Nous avons tous reconnu que nous ne retournerons pas à la « normale » dans beaucoup d'aspects de notre société, mais nous sommes encore en train de comprendre à quoi devrait ressembler cette normalité ajustée du futur. En l'occurrence, lors d'une récente discussion sur un podcast, la journaliste technologique Kara Swisher et l'investisseur Mark Cuban philosophaient sur ce à quoi pourrait ressembler l'« Amérique 2.0 » de l'autre côté de la pandémie mondiale, sachant que les conceptions de l'« Amérique 2.0 » varient. La plupart des institutions américaines (si ce n'est mondiales) doivent évoluer. En ce qui concerne l'institution du travail, certaines des questions sont : Que pouvons-nous faire pour faciliter le redémarrage nécessaire du travail et de la vie professionnelle pour nous-mêmes et nos clients ? Et quels sont les défis spécifiques auxquels les représentants du service client sont confrontés dans une organisation à distance ?

Cette réévaluation (certains pourraient dire une remise en question) de notre manière de penser le travail et la productivité aura un impact non seulement à long terme sur les revenus, mais aussi sur la santé mentale des employés et la satisfaction globale au travail. Dans une interview à CNN, Scott Galloway, professeur de marketing à la Stern School of Business de NYU, a qualifié la pandémie d'« accélérateur de changement, pas d'agent de changement ».

Juste parce que nous passons plus d'heures à travailler lorsque nous sommes à distance (avec notre ordinateur sur nos genoux dans une pièce sombre alors que le jour se transforme en nuit sans que nous le remarquions) ne signifie pas que nous avons un impact proportionnel sur les résultats de l'entreprise ni que notre travail est reconnu et apprécié. Le culte de la productivité est alimenté par une mentalité de rareté.

Et il y a encore un autre problème avec la manière dont les équipes entièrement distantes (nous-mêmes et nos clients) se comportent : nous sommes isolés par le manque de savoir (ou la perception d'un manque de savoir) dont nous avons besoin pour faire nos emplois, tout en étant simultanément submergés par la quantité d'apports de connaissances. Lorsque nous ne pouvons pas nous tourner vers un collègue ou sonder la pièce pour obtenir une réponse rapide, nous posons des questions sur plusieurs canaux (chat, texte, e-mail, vidéo) à différents moments. Chez Guru, par exemple, l'utilisation de Slack a augmenté de 40 % depuis que nous sommes devenus entièrement distants.

Les défis uniques d'une organisation de soutient à distance

Ce type de surcharge de travail qui découle de l'isolement et alimente l'épuisement professionnel pose un défi unique pour les organisations de support. Les représentants du support sont le cœur battant de toute entreprise : les personnes empathiques, en contact avec la clientèle, qui sont responsables de la création de clients fidèles, même à la suite de tant de confusion.

En général, les clients ne contactent pas le support parce qu'ils sont ravis - ce sont des interactions à stress élevé. Dans un cadre non distant, un représentant peut faire une pause, discuter avec des amis et se détendre un peu. Ce n'est pas toujours aussi facile à faire lorsque l'on travaille de chez soi. Comme mentionné ci-dessus, dernièrement, les gens ont tendance à juste… continuer à travailler jusqu'à ce que l'épuisement ou la fatigue s'installent. Et quand on considère les métriques par lesquelles les représentants sont jugés (faibles temps d'attente, résolutions rapides, excellents scores NPS), il est facile de voir comment la fatigue mentale et la frustration peuvent avoir un impact sérieux sur la performance d'un représentant.

Si un représentant du support ne peut pas trouver la réponse qu'il cherche, non seulement cela prendra plus de temps pour répondre à une question (que ce soit en alertant des collègues sur Slack ou en cherchant dans un wiki ou une FAQ), il exprimera l'impatience du client, tout en faisant chuter ses métriques globales. À ce moment-là, ils auront une capacité d'empathie plus faible avec le prochain client, créant ainsi un cercle vicieux.

En encourageant activement la documentation des connaissances tactiques (ainsi que des connaissances explicites), vous ne faites pas seulement disparaître le bruit de Slack, vous créez une culture où vous répondez aux besoins de ce représentant du support, lui permettant d'aider les clients à vivre de belles expériences. Alors comment pouvez-vous faire cela ? Avec une culture d'entreprise axée sur la connaissance.

Définir une culture axée sur la connaissance dans votre organisation

Selon le rapport de Guru sur L'Opportunité de Culture Axée sur la Connaissance, 94 % des entreprises qui se décrivent comme ayant une culture axée sur la connaissance ont atteint ou dépassé leurs attentes de croissance 2019. Guru définit une culture axée sur la connaissance comme celle qui encode la création et le maintien des connaissances dans ses valeurs et comportements d'une manière qui soutient l'amélioration continue et l'apprentissage, ainsi que des notions de soutien sur les personnes, les processus et les mesures.

En raison de cette emphase sur l'amélioration continue et l'apprentissage, les cultures axées sur la connaissance sont mieux équipées pour naviguer les changements sociaux majeurs, y compris ceux qui ont des impacts soudains sur les entreprises et la culture d'entreprise. Alors plutôt que d'accumuler et de protéger la connaissance institutionnelle, ou de punir les échecs au lieu d'apprendre d'eux, passez à la priorité de l'ouverture, du partage et de l'éducation collective.

Comment créer une culture axée sur la connaissance

• Établir une source unique de vérité pour les connaissances de l'entreprise. Il devrait y avoir un endroit de confiance où vos employés peuvent trouver des informations à jour sur tout, de votre dernière présentation de vente aux efforts de votre entreprise en matière d'anti-racisme et de justice sociale.
• Optimiser les connaissances de votre entreprise pour ceux qui les consomment, pas pour ceux qui les écrivent. Chez Guru, nous cherchons à rédiger pour ce que nous appelons le « consommateur de connaissances ». Cette personne est celle qui a besoin de comprendre la réponse à une question spécifique, donc cela devrait être documenté dans cet esprit, en exposant les choses en termes explicites sans jargon de niche. Idéalement, l'information devrait être concise et structurée de manière à ne pas nécessiter d'interrompre la personne qui l'a écrite pour clarification. Cela permettra aux consommateurs de connaissances de mieux soutenir leurs clients.
• Établir un mécanisme de retour d'information démocratique. Une fois que le consommateur de connaissances a trouvé ce dont il a besoin, existe-t-il un moyen sophistiqué pour que ce consommateur puisse contribuer et améliorer ce qu'il a trouvé ? Plutôt que de poser une question par e-mail ou chat, établissez une boucle dans laquelle cette question peut être répondue de manière transparente, par la bonne personne (qui pourrait ne pas être celle à qui on a demandé), et devenir largement utile.
• Autonomiser les experts en la matière (SMEs) et désigner des responsables directs (DRIs). Sans responsabilité explicite autour de la propriété des connaissances, il sera difficile de maintenir des connaissances à jour de manière durable.

Établir une philosophie de communication.

En plus de l'utilisation sans précédent du mot sans précédent, vous avez probablement également récemment pris conscience du concept de « communication asynchrone ». Selon Darren Murph, Responsable du travail à distance chez Gitlab :

« Être pleinement engagé dans la communication asynchrone peut améliorer le moral et le bien-être… Cela non seulement améliore la documentation, mais soulage également tout le monde des fardeaux associés à la nécessité d'être au travail en même temps. »

Alors que Guru prévoit de rouvrir ses bureaux, il est important d'équiper notre main-d'œuvre hybride (télétravail et en bureau) avec les meilleures pratiques et une gouvernance autour des outils et de la communication.

Établir des directives sur les outils et la communication

Auditez vos outils en sondant votre équipe.

• Quels outils utilisent vos équipes et dans quel but ? Vous pouvez sonder l'ensemble de l'entreprise, mais aussi au sein de l'équipe.
• Tirez-vous le meilleur parti de la fonctionnalité des outils de votre pile technologique? Si vous avez acheté un outil SaaS, vous avez probablement un responsable de la réussite client (CSM) qui peut vous aider à creuser cela. ,,

Convenir, documenter et socialiser les indications « comment et quand utiliser cet outil ». Par exemple, Guru est standardisé sur 15Five pour nos évaluations de performance et notre cycle de contrôle.

Itérez et soyez flexibles. Il est acceptable de ne pas tout avoir juste dès le départ – et quelque chose qui fonctionne au début peut ne pas fonctionner au fil du temps. Soyez ouvert et prêt à mettre à jour vos directives.

Considérez la gestion du temps et la productivité.

Lors de sa récente session Remoticon, Dana Tessier, directrice de la gestion des connaissances chez Shopify, a posé une question simple mais frappante : Avez-vous suffisamment de temps pour assimiler les connaissances nécessaires pour faire votre travail ?

Avec des réunions empilées les unes sur les autres à travers plusieurs fuseaux horaires, et avec « Zoom-ed Out » devenant une nouvelle phrase, beaucoup d'entre nous répondraient non. Avons-nous accès à des connaissances ou à des informations disponibles là où nous travaillons afin que la recherche d'une réponse n'interrompe pas notre état de flux ? Eh bien, espérons-le, mais très probablement non.

Conseils de gestion du temps organisationnel pour les équipes à distance et hybrides

Optimisez les réunions vidéo et (ultérieurement) en personne pour favoriser un état de flux.

• Auditez vos réunions et remplacez-les par des vidéos (avec des outils comme Loom) et de la documentation (nous utilisons Guru chez Guru). Les Looms sont également un moyen efficace de communiquer rapidement et de partager des mises à jour avec les clients.
• Réduisez les réunions virtuelles d'une heure de moitié. Programmez des réunions de 30 minutes pour 20-25 minutes afin de permettre à la réunion de se prolonger et aux participants de prendre de l'eau.

Créer un calendrier de réunion maître pour optimiser le « temps de concentration ». Le temps de concentration est un segment de temps - idéalement d'au moins deux heures - durant lequel chaque individu n'a pas de réunions. Le leadership et la direction doivent s'engager à ne pas programmer de réunions d'équipe, de stand-ups, etc., durant ces heures. Vous pouvez également utiliser un outil d'assistant de calendrier comme Clockwise.

Demandez à votre équipe comment et quand elle travaille le mieux. Par exemple, une personne peut travailler mieux tôt le matin et tard le soir et serait ouverte à recevoir des communications durant ces heures.

S'immerger dans le changement culturel et organisationnel

Vous pouvez et devez travailler à créer une culture axée sur la connaissance tout en travaillant à distance et en communiquant de manière asynchrone. La culture de votre entreprise est déjà en mutation, alors saisissez cette opportunité pour créer une urgence autour de l'initiative plus large. Ce changement de comportement devrait commencer au niveau de la direction et prendra du temps. Vous devriez autonomiser les employés à tous les niveaux pour donner des retours, mais il est essentiel que les managers modélisent des comportements pour les rendre durables.

Alors que certains envisagent de retourner au bureau cette année, tandis que d'autres choisiront de patienter, il est impératif d'expérimenter une culture axée sur la connaissance pour la santé et le bien-être de tous vos employés - mais surtout ceux des rôles en contact avec la clientèle. Nous ne travaillons pas seulement à domicile. Nous travaillons à domicile à un moment critique de l'histoire américaine, un moment qui appelle à la connaissance, à la communauté et à l'action alors que nous travaillons collectivement vers l'« Amérique 2.0 ».