Time Isn't the Main Thing. It's the Only Thing: How We’re Fixing Internal Comms at Guru
Quando começamos a experimentar a sobrecarga de informações na Guru, queríamos consertar as coisas. Veja como estamos possibilitando uma melhor comunicação interna e um foco mais profundo.
Uma mulher sábia disse uma vez: “Todos nós temos a mesma quantidade de horas no dia que a Beyoncé.”
No ano passado, minha equipe teve que fazer mais com menos. Menos pessoal, orçamentos estáticos e zero da energia recíproca que se ganha por estar no mesmo espaço físico que nossos colegas. O mais importante, não houve cantoria de Matchbox 20 no karaokê e depois perceber que 80% dos meus colegas tinham 3 anos em 1997. Como a Beyoncé, os trabalhadores do conhecimento têm acesso a informações infinitas e abundantes (você consegue imaginar como é a caixa de entrada dela!?), mas nossa atenção e tempo são finitos.
Em um ambiente de trabalho remoto, há uma necessidade subjacente de permanecer acessível e parecer produtivo sendo responsivo. Alguns chamaram essa armadilha de “culto da ocupação.”
Multitarefa é nosso padrão, portanto, nossas horas acordadas são exaustivas devido a informações e entradas não reguladas e não processadas. Multitarefa não é apenas ineficiente, ela causa, na verdade, a degradação lenta da função cerebral:
Quando você começa a medir [multitarefa] objetivamente com diferentes tipos de exames cerebrais, exames que estão mensurando a função do cérebro ou partes particulares do cérebro a cada milissegundo, você descobre que gasta bastante energia apenas para mudar de uma tarefa para outra. Você pensa que está fazendo ambas simultaneamente, mas provavelmente não está fazendo nenhuma das duas tão bem quanto poderia e provavelmente levará mais tempo do que se apenas as fizesse de forma linear.” — Dr. Sanjay Gupta em conversa com Terry Gross.
Identificando o problema
Em 2020, a equipe de operações da Guru recebeu feedback de que “as comunicações são barulhentas.” Sabíamos que isso não era exclusivo nosso. É uma reclamação comum que é um sintoma de processos subótimos que permitem (e até promovem) multitarefas, como bate-papo, e-mail e todas as outras ferramentas que sinalizam uma nova “a fazer” com um ícone e uma notificação.
Nos perguntamos: uma simples redução no volume de comunicação (mensagens, pings) iria A) aliviar a distração e B) permitir que os colegas digerissem informações de forma mais eficaz?
Primeiro, decidimos reduzir o número de mensagens diretas privadas no Slack, já que 86% das nossas mensagens aconteciam em DMs, pensando que isso melhoraria a experiência do funcionário. Mas não era tão simples assim. Embora essa redução de volume tenha sido marginalmente útil, não teve um impacto holístico na nossa empresa cheia de multitarefas.
Então, desta vez, mudamos a pergunta: Como podemos implementar mudanças culturais e de processos que A) criem tempo de foco e B) aliviem a carga mental de decisões de baixo grau?
Como trabalhamos para corrigir nossa sobrecarga de comunicação
Percebemos que antes de fazer mudanças que exigem adesão cultural, primeiro precisávamos concordar com “o porquê” por trás das mudanças que propusemos.
2. Testamos nossos processos quanto à escala.
Aqui, perguntamos se nossos princípios de comunicação, sistemas e processos nas suas formas atuais suportariam à medida que crescêssemos. A resposta foi definitivamente não, mas para não ser disruptivo, tivemos que escalonar atualizações em fases (ou seja, colocar nossos principais projetos no Asana vs. uma planilha do google descontrolada) em vez de enfrentá-los todos de uma só vez.
Escalar também exigiu identificar e construir relacionamentos com uma rede de campeões internos (geralmente gerentes de pessoas). Esses “influenciadores” estão em uma posição para reforçar a mudança e destruir silos funcionais.
3. Padronizamos os canais de comunicação para consistência e cadência.
Isso pode parecer simples, mas uma auditoria de 2020 provou que poderíamos ser melhores em utilizar a funcionalidade das ferramentas nas quais já havíamos investido. Afinal, uma ferramenta é tão eficaz quanto a maneira como você a usa.
Mas antes que pudéssemos resolver todos os nossos outros problemas, tivemos que nos certificar de que nosso principal método de comunicação ajudaria e não dificultaria as soluções. Por isso, consolidamos os canais de comunicação e padronizamos as convenções de nomenclatura no Slack, revisando todos os canais que pudemos encontrar para eliminar redundâncias.
Também criamos sinais de priorização no Slack. Esses visuais padronizados (emojis!) garantem que os membros da equipe saibam quando uma resposta é necessária, para que cada aviso não seja percebido como urgente (usar uma linguagem visual comum informa a nossos cérebros e sistemas nervoso parassimpático que eles podem relaxar). Queremos que nossa equipe compartilhe respostas ponderadas em vez de reações impulsivas e acreditamos que isso é melhor para o crescimento e a produtividade. Aqui estão as diretrizes de postagem que desenvolvemos:
4. Estabelecemos rotinas de informação.
“O tempo não é a coisa principal. É a única coisa,” disse Miles Davis. Portanto, estabelecemos cadências e formatos de comunicação específicos que nossos funcionários podem esperar e confiar. Afinal, há incerteza suficiente em outras partes de todos os negócios (e do mundo em geral), então não queríamos que a forma como nossos funcionários recebem informações fosse inesperada ou disruptiva.
Decidimos usar anúncios para compartilhar e rastrear atualizações em toda a empresa. Como era de se esperar, esses Alertas agora são enviados com mais frequência (~30% do tempo) no início do trimestre fiscal para informar como os objetivos da empresa Guru se relacionam com o trabalho individual de cada funcionário; e no que diz respeito ao horário do dia, os anúncios para todos os funcionários são enviados principalmente após as 12h/ET para acomodar equipes distribuídas e tempo de foco.
5. Concordamos com uma estrutura de tomada de decisão para responsabilidade.
Desde o começo da empresa, valorizamos a responsabilidade e a transparência. É por isso que todos os funcionários da Guru têm a capacidade de acessar e ver o progresso dos OKRs (objetivos e resultados-chave) por meio de uma combinação do Guru (para documentação dinâmica) e do Asana (para gerenciamento de projetos).
Mas percebemos que precisávamos estruturar a responsabilidade para escalá-la. Para isso, decidimos implementar o modelo de decisão RACI, que estabelece expectativas claras sobre quem vai completar qual ação. Essa estrutura de decisão reduziu a fricção e ilumina bloqueios e lacunas.
O resultado final? Ainda não sabemos!
No final, queremos capacitar os funcionários a se concentrarem profundamente, usando suas habilidades e conhecimento em projetos e problemas que foram contratados para resolver com o tempo que têm. Mas como o que funciona para uma empresa de 15 não funciona para uma empresa de 150, e o que funciona para uma empresa de 150 definitivamente não funcionará para uma empresa de 500, continuaremos testando tanto mudanças culturais quanto de processos de cima para baixo e de baixo para cima à medida que crescemos. Vimos alguns ótimos resultados iniciais, e nossa última pesquisa eNPS incluiu uma descoberta de que o Slack é menos barulhento. Isso é suficiente para ajudar as pessoas a encontrar um foco profundo? Não por conta própria. Mas é um começo.
Uma mulher sábia disse uma vez: “Todos nós temos a mesma quantidade de horas no dia que a Beyoncé.”
No ano passado, minha equipe teve que fazer mais com menos. Menos pessoal, orçamentos estáticos e zero da energia recíproca que se ganha por estar no mesmo espaço físico que nossos colegas. O mais importante, não houve cantoria de Matchbox 20 no karaokê e depois perceber que 80% dos meus colegas tinham 3 anos em 1997. Como a Beyoncé, os trabalhadores do conhecimento têm acesso a informações infinitas e abundantes (você consegue imaginar como é a caixa de entrada dela!?), mas nossa atenção e tempo são finitos.
Em um ambiente de trabalho remoto, há uma necessidade subjacente de permanecer acessível e parecer produtivo sendo responsivo. Alguns chamaram essa armadilha de “culto da ocupação.”
Multitarefa é nosso padrão, portanto, nossas horas acordadas são exaustivas devido a informações e entradas não reguladas e não processadas. Multitarefa não é apenas ineficiente, ela causa, na verdade, a degradação lenta da função cerebral:
Quando você começa a medir [multitarefa] objetivamente com diferentes tipos de exames cerebrais, exames que estão mensurando a função do cérebro ou partes particulares do cérebro a cada milissegundo, você descobre que gasta bastante energia apenas para mudar de uma tarefa para outra. Você pensa que está fazendo ambas simultaneamente, mas provavelmente não está fazendo nenhuma das duas tão bem quanto poderia e provavelmente levará mais tempo do que se apenas as fizesse de forma linear.” — Dr. Sanjay Gupta em conversa com Terry Gross.
Identificando o problema
Em 2020, a equipe de operações da Guru recebeu feedback de que “as comunicações são barulhentas.” Sabíamos que isso não era exclusivo nosso. É uma reclamação comum que é um sintoma de processos subótimos que permitem (e até promovem) multitarefas, como bate-papo, e-mail e todas as outras ferramentas que sinalizam uma nova “a fazer” com um ícone e uma notificação.
Nos perguntamos: uma simples redução no volume de comunicação (mensagens, pings) iria A) aliviar a distração e B) permitir que os colegas digerissem informações de forma mais eficaz?
Primeiro, decidimos reduzir o número de mensagens diretas privadas no Slack, já que 86% das nossas mensagens aconteciam em DMs, pensando que isso melhoraria a experiência do funcionário. Mas não era tão simples assim. Embora essa redução de volume tenha sido marginalmente útil, não teve um impacto holístico na nossa empresa cheia de multitarefas.
Então, desta vez, mudamos a pergunta: Como podemos implementar mudanças culturais e de processos que A) criem tempo de foco e B) aliviem a carga mental de decisões de baixo grau?
Como trabalhamos para corrigir nossa sobrecarga de comunicação
Percebemos que antes de fazer mudanças que exigem adesão cultural, primeiro precisávamos concordar com “o porquê” por trás das mudanças que propusemos.
2. Testamos nossos processos quanto à escala.
Aqui, perguntamos se nossos princípios de comunicação, sistemas e processos nas suas formas atuais suportariam à medida que crescêssemos. A resposta foi definitivamente não, mas para não ser disruptivo, tivemos que escalonar atualizações em fases (ou seja, colocar nossos principais projetos no Asana vs. uma planilha do google descontrolada) em vez de enfrentá-los todos de uma só vez.
Escalar também exigiu identificar e construir relacionamentos com uma rede de campeões internos (geralmente gerentes de pessoas). Esses “influenciadores” estão em uma posição para reforçar a mudança e destruir silos funcionais.
3. Padronizamos os canais de comunicação para consistência e cadência.
Isso pode parecer simples, mas uma auditoria de 2020 provou que poderíamos ser melhores em utilizar a funcionalidade das ferramentas nas quais já havíamos investido. Afinal, uma ferramenta é tão eficaz quanto a maneira como você a usa.
Mas antes que pudéssemos resolver todos os nossos outros problemas, tivemos que nos certificar de que nosso principal método de comunicação ajudaria e não dificultaria as soluções. Por isso, consolidamos os canais de comunicação e padronizamos as convenções de nomenclatura no Slack, revisando todos os canais que pudemos encontrar para eliminar redundâncias.
Também criamos sinais de priorização no Slack. Esses visuais padronizados (emojis!) garantem que os membros da equipe saibam quando uma resposta é necessária, para que cada aviso não seja percebido como urgente (usar uma linguagem visual comum informa a nossos cérebros e sistemas nervoso parassimpático que eles podem relaxar). Queremos que nossa equipe compartilhe respostas ponderadas em vez de reações impulsivas e acreditamos que isso é melhor para o crescimento e a produtividade. Aqui estão as diretrizes de postagem que desenvolvemos:
4. Estabelecemos rotinas de informação.
“O tempo não é a coisa principal. É a única coisa,” disse Miles Davis. Portanto, estabelecemos cadências e formatos de comunicação específicos que nossos funcionários podem esperar e confiar. Afinal, há incerteza suficiente em outras partes de todos os negócios (e do mundo em geral), então não queríamos que a forma como nossos funcionários recebem informações fosse inesperada ou disruptiva.
Decidimos usar anúncios para compartilhar e rastrear atualizações em toda a empresa. Como era de se esperar, esses Alertas agora são enviados com mais frequência (~30% do tempo) no início do trimestre fiscal para informar como os objetivos da empresa Guru se relacionam com o trabalho individual de cada funcionário; e no que diz respeito ao horário do dia, os anúncios para todos os funcionários são enviados principalmente após as 12h/ET para acomodar equipes distribuídas e tempo de foco.
5. Concordamos com uma estrutura de tomada de decisão para responsabilidade.
Desde o começo da empresa, valorizamos a responsabilidade e a transparência. É por isso que todos os funcionários da Guru têm a capacidade de acessar e ver o progresso dos OKRs (objetivos e resultados-chave) por meio de uma combinação do Guru (para documentação dinâmica) e do Asana (para gerenciamento de projetos).
Mas percebemos que precisávamos estruturar a responsabilidade para escalá-la. Para isso, decidimos implementar o modelo de decisão RACI, que estabelece expectativas claras sobre quem vai completar qual ação. Essa estrutura de decisão reduziu a fricção e ilumina bloqueios e lacunas.
O resultado final? Ainda não sabemos!
No final, queremos capacitar os funcionários a se concentrarem profundamente, usando suas habilidades e conhecimento em projetos e problemas que foram contratados para resolver com o tempo que têm. Mas como o que funciona para uma empresa de 15 não funciona para uma empresa de 150, e o que funciona para uma empresa de 150 definitivamente não funcionará para uma empresa de 500, continuaremos testando tanto mudanças culturais quanto de processos de cima para baixo e de baixo para cima à medida que crescemos. Vimos alguns ótimos resultados iniciais, e nossa última pesquisa eNPS incluiu uma descoberta de que o Slack é menos barulhento. Isso é suficiente para ajudar as pessoas a encontrar um foco profundo? Não por conta própria. Mas é um começo.
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