How Lucidchart’s Support Team Drives Revenue by Helping Customers Help Themselves
Lucidchart，由 Lucid Software 提供，是一個視覺生產力平台，幫助人們清晰地分享想法、資訊和流程。 透過健全的幫助中心、在線社區和一對一的協助，Lucidchart 的支持團隊為超過 1500 萬名快樂用戶提供服務，并在保持團隊規模和票務量不變的同時完成這一任務。 我們與 Lucidchart 的客戶運營高級總監 Keyvan Sadigh 坐下來，了解他的團隊如何擴展支持能力並在不增加團隊規模的情況下推動收入增長。
謝謝你加入我們，Keyvan！ 你能介紹一下你的背景，並給我們一些關於你如何成為 Lucidchart 客戶運營高級總監的背景信息嗎？
當然可以！ 我有一段漫長而多曲折的職業生涯。 我從康奈爾大學畢業，主修生物學，並以為我想要取得遺傳學的博士學位。 我在波士頓的一家生物醫學實驗室工作了兩年，進行遺傳學研究，然後決定那樣的生活不適合我。 我對自己想要做什麼有點困惑，因為我一直在學習科學，但現在不想走研究路線。
所以我在費城參加了 Teach for America，並在那裡教高一和高三的數學兩年。 我認為這會給我一個反思的好機會，可以暫時退後一步，看看我所做的一切。 在我結束那段時間時，我開始尋找工作，並聯繫了一位在 Google 工作的朋友，他鼓勵我申請那裏的職位。 我在 Google 加入了一個他們非常重視建立幫助中心的時期。 Gmail 是一個相對較新的產品，但用戶群正在非常快速地增長。 Google 當時沒有一個可以提供支持的電話號碼或電子郵件，所以我們致力於建立一個幫助中心的策略，讓用戶可以自助服務並互相幫助。
我在不同的職位上這樣做了大約四年，然後想嘗試一下人員管理，所以我轉到了 Google 在愛爾蘭都柏林的辦公室，幫助推出他們在幾個歐洲市場的社區策略。 所以再次，這樣的想法是，如果我們能提供一個用戶互相幫助的平台，那麼他們能更快地獲得高質量的答案。
我原本應該在都柏林待一年，但最終卻待了將近四年。 我喜歡那裡，那是一段美好的時光。 我能夠管理來自不同文化的人，這對我而言是一個全新的經歷，非常棒。 在我在那里即將結束的時候，我覺得公司就像一台運行良好的引擎，而我只是一小部分，我開始懷念 Google 早期的躁動時期，那時我能接觸到許多不同類型的任務，而那是一種更具參與性的思想。
我開始關注更小的公司，並希望能找到與 Google 文化相似的文化，所以我查看了 Google Ventures 網站，尋找 Google 投資的公司，而 Lucid 就是其中之一。 我們的 CEO Karl Sun 其實也是前 Google 員工，我喜歡與他交談的原因是：首先，他重視人，並真正建立了一種能讓人們做出偉大事情的文化；其次，他正在建立一個平台 Lucidchart，讓人們通過軟件進行可視化交流。
這對我來說是一個新概念。 我們都知道視覺交流意味著什麼，但傳統上我們依賴會議、筆記或電子表格來互相交流。 Lucid 開始推動人們在瀏覽器中做的事情的界限，旨在以更協作的方式進行可視化思考。 所以我真的被公司的使命所吸引。
當我加入時，支持團隊只有四個人，並且專注於電子郵件支持。 我的任務是我們的用戶群正在非常快速地增長——在連續四到五年內年年翻了一番——但我們相信正確的策略是讓用戶通過自助獲得最佳、最快的答案。 所以這就是我被聘用的原因。
哇，聽起來你從 Google 規模的支持團隊過渡到 Lucidchart 的四人團隊，真的得到了你想要的那種活力！
絕對如此。
所以現在你在 Lucidchart 擴展了團隊，我聽說你這幾年來一直保持支持團隊穩定在 10 人，票務量平穩。 擁有一個小團隊在你的支持策略中扮演什麼角色？
我的策略真的專注於提供我們可以衡量的豐富內容，使用戶能夠幫助自己找到所需的信息。 我總是用 ATM 的例子來說明這一點：當你去銀行的正常營業時間時，你面臨一個問題：我想走進銀行，在排隊等候中詢問我的問題嗎？ 還是我想在 ATM 上自助呢？ 通常，答案是 ATM。 如果我們將這個類比應用到科技世界，在 Lucidchart，我們認為一篇非常優秀的幫助中心文章不僅足夠，實際上對於 90% 的用戶來說更是首選。
此外，幫助中心其實是衡量各種需求的絕佳方法。 如果你能顯示數以萬計的人在查看某個主題的文章，你就可以將該信息提供給工程部門，並推動根據真實客戶數據而推動的變化。 而當用戶向我們的支持團隊提交電子郵件時，票量通常會低得多，因此我們向工程團隊呈現該數據的時候可操作性較低。 對於我們來說，能夠展示即使只有 15 名用戶通過電子郵件詢問某個功能時，仍然有數千名用戶訪問有關該功能的幫助中心文章，這真是太好了。
第二個方面是，我們的幫助中心內容現在已經本地化成六種不同語言，所以擁有由你的團隊撰寫的高質量內容會帶來內在成本。 所以對於長尾內容，我們提供一個社區，讓用戶可以提交自己的內容，其他用戶可以從中受益。 我喜歡用這個概念的例子是，我們有一個 Lucidchart 的 Android 應用，實際上有數千種不同的 Android 手機，所以如果用戶遇到自己特定手機與我們軟件交互的問題，我們實際上能夠接觸到該手機的機會是相當低的。 但是我們的 1500 萬用戶中的一個可能擁有這款手機，甚至可能遇到這個確切的問題。 所以有時候我們的角色是讓用戶相互連接，讓他們能夠幫助彼此。
這真是太棒了，因為當我們查看我們的幫助中心和社區的流量時，它實際上超過了用戶基數的增長。 而對於你的提問，當我們查看過去三年的產品支持票務量時，實際上保持不變。 這對我來說意味著用戶實際上非常享受並傾向於這種自助模式。
當談到你的在線社區時，你有沒有想過有哪些類型的人在貢獻知識並幫助其他用戶？ 想到有個人花自己的時間談論你的產品以幫助他們不認識的人，這是一個很酷的概念。
我們的社區仍在完善中——很多時候用戶會問問題，而我們是回應他們的人，但其他用戶仍然能夠從該答案中受益。 然而，越來越多的時候，我們看到其他用戶前來提供答案，這對我們來說是最好的情況。
回答你問題的原因是，世界上很少有產品讓用戶非常有熱情，但我很幸運能在如 Lucidchart 這樣的產品上工作，就確實屬於這一類。 因為即使當我們的產品與用戶的需求不完全匹配時，他們有時必須經歷非常瘋狂的工作流程來繼續使用它，他們仍然選擇這樣做。
這個熱情的例子是，有個用戶實際上將 Lucidchart 的 iPhone 應用設置為他們的日曆。 這是一個我們的團隊從未想過的產品使用案例，但無論出於什麼原因，這個用戶決定我們的解決方案實際上比 Google 和 Apple 的日曆更好，儘管我們完全不針對這種使用案例，他們卻付出了額外的努力，使它與他們的使用案例相符。
所以如果我們考慮這種心態，用戶所嘗試做的很多事情都在推動我們的產品能做什麼的邊界。 並且通過幫助他人和分享他們的使用案例，這促進了他們的熱情。 他們喜愛這個產品，並希望與其他人分享這種熱情。
真令人驚訝。 你的團隊如何跟上這些用戶的想法和提交？
在我們的社區內，我們有一個名為 分享你的圖表; 我們希望聽到用戶有關他們使用我們產品的創新方式的反饋。 這是我們聽取一些這些使用案例的方式之一。 更普遍的方式是，我們的團隊仍然非常參與於電子郵件的回覆。 儘管票務量保持不變，我們每週仍然收到大約 600 封與產品相關的支持電子郵件。 所以用戶會聯繫我們說：“這是我嘗試做的事情，但我遇到了這個障礙。 你能幫我看看我的文件並幫助我解決這個問題嗎？” 很多時候，他們希望幫助的文件是相當直接的使用我們模板的情況，但在其他時候，我們會看到一些真正創新的我們產品的使用案例，在這些情況下，我們通常會請他們將其發佈到社區，以便其他用戶也能從中受益。
那些以這種方式出現的創新想法會回到你的產品中嗎？ 你們如何在內部分享這個工作？
我們與我們的客戶成功和解決方案工程團隊合作，製作一份《客戶之聲》報告，彙總來自我們所有客戶的功能請求。 在模板請求的情況下，我們有一個產品模板團隊，我們將新用戶生成的想法提交給他們。 該團隊會進行自己的研究以審核提交的內容，然後評估向產品添加官方模板的可能性。 我們還在幫助中心內設有 模板庫，我們一些用戶製作的內容最終進入了那裡，並且以這種方式可以被發現。
我認為我們的長期願景是讓幫助中心和社區的結合成為更多的靈感和主動幫助的場所，而不是用戶僅在某些東西損壞時才會去的地方。 我們希望讓人們擺脫那種仍然是行業一般標準的認知。
聽起來你希望你的公司與客戶之間建立更多的雙向交流。
絕對如此。
這讓我想起了 Lucid 的核心價值觀：團隊合作優於自我；創新貫穿我們所做的一切；個人授權、主動性和擁有感；在各個領域展現熱情與卓越。 創建一個雙向街道與這些價值觀相契合。 你還怎麼在你的 CX 方法中體現這些核心價值觀？
這很酷，因為這些核心價值觀是在公司層面上設立的，尤其對我們而言非常真切，因為我們處在與客戶面對面的一端。 除此之外，這些核心價值觀是我們在每次公司啟動會議以及每次公司更新時強調的。 每年我們還會舉辦一次全公司的退修會，在三天的假期中前往錫安國家公園或貝爾湖進行團隊培訓，並專注於來年的戰略，還向所有參加第一次退修會的新員工重申我們的核心價值觀。
聽到這個真令人興奮。 我們也努力在 Guru 中 體現我們的核心價值觀。
那麼你的團隊如何主動進行客戶教育？ 作為 CX 團隊，主動和反應這兩方面的比例是什麼？
讓我從反應這方面開始，這是一個我認為我們目前做得非常好的事情。 如果用戶知道自己想在產品中做什麼，並且他們來到我們的幫助中心或社區尋找如何做到這一點，我們會給他們所需的內容，並且經常以視頻和截圖進行補充，確保他們成功設置。
我認為我們正試圖朝著主動模式發展，不僅告訴人們如何做某事，還告訴他們為什麼這樣做。 想像一下用戶來到我們的幫助中心，通過其他手段和信號，我們知道他們是生物教師。 我們希望能將這位教師引導至定制的內容，這不僅顯示了他們要如何做到的逐步指導，還告訴他們要使用哪一個模板來做到這一點。 我們的專業團隊——在這個例子中，是教育團隊——正在努力提供更好、更有信息量的使用案例。
因此，如果客戶正在閱讀如何使用某個功能的文章，我們可以捕捉來自其他使用該功能的用戶的一些產品信號，並將該信息提供給客戶，還可以提供一些相似用戶所用的其他功能的信息。 然後我們把這個概念帶入幫助中心，說：“好吧，你剛剛讀了一篇關於演示的文章。 現在你應該閱讀這篇有關圖層的文章，了解如何顯示和隱藏不同的圖層，因為我們知道這兩個功能在產品中是密切相關的。” 這是我們正在努力實現的一部分。
那麼你們如何把這個策略正式化為目標？ 聽起來你們的目標超越了僅僅保持票務量穩定和減少首次響應時間。
我們對支持指標的“聖杯”是將用戶在幫助中心的行為與他們在產品中的行為聯繫起來。 在查看特定文章時，比如關於數據鏈接的文章，我們希望設立一個目標：在每 1000 名閱讀該文章的用戶中，有 700 名進入產品並使用數據鏈接功能。 最近，我們能夠將幫助中心的使用與產品的使用聯繫起來。 因此，我們可以從中推導出來，並找到幫助中心使用與產品使用之間的相關性。
這我認為真的是我們所要實現的核心目標：增加我們產品的使用率。 然後能夠給用戶保留率賦予一個價值。 然後我們可以說，通過比較訪問過幫助中心的 1000 名用戶和未曾訪問的 1000 名用戶，我們的保留率上升了這個百分比，因為我們教會了他們一些有價值的知識。 甚至更進一步，看看他們的參與率是否也上升了。
我很喜歡這個。 我最近和幾位客服領導進行了交流，支持作為收入驅動者而非成本中心的主題不斷被提及。 你聽起來好像相信支持能夠推動收入而不僅僅是產生成本的模式？
完全正確，但我們的團隊甚至超越了這一點。 很多時候，使用者會聯繫我們，他們會說： “嘿，我們喜歡使用 Lucidchart，但我們在文檔導入上遇到了一個問題。 我們導入的文檔看起來奇怪。 如果我們能夠解決這個問題，那麼我們就能擴大我們在公司使用 Lucidchart 的範圍。” 所以我們會幫助解決支持問題，然後將其轉交給我們的銷售團隊。
“在過去一年中，支持實際上是公司第三大銷售線索來源。 如果你看看通過這個支持渠道進來的收入，這遠遠超過了團隊的薪水。 所以我們根本不是一個成本中心。”
這真是令人印象深刻！ 你的團隊追蹤哪些指標？ 你會建議其他支持領導者追蹤哪些指標，他們欣賞你的模型？
我們引以為傲的事情之一是，幫助中心和社區網站增長的速度 - 我們所稱的擴展支持 - 與一對一的支持相比，即電子郵件、電話和聊天支持。
衡量一對一支持增長的方式之一是觀看每個用戶基數的電子郵件數量。 所以我們追蹤我們的用戶基數增長的速度，我們追蹤我們每個支持平台增長的速度，然後將一個標準化以對應另一個標準，找出每 10,000 個活躍用戶發送的電子郵件數量。 而相比之下，我們每 10,000 名活躍用戶所獲得的幫助中心頁面瀏覽量是多少。
如果我看一對一支持，那是更傳統的：我們查看像是首次回應時間、客戶滿意度以及我們稱之為用戶等待時間的東西，即從提交工單到解決工單所需的時間，減去等待客戶提供更多信息的任何時間。
當我們查看擴展支持時，它與一對一支持略有不同。 所以，使用擴展支持的用戶 - 無論是幫助中心還是社區 - 他們在產品中做了什麼？ 他們的七天留存率與 30 天留存率相比，與不使用幫助中心的人的留存率相比又如何？ 然後我們也可以將它與收入結合起來。 訪問幫助中心的人，他們是否傾向於升級更多？ 他們是否傾向於擴大他們賬戶上的用戶數量？ 我想說這些是在追蹤的主要指標，但這仍然是一個持續進行的工作。
你之前提到過挖掘幫助中心中某篇文章的使用頻率，這些數據會影響未來的產品決策。 這在某種程度上與我們在 Guru 所做的事情相關，關於知識，那麼你如何看待你從幫助中心收集的數據和知識在你的戰略中扮演的角色？
這是一個很好的問題。 我們總是喜歡說，我們的一對一支持為我們的擴展支持提供了信息。 所以如果我們看到一個在社區中熱門的問題，比如用戶在社區中發帖詢問他們想知道如何做某件事情，並且我們看到它獲得了很多頁面瀏覽量，那麼我們實際上會將其升級為幫助中心文章並進行本地化，以驅動更多流量。 然後，如果我查看工單量，也可以這麼說。 如果我們收到大量電子郵件詢問如何在產品中做某件事情，那麼我們會查看這些電子郵件並思考，“好吧，這是否更適合做為社區帖子還是幫助中心文章？” 所以有一種這樣的升級過程：如果我們在某件事情上收到了大量電子郵件，那麼它就升級為社區帖子。 如果隨後獲得大量流量，它就升級為幫助中心文章。
然後，我們可以衡量我們所做事情的成功。 所以一旦我們創建這篇幫助中心文章，我們就可以回頭看看是否這類工單數量減少了，因為我們現在正驅動更多流量到擴展支持。
最後一個方面是頁面瀏覽量。 對我們來說，頁面瀏覽量通常可以替代電子郵件量。 如果我們收到一個社區帖子是功能請求，我們可以顯示對該社區帖子的參與度和頁面瀏覽量，然後將這些數據告訴工程團隊，說：“嘿，這是有需求的。 讓我們把這加到產品路線上。”
你對那些希望像你們一樣擴展組織的支持領導者有什麼最後的建議嗎？
我其他的建議集中在如何招募和保留頂尖人才。 很多支持組織面臨著挑戰，他們的留存率往往相當低。 我們成功的一個原因是，我們的團隊留存率非常高。 在過去 18 個月中，我的團隊只有一位成員轉職，這在這個領域是相當罕見的。 在過去三年半中，離開我團隊的那些人都留在 Lucid，並且進入了其他部門，將他們獲得的用戶見解帶到公司的其他部分。 但是我認為，如果你賦予支持組織中的人真正擁有高層戰略的權利，而不僅僅是處理電子郵件或接聽電話，這真的能付諸實踐，並幫助他們建立可以轉移到其他領域的技能，無論是公司內的其他角色或團隊內部。
我喜歡一次又一次的重申這一點：儘可能讓團隊參與戰略的制定，因為最終這將是保持他們興奮、熱情和成長的關鍵。
這真是一個很好的結尾。 非常感謝你，Keyvan！ 如果我們的讀者對你的支持哲學或 Lucidchart 有問題，該如何聯繫你？
你可以在LinkedIn上與我聯繫。
