenible.
“Comprometerse completamente con la comunicación asincrónica puede mejorar la moral y el bienestar... Esto no solo mejora la documentación, sino que alivia a todos de las cargas asociadas con la necesidad de estar en el trabajo al mismo tiempo.”
Mientras Guru planea reabrir oficinas, es importante dotar a nuestra fuerza laboral híbrida (WFH y en oficina) con las mejores prácticas y gobernanza en torno a herramientas y comunicación.
Establecimiento de orientaciones sobre herramientas y comunicación
Audita tus herramientas encuestando a tu equipo.
¿Qué herramientas están utilizando tus equipos y con qué propósito? Puedes encuestar a nivel de la empresa, pero también dentro del equipo.
¿Estás aprovechando al máximo la funcionalidad de las herramientas en tu tecnologías? Si compraste una herramienta SaaS, probablemente tengas un gerente de éxito del cliente (CSM) que puede ayudarte a profundizar en esto. ,,
Ponerse de acuerdo, documentar y socializar la orientación sobre “cómo y cuándo usar esta herramienta”. Por ejemplo, Guru se estandariza en 15Five para nuestras comprobaciones de pulso y el ciclo de revisión de rendimiento.
Iterar y ser flexible. Está bien no hacerlo todo bien de una vez; algo que funciona al principio puede no funcionar con el tiempo. Estar abiertos y dispuestos a actualizar su orientación.
Considerar la gestión del tiempo y la productividad
Durante su reciente sesión de Remoticon, Dana Tessier, Directora de Gestión del Conocimiento en Shopify, hizo una simple pero impactante pregunta: ¿Tienes suficiente tiempo para absorber el conocimiento que necesitas saber para hacer tu trabajo?
Con reuniones apiladas una tras otra a través de múltiples zonas horarias, y con “Zoom-ed Out” siendo una nueva frase, muchos de nosotros responderíamos no. ¿Tenemos acceso a conocimiento o información disponible donde estamos trabajando para que buscar una respuesta no interrumpa nuestro flujo? Bueno, esperemos, pero lo más probable es que no.
Consejos de gestión del tiempo para equipos remotos e híbridos
Optimiza las videoconferencias y (eventualmente) las reuniones en persona para un estado de flujo.
Audita tus reuniones y reemplázalas con videos (con herramientas como Loom) y documentación (usamos Guru en Guru). Los Looms también son una forma efectiva de comunicar y compartir rápidamente actualizaciones con los clientes.
Reduce las reuniones virtuales de una hora a la mitad. Programa reuniones de 30 minutos para 20-25 minutos en su lugar para permitir que la reunión se prolongue y que los participantes puedan tomar agua.
Crea un horario de reuniones maestro para optimizar el “tiempo de concentración.” El tiempo de concentración es un bloque de tiempo — idealmente de al menos dos horas — donde cada individuo no tiene reuniones. Liderazgo y gestión necesitan comprometerse a que durante estas horas, no programarán reuniones de equipo, standups, etc. También puedes usar una herramienta asistente de calendario como Clockwise.
Pregunta a tu equipo cómo y cuándo trabajan mejor. Por ejemplo, uno podría trabajar mejor temprano en la mañana y tarde en la noche y estaría abierto a recibir comunicación durante esas horas.
Apostando por el cambio cultural y organizacional
Puedes y debes trabajar para crear una cultura orientada al conocimiento mientras trabajas de forma remota y comunicas asincrónicamente. La cultura de tu empresa ya está en flujo, así que usa esta oportunidad para crear urgencia en torno a la iniciativa más amplia. Este cambio de comportamiento debe comenzar a nivel de liderazgo y tomará tiempo. Debes empoderar a los empleados en todos los niveles para dar retroalimentación, pero es esencial que los gerentes modelen comportamientos para que sean permanentes.
Como algunos pueden planear volver a la oficina este año mientras que otros, comprensiblemente, elegirán esperar, es imprescindible experimentar con una cultura orientada al conocimiento para la salud y el bienestar de todos tus empleados, pero especialmente aquellos en roles de atención al cliente. No estamos solo trabajando desde casa. Estamos trabajando desde casa en un momento crítico de la historia de Estados Unidos, uno que exige conocimiento, comunidad y acción mientras trabajamos colectivamente hacia “América 2.0.”
Todos hemos reconocido que no volveremos a la "normalidad" en muchos aspectos de nuestra sociedad, pero seguimos descubriendo cómo debería verse esta normalidad ajustada del futuro. Un ejemplo, en una reciente discusión de podcast, la periodista tecnológica Kara Swisher y el inversor Mark Cubanfilosofaron sobre cómo podría lucir "América 2.0" del otro lado de la pandemia global, sabiendo que las concepciones de "América 2.0" varían. La mayoría de las instituciones americanas (si no mundiales) deben lucir diferentes en el futuro. Cuando se trata de la institución del trabajo, algunas de las preguntas son: ¿Qué podemos hacer para facilitar el reinicio necesario del trabajo y la vida laboral para nosotros y nuestros clientes? ¿Y cuáles son los desafíos específicos que enfrentan los representantes de soporte al cliente en una organización remota?
Esta revaluación (algunos podrían decir juicio) sobre cómo pensamos sobre el trabajo y la productividad no solo tendrá un impacto a largo plazo en los ingresos, sino también en la salud mental de los empleados y en la satisfacción laboral en general. En una entrevista de CNN, Scott Galloway, profesor de Marketing en la Escuela de Negocios Stern de NYU, se refirió a la pandemia como un “acelerador del cambio, no un agente de cambio.”
Solo porque pasamos más horas trabajando cuando estamos en remoto (con nuestra computadora en nuestro regazo en una habitación oscura mientras el día se convierte en noche sin que nos demos cuenta) no significa que tengamos un impacto proporcional en los resultados empresariales o que se nos reconozca y satisfaga por nuestro trabajo. El culto a la productividad se alimenta de una mentalidad de escasez.
Y hay un problema adicional con cómo las fuerzas laborales completamente distribuidas (nosotros y nuestros clientes) se están desarrollando: Estamos aislados por la falta de conocimiento (o la percepción de falta de conocimiento) que necesitamos para hacer nuestro trabajo, mientras que simultáneamente nos sentimos abrumados por la cantidad de entradas de conocimiento. Cuando no podemos recurrir a un colega o preguntar en la sala por una respuesta rápida, preguntamos por múltiples canales (chat, texto, correo, video) en diferentes momentos. En Guru, por ejemplo, el uso de Slack aumentó un 40% desde que nos volvimos completamente remotos.
Los desafíos únicos de una organización de soporte remoto
Este tipo de sobrecarga que proviene de la isla y alimenta el agotamiento representa un desafío único para las organizaciones de soporte. Los representantes de soporte son el corazón palpitante de cualquier empresa: las personas empáticas que enfrentan al cliente y son responsables de construir clientes de por vida, incluso en medio de tanta confusión.
Generalmente, los clientes no están contactando al soporte porque estén emocionados; estas son interacciones de alto estrés. En un entorno no remoto, un representante puede tomarse un descanso, charlar con algunos amigos y relajarse. Eso no siempre es tan fácil de hacer cuando se trabaja desde casa. Como se mencionó anteriormente, últimamente las personas tienden a simplemente... seguir trabajando hasta que llegue el agotamiento o la fatiga. Y cuando consideras las métricas por las que se juzgan a los representantes (tiempos de espera bajos, rápidas resoluciones, grandes puntuaciones NPS), es fácil ver cómo la fatiga mental y la frustración pueden tener un impacto serio en el rendimiento de un representante.
Si un representante de soporte no puede encontrar la respuesta que busca, no solo tardará más en responder a una pregunta (ya sea preguntando a colegas en Slack o buscando a través de un wiki o un FAQ), agotará la paciencia del cliente, mientras reduce sus métricas generales. En ese punto, tendrán una menor capacidad de empatía con el siguiente cliente, creando un ciclo de retroalimentación negativo.
Definir la cultura orientada al conocimiento en tu organización
Según el informe de Guru sobre La Oportunidad de Cultura Orientada al Conocimiento, el 94% de las empresas con culturas autodescritas como orientadas al conocimiento lograron o superaron sus expectativas de crecimiento de 2019. Guru define una cultura orientada al conocimiento como una que codifica la creación y el mantenimiento del conocimiento en susvaloresycomportamientosde una manera que apoya la mejora continua y el aprendizaje, junto con nociones de apoyo a personas, procesos y mediciones.
Debido a ese énfasis en la mejora continua y el aprendizaje, las culturas orientadas al conocimiento están mejor equipadas para navegar por cambios sociales importantes, incluidos aquellos que tienen impactos repentinos en los negocios y la cultura empresarial. Así que en lugar de atesorar y proteger el conocimiento institucional, o castigar los fracasos en lugar de aprender de ellos, pivote para priorizar la apertura, el intercambio y la educación colectiva.
Cómo crear una cultura orientada al conocimiento
Establecer una única fuente de verdad para el conocimiento de la empresa. Debe haber un lugar de confianza donde tus empleados puedan encontrar información actualizada sobre todo, desde tu última presentación de ventas hasta los esfuerzos de acción antirracista y justicia social de tu empresa.
Optimiza el conocimiento de tu empresa para aquellos que lo consumen, no para las personas que lo escriben. En Guru, tenemos como objetivo escribir para lo que llamamos el “consumidor de conocimiento.” Esta persona es la que necesita entender la respuesta a una pregunta específica, por lo que debe estar documentada teniendo en cuenta a esa persona, organizando las cosas de manera explícita sin usar jerga especializada. Idealmente, la información debe ser concisa y estructurada de tal manera que no requiera interrumpir a la persona que la escribió para aclaraciones. Esto permitirá a los consumidores de conocimiento apoyar más efectivamente a sus clientes.
Establecer un bucle de retroalimentación democrático. Una vez que el consumidor de conocimiento encuentra lo que necesita, ¿hay una forma sofisticada en la que ese consumidor pueda contribuir y mejorar lo que ha encontrado? En lugar de hacer una pregunta en un correo electrónico o hilo de chat aislado, establece un ciclo en el cual esa pregunta pueda ser respondida de manera transparente, por la persona adecuada (que puede no ser la que ha sido preguntada), y hacerse ampliamente útil.
Empoderar a los Expertos en la Materia (SMEs), y designar a las Personas Directamente Responsables (DRIs). Sin responsabilidad explícita en torno a la propiedad del conocimiento, será difícil mantener el conocimiento actualizado de manera sostenible.
“Comprometerse completamente con la comunicación asincrónica puede mejorar la moral y el bienestar... Esto no solo mejora la documentación, sino que alivia a todos de las cargas asociadas con la necesidad de estar en el trabajo al mismo tiempo.”
Mientras Guru planea reabrir oficinas, es importante dotar a nuestra fuerza laboral híbrida (WFH y en oficina) con las mejores prácticas y gobernanza en torno a herramientas y comunicación.
Establecimiento de orientaciones sobre herramientas y comunicación
Audita tus herramientas encuestando a tu equipo.
¿Qué herramientas están utilizando tus equipos y con qué propósito? Puedes encuestar a nivel de la empresa, pero también dentro del equipo.
¿Estás aprovechando al máximo la funcionalidad de las herramientas en tu tecnologías? Si compraste una herramienta SaaS, probablemente tengas un gerente de éxito del cliente (CSM) que puede ayudarte a profundizar en esto. ,,
Ponerse de acuerdo, documentar y socializar la orientación sobre “cómo y cuándo usar esta herramienta”. Por ejemplo, Guru se estandariza en 15Five para nuestras comprobaciones de pulso y el ciclo de revisión de rendimiento.
Iterar y ser flexible. Está bien no hacerlo todo bien de una vez; algo que funciona al principio puede no funcionar con el tiempo. Estar abiertos y dispuestos a actualizar su orientación.
Considerar la gestión del tiempo y la productividad
Durante su reciente sesión de Remoticon, Dana Tessier, Directora de Gestión del Conocimiento en Shopify, hizo una simple pero impactante pregunta: ¿Tienes suficiente tiempo para absorber el conocimiento que necesitas saber para hacer tu trabajo?
Con reuniones apiladas una tras otra a través de múltiples zonas horarias, y con “Zoom-ed Out” siendo una nueva frase, muchos de nosotros responderíamos no. ¿Tenemos acceso a conocimiento o información disponible donde estamos trabajando para que buscar una respuesta no interrumpa nuestro flujo? Bueno, esperemos, pero lo más probable es que no.
Consejos de gestión del tiempo para equipos remotos e híbridos
Optimiza las videoconferencias y (eventualmente) las reuniones en persona para un estado de flujo.
Audita tus reuniones y reemplázalas con videos (con herramientas como Loom) y documentación (usamos Guru en Guru). Los Looms también son una forma efectiva de comunicar y compartir rápidamente actualizaciones con los clientes.
Reduce las reuniones virtuales de una hora a la mitad. Programa reuniones de 30 minutos para 20-25 minutos en su lugar para permitir que la reunión se prolongue y que los participantes puedan tomar agua.
Crea un horario de reuniones maestro para optimizar el “tiempo de concentración.” El tiempo de concentración es un bloque de tiempo — idealmente de al menos dos horas — donde cada individuo no tiene reuniones. Liderazgo y gestión necesitan comprometerse a que durante estas horas, no programarán reuniones de equipo, standups, etc. También puedes usar una herramienta asistente de calendario como Clockwise.
Pregunta a tu equipo cómo y cuándo trabajan mejor. Por ejemplo, uno podría trabajar mejor temprano en la mañana y tarde en la noche y estaría abierto a recibir comunicación durante esas horas.
Apostando por el cambio cultural y organizacional
Puedes y debes trabajar para crear una cultura orientada al conocimiento mientras trabajas de forma remota y comunicas asincrónicamente. La cultura de tu empresa ya está en flujo, así que usa esta oportunidad para crear urgencia en torno a la iniciativa más amplia. Este cambio de comportamiento debe comenzar a nivel de liderazgo y tomará tiempo. Debes empoderar a los empleados en todos los niveles para dar retroalimentación, pero es esencial que los gerentes modelen comportamientos para que sean permanentes.
Como algunos pueden planear volver a la oficina este año mientras que otros, comprensiblemente, elegirán esperar, es imprescindible experimentar con una cultura orientada al conocimiento para la salud y el bienestar de todos tus empleados, pero especialmente aquellos en roles de atención al cliente. No estamos solo trabajando desde casa. Estamos trabajando desde casa en un momento crítico de la historia de Estados Unidos, uno que exige conocimiento, comunidad y acción mientras trabajamos colectivamente hacia “América 2.0.”
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