Una mujer sabia dijo una vez: “Todos tenemos la misma cantidad de horas en el día que Beyoncé.”

Este año pasado, mi equipo ha tenido que hacer más con menos. Menos personal, presupuestos estáticos y cero de ese tipo de energía recíproca que se obtiene al estar en el mismo espacio físico que nuestros colegas. Lo más importante es que no ha habido canto de Matchbox 20 en el karaoke y luego darme cuenta de que el 80% de mis colegas tenía 3 años en 1997. Al igual que Beyoncé, los trabajadores del conocimiento tienen acceso a información infinita y abundante (¿puedes imaginar cómo es su bandeja de entrada!?), pero nuestra atención y tiempo son finitos.

En un entorno de trabajo remoto, hay una necesidad subyacente de mantenerse accesible y parecer productivo al ser receptivo. Algunos han llamado a esta trampa el “culto a la ocupación.”

Multitarea por defecto, así que nuestras horas de vigilia inquietas son agotadoras debido a la información y entradas no reguladas y no procesadas. La multitarea no solo es ineficiente, también provoca la degradación lenta de la función cerebral:

Cuando comienzas a medir objetivamente [la multitarea] con diferentes tipos de escáneres cerebrales, escáneres que miden la función del cerebro o partes particulares del cerebro en milisegundos, descubres que en realidad gastas mucha energía solo para cambiar de una tarea a otra. Crees que estás haciendo ambas cosas simultáneamente, pero probablemente no estás haciendo ninguna de ellas tan bien como podrías y probablemente vas a tardar más que si solo las hicieras de forma lineal.” — Dr. Sanjay Gupta en conversación con Terry Gross.

Identificando el problema

En 2020, el equipo de operaciones de Guru recibió comentarios de que “las comunicaciones son ruidosas.” Sabíamos que esto no era único para nosotros. Es una queja común que es un síntoma de procesos subóptimos que permiten (e incluso promueven) la multitarea, como el chat, el correo electrónico y todas las demás herramientas que indican una nueva “tarea” con una insignia y una notificación emergente.

Nos preguntamos: ¿una simple reducción en el volumen de comunicación (mensajes, alertas) iba a A) aliviar la distracción y B) permitir a los compañeros procesar la información de manera más efectiva?  

Primero, nos propusimos reducir el número de mensajes directos privados en Slack, ya que el 86% de nuestros mensajes se estaban enviando por mensajes directos, pensando que esto mejoraría la experiencia del empleado. Pero no era tan simple. Si bien esta reducción en el volumen fue marginalmente útil, no tuvo un impacto holístico en nuestra empresa llena de multitareas.

Así que, esta vez, cambiamos la pregunta: ¿Cómo podemos implementar tanto cambios culturales como de procesos que A) creen tiempo de enfoque y B) alivien la carga mental de la toma de decisiones de bajo nivel?

Cómo hemos trabajado para solucionar nuestra sobrecarga de comunicación

1. Desarrollamos y evangelizamos principios de comunicación con un grupo de trabajo interdisciplinario.

Nos dimos cuenta de que antes de hacer cambios que requieren aceptación cultural, primero teníamos que ponernos de acuerdo sobre “el porqué” detrás de los cambios que proponíamos.

2. Probamos nuestros procesos para el escalado.

Aquí preguntamos si nuestros principios de comunicación, sistemas y procesos en su forma actual resistirían a medida que crecíamos. La respuesta fue un no definitivo, pero para no ser disruptivos, tuvimos que escalonar las actualizaciones en fases (es decir, llevar nuestros proyectos clave a Asana en lugar de una hoja de cálculo descontrolada) en lugar de abordarlos todos a la vez.

El escalado también requería identificar y construir relaciones con una red de campeones internos (generalmente gerentes de personas). Estos “influencers” están en una posición para reforzar el cambio y desmantelar silos funcionales.

3. Estandarizamos los canales de comunicación para garantizar coherencia y cadencia.

Todo esto puede sonar simple, pero una auditoría de 2020 demostró que podríamos hacerlo mejor al utilizar la funcionalidad de las herramientas en las que ya habíamos invertido. Después de todo, una herramienta solo es tan efectiva como la forma en que la uses. Pero antes de que pudiéramos resolver todos nuestros otros problemas, teníamos que asegurarnos de que nuestro método principal de comunicación ayudara y no obstaculizara las soluciones.

Por eso consolidamos los canales de comunicación y estandarizamos las convenciones de nomenclatura en Slack, revisando cada canal que pudimos encontrar para eliminar redundancias. Por eso consolidamos los canales de comunicación y estandarizamos las convenciones de nombres en Slack, revisando cada canal que pudimos encontrar para eliminar redundancias.

También creamos señales de priorización en Slack. Estos visuales estandarizados (¡emojis!) aseguran que los miembros del equipo sepan cuándo se requiere una respuesta para que cada aviso no se perciba como urgente (usar un lenguaje visual común le dice a nuestro cerebro y a nuestro sistema nervioso parasimpático que puede relajarse). Queremos que nuestro equipo comparta respuestas reflexivas en lugar de reacciones impulsivas y creemos que esto es mejor para el crecimiento y la productividad. Aquí están las directrices de publicación que desarrollamos:

4. Establecimos rutinas de información.

“El tiempo no es lo principal. Es lo único,” dijo Miles Davis. Así que establecimos cadencias y formatos de comunicación específicos que nuestros empleados pueden esperar y en los que pueden confiar. Después de todo, ya hay suficiente incertidumbre en otras partes de todos los negocios (y del mundo en general), así que no queríamos que la forma en que nuestros empleados recibían información fuera inesperada o disruptiva.

Decidimos usar anuncios para compartir y rastrear actualizaciones a nivel de empresa. Sin sorpresa, estas alertas se envían ahora con mayor frecuencia (~30% del tiempo) al comienzo del trimestre fiscal para informar cómo los objetivos de la empresa de Guru se relacionan con el trabajo individual de cada empleado; y en cuanto al momento del día, los anuncios para toda la empresa se envían principalmente después de las 12 p. m. ET para facilitar equipos distribuidos y tiempos de enfoque.

5. Llegamos a un acuerdo sobre un marco de toma de decisiones para la responsabilidad.

Desde el principio de la empresa, hemos priorizado la responsabilidad y la transparencia. Por eso todos los empleados de Guru tienen la capacidad de acceder y ver el progreso en los OKR (objetivos y resultados clave) a través de una combinación de Guru (para documentación dinámica) y Asana (para gestión de proyectos).

Pero nos dimos cuenta de que necesitábamos estructurar la responsabilidad para poder escalarla. Para hacer eso, decidimos implementar el modelo de toma de decisiones RACI, que establece expectativas claras sobre quién va a completar qué acción. Este marco de toma de decisiones ha reducido la fricción y revela bloqueadores y brechas.

¿El resultado final? ¡Aún no lo sabemos!

En última instancia, queremos permitir que los empleados se concentren profundamente, utilizando su habilidad y poder cerebral en los proyectos y problemas que fueron contratados de manera única para abordar con el tiempo que tienen. Pero dado que lo que funciona para una empresa de 15 no funciona para una empresa de 150, y lo que funciona para una empresa de 150 definitivamente no funcionará para una empresa de 500, continuaremos probando cambios culturales y de procesos tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba a medida que crezcamos. Hemos visto algunos resultados iniciales excelentes, y nuestra última encuesta eNPS incluyó un hallazgo de que Slack es menos ruidoso. ¿Es eso suficiente para ayudar a las personas a encontrar un enfoque profundo? No por sí solo. Pero es un comienzo.