Lucidchart jest wizualną platformą zwiększającą produktywność, która pomaga ludziom dzielić się pomysłami, informacjami i procesami w jasny sposób. Dzięki solidnemu centrum pomocy, społeczności online i indywidualnej pomocy, zespół wsparcia Lucidchart obsługuje ponad 15 milionów zadowolonych użytkowników, w tym utrzymując wielkość zespołu i ilość zgłoszeń na stałym poziomie. Usiedliśmy z Keyvanem Sadigh, starszym dyrektorem operacji klientów w Lucidchart, aby dowiedzieć się, jak jego zespół skalował swoje możliwości wsparcia i generował przychody bez powiększania zespołu.

Dzięki za dołączenie do nas, Keyvan! Czy mógłbyś opowiedzieć o swoim tle i dać trochę kontekstu, jak zostałeś starszym dyrektorem operacji klientów w Lucidchart?

Pewnie! Miałem długą karierę z wieloma zwrotami akcji. Ukończyłem Cornell z tytułem z biologii i myślałem, że chcę zdobyć doktorat z genetyki. Pracowałem przez dwa lata w laboratorium biomedycznym w Bostonie, prowadząc badania genetyczne, a potem zdecydowałem, że to życie nie jest dla mnie. Byłem trochę zagubiony w tym, co chcę robić, ponieważ przez całe życie uczyłem się nauk ścisłych, a teraz nie chciałem iść w kierunku badań.

Zamiast tego zrobiłem Teach for America w Filadelfii, gdzie uczyłem matematyki w szkole średniej wśród nowicjuszy i uczniów klas maturalnych przez dwa lata. Myślałem, że da mi to dobrą okazję do refleksji i zrobienia kroku w tył od wszystkiego, co robiłem. Pod koniec mojego czasu tam zacząłem szukać pracy i skontaktowałem się z kolegą, który pracował w Google i namówił mnie, bym aplikował o rolę tam. Dołączyłem do Google w czasie, gdy bardzo skupiali się na rozwijaniu swoich centrów pomocy. Gmail był stosunkowo nowym produktem, ale jego użytkownicy szybko rośli. Google nie miało numeru telefonu, na który można byłoby zadzwonić, ani emaila do wsparcia, więc pracowaliśmy nad strategią stworzenia centrum pomocy, gdzie użytkownicy mogliby sobie sami pomóc i pomagać sobie nawzajem.

Robiłem to przez około cztery lata w różnych rolach, a potem chciałem spróbować swoich sił w zarządzaniu ludźmi, więc przeniosłem się do biura Google w Dublinie, w Irlandii, gdzie pomogłem wprowadzić ich strategię społeczności w kilku europejskich rynkach. Ponownie myślimy, że jeśli moglibyśmy zapewnić platformę dla użytkowników, która pozwoliłaby im sobie nawzajem pomagać, wtedy mogliby szybko uzyskać wysokiej jakości odpowiedź, w przeciwieństwie do gdyby robili to inaczej.

Miałem być w Dublinie przez rok, ale ostatecznie zostałem prawie na cztery. Uwielbiałem to, to był wspaniały czas. Mogłem zarządzać ludźmi z różnych kultur, co było dla mnie zupełnie nowym doświadczeniem, które było naprawdę wspaniałe. W końcu mojego pobytu tam, czułem, że firma to bardzo dobrze zarządzana machina, w której miałem tylko mały kawałek, i zacząłem tęsknić za chaotycznością wcześniejszych dni w Google, gdzie mogłem mieć styczność z wieloma różnymi zadaniami i było to bardziej podejście „wszyscy ręce na pokład”.

Zacząłem szukać dużo mniejszych firm i chciałem coś, co ma podobną kulturę do Google, więc przeglądałem stronę Google Ventures, aby znaleźć firmy, w które Google inwestował, a Lucid była jedną z nich. Nasz CEO Karl Sun jest zresztą byłym pracownikiem Google, a to, co mi się podobało w mojej rozmowie z nim, to podkreślenie ludzi i naprawdę budowanie kultury, która pozwala ludziom robić wspaniałe rzeczy; oraz budowanie platformy, Lucidchart, która pozwala ludziom komunikować się wizualnie przez oprogramowanie.

To był dla mnie nowy koncept. Wszyscy wiemy, co znaczy komunikować się wizualnie, ale tradycyjnie polegaliśmy na takich rzeczach, jak spotkania, notatki czy arkusze kalkulacyjne, aby porozumiewać się ze sobą. Lucid zaczęło przesuwać granice tego, co ludzie mogą robić w przeglądarce, starając się pozwolić nam myśleć wizualnie w sposób bardziej współpracy. Więc naprawdę byłem przekonany do misji firmy.

Kiedy dołączyłem, zespół wsparcia liczył tylko cztery osoby, a skoncentrowani byli principalmente na wsparciu przez email. Zadanie, które mi powierzono, polegało na tym, że nasza baza użytkowników rosła bardzo szybko – podwoiła się każdego roku przez cztery lub pięć kolejnych lat – ale byliśmy pewni, że odpowiednią strategią było pozwolić naszym użytkownikom uzyskać najszybszą, najlepszą odpowiedź, pomagając sobie. Więc to było to, do czego mnie zatrudniono.

Wow, brzmi jakbyś naprawdę znaleziono tę chaotyczność, której szukałeś, przechodząc z zespołu wsparcia wielkości Google do czteroosobowego zespołu w Lucidchart!

Absolutnie.

Więc teraz, gdy udało się rozwinąć w Lucidchart, słyszałem, że od tego czasu utrzymałeś swój zespół wsparcia na stałym poziomie 10 osób i zgłoszenia na stałym poziomie przez ostatnie kilka lat. Jaką rolę odgrywa mały zespół w twojej strategii wsparcia?

Moja strategia naprawdę koncentruje się na dostarczaniu bogatych treści, które nasz zespół może mierzyć, aby umożliwić użytkownikom znalezienie tego, czego szukają. Zawsze używam przykładu bankomatu, aby to zilustrować: Kiedy wchodzisz do banku w normalnych godzinach pracy, stajesz przed pytaniem: Czy chcę wejść do banku, czekać w kolejce i zadać moje pytanie? Czy też chcę sobie pomóc w bankomacie? Zwykle to bankomat. A jeśli weźmiemy tę analogię i zastosujemy ją w świecie technologii, w Lucidchart myślimy, że dobrze napisany artykuł w centrum pomocy nie tylko wystarczy, ale jest faktycznie preferowaną opcją dla 90% tego, co nasi użytkownicy próbują zrobić.

Na dodatek centrum pomocy to świetny sposób, aby zmierzyć popyt na wiele różnych rzeczy. Jeśli możesz pokazać, że dziesiątki tysięcy ludzi odwiedza artykuł na dany temat, możesz wykorzystać te informacje, aby wpłynąć na inżynierię i dążyć do zmian wspieranych przez rzeczywiste dane klientów. Podczas gdy kiedy użytkownicy wysyłają maile do naszego zespołu wsparcia, ilość zwykle jest znacznie mniejsza i w związku z tym dane są mniej przydatne, gdy przedstawiamy je naszemu zespołowi inżynieryjnemu. To było dla nas świetne, że mogliśmy pokazać, że nawet jeśli tylko 15 użytkowników wysłało e-mail prosząc o funkcję, tysiące użytkowników odwiedziło artykuły w centrum pomocy powiązane z tą funkcją.

Drugą kwestią jest to, że nasze treści w centrum pomocy są teraz zlokalizowane w sześciu różnych językach, więc istnieje wrodzony koszt w posiadaniu wysokiej jakości treści pisanych przez nasz zespół. Dlatego w przypadku długoterminowych treści zapewniamy społeczność, w której użytkownicy mogą zgłaszać własne treści, a inni użytkownicy mogą z nich korzystać. Przykładem, który lubię używać dla tego konceptu, jest to, że mamy aplikację na Androida dla Lucidchart, a są dosłownie tysiące różnych telefonów z Androidem, więc jeśli użytkownik ma problem z ich konkretnym telefonem i z tym, jak wchodzi w interakcje z naszym oprogramowaniem, szanse, że będziemy w stanie dostać się do tego konkretnego telefonu są dość niskie. Ale jeden z naszych 15 milionów użytkowników prawdopodobnie ma ten telefon i może nawet doświadczył dokładnie tego samego problemu. Więc czasami nasza rola polega na łączeniu naszych użytkowników, aby mogli sobie nawzajem pomagać.

I to było naprawdę świetne widzieć, ponieważ gdy patrzymy na ruch w naszym centrum pomocy i społeczności, to faktycznie przekroczyło wzrost bazy użytkowników. A potem, nawiązując do twojego punktu, gdy przyglądamy się ilości zgłoszeń dotyczących wsparcia produktu w ciągu ostatnich trzech lat, w zasadzie pozostała ona na stałym poziomie. Co dla mnie sugeruje, że użytkownicy naprawdę cieszą się i przyciągają do tego modelu samopomocy.

Jeśli chodzi o twoją społeczność online, czy masz jakąkolwiek wiedzę na temat tego, jacy ludzie przyczyniają się do wiedzy i pomagają innym użytkownikom? To fajny koncept, żeby pomyśleć o kimś, kto spędza swój własny czas na rozmowie o twoim produkcie, aby pomóc ludziom, których nie zna.

Nasza społeczność wciąż jest w toku – często użytkownicy będą zadawać pytania, a my będziemy tymi, którzy na nie odpowiadają w społeczności, ale nadal inni użytkownicy będą mogli skorzystać z tej odpowiedzi. Coraz częściej jednak widzimy, że inni użytkownicy przychodzą i dostarczają odpowiedzi, co jest najlepszym scenariuszem dla naszych potrzeb.

Aby odpowiedzieć na twoje pytanie, dlaczego, istnieje bardzo niewiele produktów na świecie, które pasjonują użytkowników, ale miałem szczęście pracować nad takim jak Lucidchart, który zdecydowanie mieści się w tej kategorii. Ponieważ nawet gdy nasz produkt nie pasuje dokładnie do potrzeb użytkownika, a oni muszą przechodzić przez czasami szalone obejścia, aby nadal go używać, decydują się to zrobić.

Jednym z przykładów tej pasji jest użytkownik, który faktycznie skonfigurował aplikację na iPhone'a Lucidchart jako swój codzienny kalendarz. To jest przypadek użycia, którego nasz zespół nigdy by nie przewidział dla produktu, ale z jakiegokolwiek powodu ten użytkownik zdecydował, że nasze rozwiązanie jest faktycznie lepsze niż kalendarze Google'a i Apple'a, i pomimo tego, że w ogóle nie celujemy w ten przypadek użycia, poszli powyżej i poza, aby to wdrożyć.

Więc jeśli pomyślimy o tej mentalności, wiele tego, co użytkownicy próbują zrobić, to przesunąć granice tego, co nasz produkt jest w stanie zrobić. I pomagając innym i dzieląc się swoimi przypadkami użycia, podsycają swoją pasję. Uwielbiają ten produkt i chcą dzielić się tą pasją z innymi.

To niesamowite. Jak twój zespół radzi sobie z tymi pomysłami i zgłoszeniami użytkowników?

W ramach naszej społeczności mamy sekcję o nazwie podziel się swoimi diagramami; chcemy słyszeć od użytkowników o nowatorskich sposobach wykorzystywania naszego produktu. Więc to jest jeden sposób, w jaki słyszymy o niektórych z tych przypadków użycia. Bardziej powszechny sposób to to, że nasz zespół nadal jest bardzo zaangażowany w odpowiadanie na e-maile. Mimo, że liczba zgłoszeń jest na stałym poziomie, wciąż otrzymujemy około 600 e-maili dotyczących wsparcia produktu tygodniowo. I więc użytkownik skontaktuje się z nami i powie: "To, co próbuję zrobić, ale napotkałem na tę przeszkodę. Czy mógłbyś spojrzeć na mój dokument i pomóc mi w tym problemie?" Często dokumenty, z którymi chcą pomocy, to dość standardowe użycia naszych szablonów, ale innym razem widzimy naprawdę innowacyjne przypadki użycia naszego produktu, a w takich przypadkach często pytamy, czy nie mogliby opublikować ich w społeczności, aby inni użytkownicy mogli z nich również skorzystać.

Czy innowacyjne pomysły, które w ten sposób się pojawiają, wracają do twojego produktu? Jak dzielicie tę pracę wewnętrznie?

Współpracujemy z naszymi zespołami Customer Success i Solutions Engineering, aby stworzyć raport Głos Klienta, który zbiera prośby o funkcje pochodzące od wszystkich naszych klientów. A w przypadku prośby o szablony mamy zespół szablonów produktu, do którego przekazujemy nowe i pomysły wygenerowane przez użytkowników. Zespół ten prowadzi własne badania nad zgłoszeniami i ocenia możliwość dodania oficjalnego szablonu do produktu. Mamy również galerię szablonów w naszym centrum pomocy, a niektóre nasze treści stworzone przez użytkowników trafiają tam i można je odkryć w ten sposób.

Myślę, że naszą długoterminową wizją jest, aby centrum pomocy i społeczność połączone były dużo bardziej miejscem inspiracji i proaktywnej pomocy, zamiast miejscem, do którego użytkownicy przychodzą tylko wówczas, gdy coś się popsuje. Chcemy przełamać ten stereotyp, który wciąż jest ogólnym standardem w branży.

Brzmi jakbyś wyobrażał sobie bardziej dwukierunkową ulicę między swoją firmą a swoimi klientami.

Absolutnie.

To przypomina mi podstawowe wartości Lucida: Współpraca ponad ego; innowacyjność we wszystkim, co robimy; upoważnienie indywidualne, inicjatywa i odpowiedzialność; oraz pasja i doskonałość we wszystkich obszarach. Stworzenie dwukierunkowej ulicy odnosi się do wielu z nich. Jak jeszcze ucieleśniasz te podstawowe wartości w swoim podejściu do CX?

To fajne, ponieważ te podstawowe wartości są ustanowione na poziomie całej firmy i są szczególnie prawdziwe dla nas, ponieważ jesteśmy po stronie kontaktu z klientem w firmie. Poza tym te podstawowe wartości są czymś, co podkreślamy na każdym rozpoczęciu firmy i na każdej aktualizacji firmy. A raz w roku mamy wycofanie na poziomie całej firmy, gdzie zabieramy trzy dni wolne, aby udać się do Parku Narodowego Zion lub Bear Lake, aby zbudować zespół i skupić się na naszej strategii na nadchodzący rok i również ponownie podkreślić nasze podstawowe wartości przed wszystkimi nowymi osobami, które uczestniczą w swoim pierwszym wycofaniu.

To niesamowite do słyszenia. Staramy się ucieleśniać nasze podstawowe wartości w każdej rzeczy, którą robimy w Guru również.

Jak więc twój zespół podchodzi do proaktywnej edukacji klientów? Jaki jest podział między proaktywną a reaktywną stroną będąc zespołem CX?

Zacznijmy od reaktywnego, co jest czymś, co myślę, że obecnie robimy bardzo dobrze. Jeśli użytkownik wie, co chce zrobić w produkcie i przychodzi do naszego centrum pomocy lub społeczności, próbując dowiedzieć się, jak to zrobić, dostarczymy mu potrzebne treści, a często uzupełnimy je filmami i zrzutami ekranowymi, aby upewnić się, że są gotowi do sukcesu.

Myślę, że model, który próbujemy osiągnąć, a mianowicie model proaktywny, nie polega tylko na mówieniu ludziom, jak coś zrobić, ale na mówieniu im dlaczego robić to w ten sposób. Wyobraź sobie, że użytkownik przychodzi do naszego centrum pomocy, a poprzez inne środki i sygnały wiemy, że jest nauczycielem biologii. Chcemy zabrać tego nauczyciela do dostosowanych treści, które nie tylko pokazują mu krok po kroku, jak zrobić to, co chce zrobić, ale także pokazują mu, który szablon użyć, aby to zrobić. Nasze wyspecjalizowane zespoły – w tym przykładzie zespół edukacyjny – pracują nad dostarczaniem lepszych, bardziej informacyjnych przypadków użycia.

Więc jeśli klient przeczyta, jak używać danej funkcji, możemy uchwycić niektóre sygnały produktu od innych użytkowników, którzy używali tej funkcji i przekazać tę informację klientowi, wraz z innymi funkcjami, z którymi podobni użytkownicy pracowali. Więc potem zabieramy to pojęcie do centrum pomocy i mówimy: „Dobrze, właśnie przeczytałeś artykuł na temat prezentacji. Teraz powinieneś przeczytać ten artykuł o warstwach oraz o pokazywaniu i ukrywaniu różnych warstw, ponieważ wiemy, że te dwie funkcje mają ze sobą wiele wspólnego w produkcie.” To część tego, co próbujemy osiągnąć.

Jak więc formalizujesz tę strategię w cele? Brzmi jakby twoje cele były większe, niż tylko utrzymanie ilości zgłoszeń na stałym poziomie i redukcja czasu odpowiedzi.

Naszym „Świętym Graalem” metryk wsparcia jest powiązanie tego, co użytkownik robi w centrum pomocy, z tym, co potem robi w produkcie. Patrząc na konkretny artykuł, powiedzmy o powiązaniach danych, chcemy mieć cel, taki jak: z każdego 1,000 użytkowników, którzy przeczytali ten artykuł, 700 z nich korzysta potem z funkcji powiązań danych w produkcie. A w ostatnim czasie udało nam się powiązać korzystanie z centrum pomocy z korzystaniem z produktu. Możemy zatem wyciągnąć z tego wnioski i znaleźć korelacje między korzystaniem z centrum pomocy a korzystaniem z produktu.

To, co myślę, jest naprawdę sednem tego, co próbujemy zrobić: zwiększyć korzystanie z naszego produktu. A potem być w stanie przypisać wartość do retencji użytkowników. Możemy wtedy powiedzieć, że jeśli porównamy 1,000 użytkowników, którzy odwiedzili centrum pomocy, z 1,000, którzy tego nie zrobili, nasze wskaźniki retencji wzrosły o ten procent, ponieważ nauczyliśmy ich czegoś wartościowego. Albo nawet pójść krok dalej i zobaczyć, czy ich wskaźniki zaangażowania również wzrosły.

Uwielbiam to. Rozmawiałem z kilkoma liderami CX w ostatnim czasie i tematem, że wsparcie jest generatorem przychodów, a nie centrum kosztów, ciągle się przewija. Brzmisz jakbyś popierał ten model wsparcia jako generującego przychody, a nie tylko generującego koszty?

Absolutnie, ale nasz zespół idzie jeszcze dalej. Często użytkownik do nas pisze i mówi: „Hej, uwielbiamy używać Lucidchart, ale mamy problem z importem dokumentu. Nasze zaimportowane dokumenty wyglądają dziwnie. Gdybyśmy mogli rozwiązać ten problem, moglibyśmy rozszerzyć korzystanie z Lucidchart w naszej firmie.” Więc pomożemy rozwiązać problem wsparcia, a następnie przekażemy go naszemu zespołowi sprzedaży.

„W zeszłym roku wsparcie było właściwie trzecim co do wielkości źródłem leadów sprzedażowych w firmie. Jeśli spojrzysz na kwotę przychodu pochodzącą z tego kanału wsparcia, znacznie przekracza to wynagrodzenia, które zespół otrzymuje. Tak więc naprawdę NIE jesteśmy centrum kosztów.”

To niezwykle imponujące! Jakie inne wskaźniki śledzi twój zespół? I które wskaźniki poleciłbyś innym liderom wsparcia, którzy podziwiają twój model?

Jedną z rzeczy, z których jesteśmy dumni, jest to, jak szybko rośnie centrum pomocy i strony społecznościowe – to, co nazywamy wsparciem skalowanym – w porównaniu do wsparcia jeden na jeden, które obejmuje e-maile, rozmowy telefoniczne i wsparcie czatowe.

Jednym ze sposobów na zmierzenie wzrostu wsparcia jeden na jeden jest patrzenie na liczbę e-maili na użytkownika. Więc śledzimy, jak szybko rośnie nasza baza użytkowników, a także jak szybko rosną każda z naszych platform wsparcia, a następnie normalizujemy jedną względem drugiej, aby dowiedzieć się, ile e-maili jest wysyłanych na 10 000 aktywnych użytkowników produktu. I w przeciwieństwie do tego, ile odsłon stron centrum pomocy otrzymujemy na każde 10 000 aktywnych użytkowników produktu.

Jeśli spojrzę na wsparcie jeden na jeden, jest to bardziej tradycyjne: zastanawiamy się nad rzeczami takimi jak czas pierwszej odpowiedzi, satysfakcja klienta oraz co nazywamy czasem oczekiwania użytkownika, czyli czas, który upływa od momentu zgłoszenia zgłoszenia do jego rozwiązania, odejmując czas, w którym czekamy na powrót klienta z dodatkowymi informacjami.

Gdy patrzymy na wsparcie skalowane, jest to trochę inne niż wsparcie jeden na jeden. Więc, z tych użytkowników, którzy korzystają ze wsparcia skalowanego – czy to centrum pomocy, czy społeczności – co właściwie robią w produkcie? Jaki jest ich wskaźnik zatrzymania po siedmiu dniach w porównaniu do wskaźnika zatrzymania po 30 dniach, w porównaniu do wskaźnika zatrzymania osób, które nie korzystają z centrum pomocy? A następnie możemy również powiązać to z przychodami. Osoby odwiedzające centrum pomocy, czy mają tendencję do częstszej aktualizacji? Czy mają tendencję do zwiększania liczby użytkowników na swoim koncie? Powiedziałbym, że to są główne wskaźniki, które śledzimy, chociaż to wciąż pozostaje w fazie rozwoju.

Wcześniej powiedziałeś coś o badaniu, jak często używana jest konkretna artykuł w twoim centrum pomocy i że dane te wpływają na przyszłe decyzje produktowe. To trochę odzwierciedla to, co robimy w Guru pod kątem wiedzy, więc jak myślisz o danych i wiedzy, które gromadzisz przez swoje centrum pomocy, jako czynnikach wpływających na twoją strategię?

To świetne pytanie. Zawsze lubimy mówić, że nasze wsparcie jeden na jeden informuje nasze wsparcie skalowane. Jeśli widzimy problem, który staje się popularny w społeczności, jak na przykład, gdy użytkownik zamieszcza coś w społeczności, co chce wiedzieć, jak zrobić, a my widzimy, że ma to wiele odsłon, wtedy przekonwertujemy to na artykuł w centrum pomocy, tłumaczymy go na inne języki, aby przyciągnąć jeszcze większy ruch. A potem, jeśli spojrzę na wolumen zgłoszeń, to samo można powiedzieć. Jeśli dostaniemy wiele e-maili na temat tego, jak coś zrobić w produkcie, to spojrzymy na te e-maile i pomyślimy: „Dobrze, czy to ma więcej sensu jako post społecznościowy czy jako artykuł w centrum pomocy?” Więc jest taki proces przejścia, w którym jeśli widzimy wiele e-maili na jakiś temat, to staje się to postem w społeczności. Jeśli to zdobędzie wiele ruchu, staje się artykułem w centrum pomocy.

A następnie możemy zmierzyć sukces tego, co robimy. Więc gdy stworzymy ten artykuł w centrum pomocy, możemy później spojrzeć i zobaczyć, czy mieliśmy zmniejszenie liczby tego typu zgłoszeń, ponieważ teraz kierujemy więcej ruchu do wsparcia skalowanego.

Ostatni element dotyczy odsłon stron. Odsłony stron dla nas mogą często zastąpić wolumen e-maili. Jeśli dostaniemy post społecznościowy, który jest prośbą o funkcję, możemy pokazać zaangażowanie i odsłony tego postu w społeczności i przekazać te dane zespołowi inżynieryjnemu i powiedzieć: „Hej, jest zapotrzebowanie na to. Zróbmy to w planie rozwoju produktu.”

Czy masz jakieś ostatnie porady dla liderów wsparcia, którzy chcą rozwijać swoje organizacje jak twoja?

Moje inne wskazówki koncentrują się na tym, jak rekrutować i zatrzymywać najlepsze talenty. Wiele organizacji wsparcia ma ogromne wyzwania, ponieważ ich zatrzymanie jest zazwyczaj dość niskie. Jedną z rzeczy, które naprawdę pozwoliły nam odnieść sukces, jest to, że zatrzymanie naszego zespołu jest niezwykle wysokie. W ciągu ostatnich 18 miesięcy tylko jeden członek mojego zespołu przeszedł na inne stanowisko, co jest wręcz nie do pomyślenia w tej dziedzinie. Ci, którzy opuścili mój zespół w ciągu ostatnich trzech i pół roku, pozostali w Lucid i przeszli do innych działów, przenosząc wnioski uzyskane od użytkowników do innych części firmy. Ale myślę, że jeśli upoważnisz ludzi w organizacji wsparcia, żeby naprawdę wzięli odpowiedzialność za najwyższe strategie, zamiast tylko chociażby marnować czas na e-maile czy rozmowy telefoniczne, to naprawdę jest mobilizujące dla nich i pomaga im budować umiejętności, które mogą później przenieść do innych obszarów, czy to na inne stanowisko w firmie, czy wewnętrznie w zespole.

To jest rzecz, którą lubię powtarzać raz po raz: włącz zespół w jak największy zakres strategii, ponieważ ostatecznie to będzie to, co ich ekscytuje, inspiruje i rozwija.

Jak wspaniale to zakończyć. Dziękuję bardzo za Twój czas, Keyvan! Jak mogą się skontaktować nasi czytelnicy, jeśli mają pytania dotyczące twojej filozofii wsparcia lub Lucidchart?

Możesz skontaktować się ze mną na LinkedIn.