"有關預算削減的討論出現於瑞安先生對新聞部高層領導表示不滿，他認為一些記者在報社的工作效率不足。 去年秋天，他要求公司的首席資訊官調取員工進行視訊會議的記錄，以此作為評估產出水平的一種方式，並發現星期五的會議較少，根據兩名知情人士透露。

"他對於一些《郵報》工作人員每週至少不在辦公室三天的情況越來越感到沮喪，這是公司的政策。"

— "隨著華盛頓郵報的業務陷入困境，挫折感加劇。" 紐約時報, 2022 年 8 月 30 日

回到辦公室的運動 到底 是什麼？ 當然，有些人喜歡實際辦公室為他們的工作生活帶來的結構（我們當中有許多！ DOZENS!)；但在許多情況下，這是由於領導者對員工如何度過他們的日子缺乏了解而驅動的。 這些領導者往往通過某種特定的視角來看待生產力，即工作證據是桌旁的時間，而高效工作的證據是與他人討論工作的時間。

在以遠程為主的環境中，當前者無法證明時，領導者往往會過度關注後者——即便討論工作有時對於實際工作的推進意義不大。

正如Cake的參謀長艾莉森·帕隆博所提到的，在她的知識節中：“對於不習慣以成果為導向的成功指標的人來說，遠程工作是困難的。”

我們已經看到了這種缺乏信任的證據，在眾多時間追蹤解決方案的激增中，這些解決方案提供<被標記為一個鏈接的資料>員工生產力評分，若他們例如上洗手間，就會被負面評價，此外還有類似的報告，像是這份微軟的報告，其中85%的領導者表示，轉向混合工作讓他們在肯定員工生產力上感到困難。

在衡量生產力時，應考慮結果，而非花費時間。

這個問題的根源實際上在於薪酬；員工應該根據自己的經驗和專業知識來獲得報酬，而公司領導可能認為，判斷適當薪酬的唯一方式是看誰工作最多。 這就是#勤奮文化的最壞一面。 領導者有責任弄清楚他們到底在支付什麼——而不是讓人充當座位填補者。

“你應該是團隊的信任成員，但總沒有任何信任你為團隊工作。” — 卡羅爾·克雷默，財務高管（傳自紐約時報）

我們還需要專注於縮小生產力感知差距。 進行類似於上述微軟的調查。 詢問你的員工是否認為自己有效率；如果回答是否，那就深入研究需要改變的地方；如果答案是肯定的，詢問他們如何衡量生產力。 詢問領導層是否認為他們的員工是有效率的；如果答案是肯定的並且符合大多數員工的感受，太好了！ 如果答案不匹配員工的感受（或兩組均回答“否”），成功的指標就不一致。

值得指出的是，對公司領導者而言，生產力的定義與個別貢獻者或中層管理者看起來非常不同。 其重點通常是為投資者帶來正向回報——這雖然是以結果為導向的，但並不是他們能夠直接交付的東西；他們必須依賴不同組織的集體工作來實現各自的目標。

儘管首席執行官對生產力的度量本質上必須涉及大量的會議，但對於普通員工來說，每次會議都是從手頭任務中搶走的時間。 如果普通員工參加的會議較少，則沒有動機去a）進入辦公室和b）遵循標準的9小時工作。 簡單地說，如果一個項目正在按計劃進行或運行良好，那麼花費了多少時間重要嗎？ 一個耗時的生產力指標可能會使團隊在交付成果時誤導激勵，即為了顯示出這是一個很大的努力。

以時間為依據的度量是辦公室期望的遺產——看看周圍的辦公室，你可以判斷誰休息過多、病假過多，或“生產力”高（也就是說，坐在電腦前，即使是在看 TMZ），坦白說，即便在那時它也不是一個可靠的標準。

但如果領導者希望能夠向他們的投資者交付成果，他們必須開始信任自己的員工完成工作，即便這意味著工作在晚間9點的舒適家中進行，而不是在中午時分在辦公室進行。