Une femme sage a dit un jour : « Nous avons tous le même nombre d'heures dans la journée que Beyoncé. »

L'année dernière, mon équipe a dû faire plus avec moins. Moins de personnel, budgets statiques, et zéro de l'énergie réciproque que l'on gagne en étant dans le même espace physique que nos collègues. Plus important encore, il n'y a pas eu de chant de Matchbox 20 au karaoké et ensuite de se rendre compte que 80 % de mes collègues avaient 3 ans en 1997. Comme Beyoncé, les travailleurs du savoir ont accès à une information infinie et abondante (peux-tu imaginer à quoi ressemble sa boîte de réception !?), mais notre attention et notre temps sont limités.

Dans un environnement de travail à distance, il y a un besoin sous-jacent de rester joignable et de paraître productif en étant réactif. Certains ont appelé ce piège le « culte de l'occupation. »

Nous multitâchons par défaut, donc nos heures de veille agitées sont épuisantes en raison d'informations et d'entrées non régulées et non traitées. Le multitâche n'est pas seulement inefficace, il cause en réalité une lente dégradation de la fonction cérébrale :

Quand vous commencez à mesurer objectivement [le multitâche] avec différents types de scanners cérébraux, des scanners qui mesurent la fonction du cerveau ou des parties particulières du cerveau à tout moment, vous constatez que vous dépensez en réalité pas mal d'énergie juste pour passer d'une tâche à une autre. Vous pensez que vous faites les deux simultanément mais vous ne les faites probablement pas aussi bien que vous le pourriez et vous allez probablement mettre plus de temps que si vous les faisiez de manière linéaire. — Dr. Sanjay Gupta en conversation avec Terry Gross.

Identifier le problème

En 2020, l'équipe des opérations de Guru a reçu le retour que « les communications sont bruyantes. » Nous savions que ce n'était pas unique à nous. C'est un problème courant qui est un symptôme de processus suboptimaux qui permettent (et même encouragent) le multitâche, tels que les chats, les e-mails et tous les autres outils qui signalent une nouvelle tâche avec un badge et une notification push.

Nous nous sommes demandé : une simple réduction du volume de communication (messages, notifications) allait-elle A) réduire les distractions et B) permettre aux collègues de digérer l'information plus efficacement ?  

Tout d'abord, nous avons cherché à réduire le nombre de messages directs privés dans Slack, car 86 % de nos messages se faisaient par DM, pensant que cela améliorerait l'expérience des employés. Mais ce n'était pas si simple. Alors que cette réduction de volume était marginalement utile, elle n'A pas eu d'impact global sur notre entreprise remplie de multitâcheurs.

Donc, cette fois, nous avons changé la question : Comment pouvons-nous mettre en œuvre des changements culturels et des processus qui A) créent du temps de concentration et B) allègent la charge mentale des décisions à faible niveau ?

Comment nous avons travaillé à corriger notre surcharge de communication

1. Nous avons développé et promu des principes de communication avec un groupe de travail interfonctionnel.

Nous avons réalisé qu'avant d'apporter des changements nécessitant l'adhésion culturelle, nous devions d'abord nous mettre d'accord sur « le pourquoi » derrière les changements que nous proposions.

2. Nous avons testé nos processus pour l'échelle.

Ici, nous nous sommes demandé si nos principes de communication, systèmes et processus dans leurs formes actuelles tiendraient lors de notre croissance. La réponse était un non définitif, mais pour ne pas être perturbante, nous devions échelonner les mises à jour en phases (c'est-à-dire faire passer nos projets clés dans Asana contre un Google Sheet désordonné) au lieu de tout aborder d'un coup.

L'échelle a également nécessité d'identifier et de construire des relations avec un réseau de champions internes (en général des responsables). Ces « influenceurs » sont en mesure de renforcer les changements et de réduire les silos fonctionnels.

3. Nous avons standardisé les canaux de communication pour la cohérence et la cadence.

Tout cela peut sembler simple, mais un audit de 2020 a prouvé que nous pouvions mieux utiliser les fonctionnalités des outils dans lesquels nous avions déjà investi. Après tout, un outil n'est aussi efficace que la manière dont vous l'utilisez.

Mais avant de pouvoir résoudre tous nos autres problèmes, nous devions nous assurer que notre principal mode de communication aiderait et ne nuirait pas aux solutions. C'est pourquoi nous avons consolidé les canaux de communication et standardisé les conventions de nommage dans Slack, en passant en revue chaque canal que nous pouvions trouver afin d'éliminer les redondances.

Nous avons également créé des signaux de priorisation dans Slack. Ces visuels standardisés (émoticônes !) garantissent que les membres de l'équipe savent quand une réponse est nécessaire afin que chaque notification ne soit pas perçue comme urgente (utiliser un langage visuel commun dit à nos cerveaux et à nos systèmes nerveux parasympathiques qu'ils peuvent se détendre). Nous voulons que notre équipe partage des réponses réfléchies plutôt que des réactions impulsives et pensons que cela est meilleur pour la croissance et la productivité. Voici les directives de publication que nous avons développées :

4. Nous avons établi des routines d'information.

« Le temps n'est pas la chose principale. C'est la seule chose », a déclaré Miles Davis. Ainsi, nous avons établi des cadences et des formats de communication spécifiques auxquels nos employés peuvent s'attendre et en qui ils peuvent avoir confiance. Après tout, il y a suffisamment d'incertitude dans d'autres parties de toutes les entreprises (et dans le monde en général), donc nous ne voulions pas que la façon dont nos employés reçoivent l'information soit inattendue ou perturbante.

Nous avons décidé d'utiliser des annonces pour partager et suivre les mises à jour à l'échelle de l'entreprise. Sans surprise, ces alertes sont maintenant envoyées le plus souvent (~30 % du temps) au début du trimestre fiscal pour informer des manières dont les objectifs de l'entreprise Guru sont liés au travail individuel de chaque employé ; et en ce qui concerne l'heure de la journée, les annonces à toute l'entreprise sont principalement envoyées après 12 heures/ET pour accommoder les équipes distribuées et le temps de concentration.

5. Nous avons convenu d'un cadre décisionnel pour la responsabilité.

Depuis le tout début de l'entreprise, nous avons accordé une grande importance à la responsabilité et à la transparence. C'est pourquoi tous les employés de Guru ont la possibilité d'accéder et de voir les progrès des OKR (objectifs et résultats clés) à travers une combinaison de Guru (pour la documentation dynamique) et Asana (pour la gestion de projet).

Mais nous nous sommes rendu compte que nous devions structurer la responsabilité afin de l'échelonner. Pour ce faire, nous avons décidé de mettre en œuvre le modèle de décision RACI, qui établit des attentes claires sur qui va accomplir quelle action. Ce cadre décisionnel a réduit les problèmes et a mis en lumière les obstacles et les lacunes.

Le résultat final ? Nous ne le savons pas encore !

En fin de compte, nous voulons permettre aux employés de se concentrer profondément, en utilisant leurs compétences et leur puissance cérébrale sur les projets et les problèmes pour lesquels ils ont été spécifiquement embauchés avec le temps qu'ils ont. Mais puisque ce qui fonctionne pour une entreprise de 15 ne fonctionne pas pour une entreprise de 150, et ce qui fonctionne pour une entreprise de 150 ne fonctionnera certainement pas pour une entreprise de 500, nous continuerons à tester à la fois des changements culturels et des processus de haut en bas et de bas en haut à mesure que nous grandissons. Nous avons constaté d'excellents résultats initiaux, et notre dernier sondage eNPS a révélé que Slack est moins bruyant. Est-ce suffisant pour aider les gens à trouver une concentration profonde ? Pas à lui seul. Mais c'est un début.