Todos nós reconhecemos que não voltaremos ao "normal" em muitos aspectos da nossa sociedade, mas ainda estamos tentando descobrir como será essa normalidade ajustada do futuro. Um exemplo, em uma discussão recente em um podcast, a jornalista de tecnologia Kara Swisher e o investidor Mark Cuban filosofaram sobre como seria a "América 2.0" do outro lado da pandemia global, sabendo que as concepções de "América 2.0" variam. A maioria das instituições americanas (senão mundiais) deve parecer diferente daqui para frente. Quando se trata da instituição do trabalho, algumas das perguntas são: O que podemos fazer para facilitar o necessário reinício do trabalho e do equilíbrio entre vida profissional e pessoal para nós mesmos e nossos clientes? E quais são os desafios específicos que os representantes de suporte ao cliente enfrentam em uma organização remota?

Essa reevalução (alguns podem chamar de acerto de contas) de como pensamos sobre trabalho e produtividade não apenas terá um impacto a longo prazo na receita, mas também na saúde mental dos funcionários e na satisfação geral no trabalho. Em uma entrevista à CNN, Scott Galloway, professor de Marketing na Stern School of Business da NYU, se referiu à pandemia como um "acelerador de mudanças, não um agente de mudanças."

Só porque passamos mais horas trabalhando quando estamos remotos (com o computador no colo em uma sala escura enquanto o dia se transforma em noite sem que percebamos) não significa que estamos tendo um impacto proporcional nos resultados do negócio ou que somos reconhecidos e satisfeitos com nosso trabalho. O culto à produtividade é alimentado por uma mentalidade de escassez.

E há um problema adicional com como as forças de trabalho totalmente distribuídas (nós e nossos clientes) estão se desenrolando: Estamos isolados pela falta de conhecimento (ou pela percepção de falta de conhecimento) que precisamos para fazer nosso trabalho, enquanto simultaneamente somos sobrecarregados pelo número de entradas de conhecimento. Quando não conseguimos consultar um colega ou perguntar à sala por uma resposta rápida, perguntamos em múltiplos canais (chat, mensagem, e-mail, vídeo) em diferentes momentos. No Guru, por exemplo, o uso do Slack aumentou em 40% desde que nos tornamos totalmente remotos.

Os desafios únicos de uma organização de suporte remoto

Esse tipo de overwork que decorre do isolamento e alimenta o burnout representa um desafio único para as organizações de suporte. Os representantes de suporte são o coração pulsante de qualquer empresa: as pessoas empáticas que estão na linha de frente com os clientes e que são responsáveis por construir clientes ao longo da vida, mesmo em meio a tanta confusão.

Geralmente, os clientes não estão contatando o suporte porque estão felizes — são interações de alta tensão. Em um ambiente não remoto, um representante pode fazer uma pausa, conversar com amigos e liberar a tensão. Isso não é sempre tão fácil de fazer quando se trabalha em casa. Como mencionado acima, ultimamente, as pessoas tendem a apenas… continuar trabalhando até que o burnout ou o esgotamento se instale. E quando você considera as métricas pelas quais os representantes são julgados (tempos de espera baixos, resoluções rápidas, ótimas pontuações de NPS), é fácil ver como a fadiga mental e a frustração podem ter um impacto sério no desempenho de um representante.

Se um representante de suporte não consegue encontrar a resposta que está procurando, não apenas levará mais tempo para responder a uma pergunta (seja perguntando a colegas no Slack ou pesquisando em um wiki ou FAQ), como também vai esgotar a paciência do cliente, tudo isso enquanto diminui suas métricas gerais. Nesse ponto, eles terão uma menor capacidade de empatia com o próximo cliente, criando um ciclo de feedback negativo.

Ao incentivar ativamente a documentação do conhecimento tático (assim como explicitamente), você não está apenas cortando o ruído do Slack, você está criando uma cultura onde você está apoiando as necessidades desse representante de suporte, preparando-o para ajudar os clientes a terem ótimas experiências. Então, como você pode fazer isso? Com uma cultura organizacional orientada ao conhecimento.

Defina uma cultura orientada ao conhecimento em sua organização

De acordo com o relatório do Guru sobre A Oportunidade da Cultura Orientada ao Conhecimento, 94% das empresas com culturas autodeclaradas orientadas ao conhecimento alcançaram ou superaram suas expectativas de crescimento de 2019. O Guru define uma cultura orientada ao conhecimento como aquela que codifica a criação e manutenção do conhecimento em seus valores e comportamentos de uma maneira que apoia a melhoria contínua e o aprendizado, além de noções de apoio às pessoas, processos e medições.

Devido a essa ênfase na melhoria contínua e no aprendizado, as culturas orientadas ao conhecimento estão melhor equipadas para navegar mudanças sociais importantes, incluindo aquelas que têm impactos súbitos nos negócios e na cultura empresarial. Então, em vez de acumular e guardar o conhecimento institucional, ou punir falhas em vez de aprender com elas, mude o foco para priorizar a abertura, o compartilhamento e a educação coletiva.

Como criar uma cultura orientada ao conhecimento

• Estabeleça uma única fonte de verdade para o conhecimento da empresa. Deve haver um único lugar confiável onde seus funcionários possam encontrar informações atualizadas sobre tudo, desde sua apresentação de vendas mais recente até os esforços de ação antirracista e de justiça social da sua empresa.
• Otimize o conhecimento da sua empresa para quem consome, não para as pessoas que o escrevem. No Guru, nosso objetivo é escrever para o que chamamos de "consumidor de conhecimento". Essa pessoa é aquela que precisa entender a resposta a uma pergunta específica, então deve ser documentada com ela em mente, estruturando as informações em termos explícitos, sem jargão de nicho. Idealmente, as informações devem ser concisas e estruturadas de tal forma que não exija interromper a pessoa que as escreveu para esclarecimentos. Isso permitirá que os consumidores de conhecimento apoiem mais efetivamente seus clientes.
• Estabeleça um ciclo de feedback democrático. Uma vez que o consumidor de conhecimento encontre o que precisa, existe uma maneira sofisticada pela qual esse consumidor pode contribuir e melhorar o que encontrou? Em vez de fazer uma pergunta em um e-mail ou thread de chat isolados, estabeleça um ciclo onde essa pergunta possa ser respondida de forma transparente, pela pessoa certa (que pode não ser quem perguntou), sendo feita amplamente útil.
• Empodere os Especialistas em Assuntos (SMEs) e designe indivíduos diretamente responsáveis (DRIs). Sem uma responsabilidade explícita em torno da propriedade do conhecimento, será difícil manter o conhecimento atualizado de forma sustentável.

Estabeleça uma filosofia de comunicação

Além do uso sem precedentes da palavra sem precedentes, você provavelmente também se tornou muito ciente do conceito de "comunicação assíncrona." De acordo com Darren Murph, Head of Remote no Gitlab:

"Estar totalmente comprometido com a comunicação assíncrona pode melhorar a moral e o bem-estar... Isso não apenas melhora a documentação, mas alivia todos dos encargos associados a precisar estar no trabalho ao mesmo tempo."

À medida que o Guru planeja reabrir escritórios, é importante equipar nossa força de trabalho híbrida (trabalho em casa e no escritório) com melhores práticas e governança em torno de ferramentas e comunicação.

Estabelecendo orientações sobre ferramentas e comunicação

Audite suas ferramentas realizando uma pesquisa com sua equipe.

• Quais ferramentas sua equipe está usando e para qual propósito? Você pode pesquisar a empresa como um todo, mas também dentro da equipe.
• Você está aproveitando ao máximo a funcionalidade das ferramentas em sua pilha de tecnologia? Se você comprou uma ferramenta SaaS, provavelmente tem um gerente de sucesso do cliente (CSM) que pode ajudar a aprofundar isso. ,,

Concorde, documente e socialize as orientações sobre "como e quando usar essa ferramenta". Por exemplo, o Guru é padronizado em 15Five para nossos check-ins e ciclo de avaliações de desempenho.

Itere e seja flexível. Está tudo bem não acertar tudo de uma vez — e algo que funciona no começo pode não funcionar com o tempo. Esteja aberto e disposto a atualizar suas orientações.

Considere gerenciamento de tempo e produtividade

Durante sua recente sessão Remoticon, Dana Tessier, diretora de Gestão do Conhecimento na Shopify, fez uma pergunta simples, mas impactante: Você tem tempo suficiente para absorver o conhecimento que precisa para fazer seu trabalho?

Com reuniões marcadas uma após a outra em múltiplos fusos horários, e com "estou cansado de Zoom" se tornando uma nova frase, muitos de nós responderíamos não. Temos acesso ao conhecimento ou informações disponíveis onde estamos trabalhando para que buscar uma resposta não interrompa seu estado de fluxo? Bem, esperançosamente, mas provavelmente não.

Dicas de gerenciamento de tempo organizacional para equipes remotas e híbridas

Otimize reuniões por vídeo e (eventualmente) presenciais para um estado de fluxo.

• Audite suas reuniões e substitua-as por vídeos (com ferramentas como Loom) e documentação (usamos Guru no Guru). Os Looms também são uma forma eficaz de comunicar rapidamente e compartilhar atualizações com os clientes.
• Reduza reuniões virtuais de uma hora pela metade. Programe reuniões de 30 minutos para 20-25 minutos, permitindo que a reunião se estenda e dando aos participantes um tempo para beber água.

Crie um cronograma de reuniões mestre para otimizar o "tempo de foco". O tempo de foco é um período — idealmente de pelo menos duas horas — em que cada indivíduo não tem reuniões. A liderança e a gestão precisam se comprometer a não agendar reuniões de equipe, reuniões de pé, etc. durante essas horas. Você também pode usar uma ferramenta assistente de calendário como Clockwise.

Pergunte à sua equipe como e quando elas trabalham melhor. Por exemplo, alguém pode trabalhar melhor de manhã cedo e à noite e estaria aberto a receber comunicação durante esses horários.

Leaning into cultural and organizational change

Você pode e deve trabalhar para criar uma cultura orientada ao conhecimento enquanto trabalha remotamente e se comunica de forma assíncrona. A cultura da sua empresa já está em fluxo, então use essa oportunidade para criar urgência em torno da iniciativa mais ampla. Essa mudança de comportamento deve começar no nível de liderança e levará tempo. Você deve capacitar funcionários em todos os níveis para dar feedback, mas é essencial que os gerentes modelam comportamentos para que eles se tornem consistentes.

Como alguns podem planejar retornar ao escritório este ano, enquanto outros optarão por esperar, é imperativo experimentar uma cultura orientada ao conhecimento para a saúde e bem-estar de todos os seus funcionários — mas especialmente aqueles em papéis voltados para o cliente. Não estamos apenas trabalhando de casa. Estamos trabalhando de casa em um momento crítico da história americana, um momento que exige conhecimento, comunidade e ação enquanto trabalhamos coletivamente em direção à "América 2.0."