How Lucidchart’s Support Team Drives Revenue by Helping Customers Help Themselves
فريق دعم العملاء في Lucidchart يسعد العملاء ويحقق الإيرادات من خلال مساعدة العملاء في مساعدة أنفسهم على موارد مركز المساعدة والمجتمع. اقرأ كيف حافظ فريقهم المكون من 10 أشخاص على حجم التذاكر ثابتًا وجعل 15 مليون عميل سعداء.
Lucidchart، من Lucid Software، هي منصة إنتاجية بصرية تساعد الناس على مشاركة الأفكار والمعلومات والعمليات بوضوح. من خلال مركز مساعدة قوي، ومجتمع عبر الإنترنت، ومساعدة فردية، يقدم فريق دعم Lucidchart الخدمة لأكثر من 15 مليون مستخدم سعيد، مع الحفاظ على حجم الفريق وحجم التذاكر ثابتاً. جلسنا مع كيفان صادق، مدير العمليات للعملاء في Lucidchart، لمعرفة كيف تمكن فريقه من توسيع قدرات دعمهم وزيادة الإيرادات دون زيادة حجم الفريق.
شكراً لانضمامك إلينا، كيفان! هل يمكنك أن تخبرني قليلاً عن خلفيتك وتقديم بعض السياق حول كيف أصبحت مدير عمليات العملاء في Lucidchart؟
بالطبع! لقد قضيت فترة طويلة في مجال عملي، مع الكثير من التغييرات والتحولات. تخرجت من جامعة كورنيل بدرجة في العلوم البيولوجية واعتقدت أنني أريد الحصول على شهادة الدكتوراه في علم الوراثة. عملت لمدة عامين في مختبر طبي حيوي في بوسطن أعمل في أبحاث علم الوراثة، ثم قررت أن هذه الحياة ليست لي. كنت في حيرة قليلاً بشأن ما أريد فعله لأنني درست العلوم طوال حياتي، والآن لم أعد أريد أن أسلك طريق الأبحاث.
لذلك بدلاً من ذلك، عملت في برنامج Teach for America في فيلادلفيا، حيث قمت بتدريس الرياضيات للطلاب في الصفين التاسع والحادي عشر لمدة سنتين. اعتقدت أنها ستوفر لي فرصة جيدة للتفكير وأخذ خطوة للوراء من كل ما كنت أفعله. في نهاية فترة وجودي هناك، بدأت في البحث عن وظائف وتواصلت مع صديق لي كان يعمل في جوجل الذي شجعني على التقدم لوظيفة هناك. انضممت إلى جوجل في وقت كانوا يركزون فيه كثيرًا على بناء مراكز المساعدة الخاصة بهم. كانت جيميل منتجًا جديدًا نسبيًا، ولكن قاعدة مستخدميها كانت تنمو بسرعة كبيرة جداً. لم يكن لدى جوجل رقم هاتف يمكن للناس الاتصال به أو بريد إلكتروني للدعم، لذا كنا نعمل على استراتيجية لإنشاء مركز مساعدة حيث يمكن للمستخدمين مساعدة أنفسهم ومساعدة بعضهم البعض.
قضيت ذلك لمدة أربع سنوات في قدرات مختلفة، ثم أردت تجربة إدارة الأشخاص، لذلك انتقلت إلى مكتب جوجل في دبلن، أيرلندا، حيث ساعدت في إطلاق استراتيجيتهم المجتمعية عبر عدة أسواق أوروبية. لذا كان التفكير مرة أخرى، إذا تمكنا من توفير منصة للمستخدمين للمساعدة بعضهم البعض، فسيكون بإمكانهم الحصول على إجابة عالية الجودة بشكل أسرع بكثير مما يمكنهم otherwise.
كان من المفترض أن أكون في دبلن لمدة عام واحد ولكن انتهى بي الأمر بالبقاء لأكثر من أربع سنوات. أحببتها، كانت فترة رائعة. تمكنت من إدارة أشخاص من ثقافات مختلفة، وكانت هذه تجربة جديدة جداً بالنسبة لي وكانت رائعة حقاً. نحو نهاية فترة وجودي هناك، شعرت أن الشركة كانت محركًا يعمل بشكل جيد للغاية كنت ألعب فيه جزءًا صغيرًا، وبدأت أفتقد الفوضوية في الأيام السابقة في جوجل حيث كان بإمكاني الانكشاف على أنواع مختلفة من المهام وكان الأمر أكثر فلسفة الجميع تبذل جهدها معًا.
بدأت في النظر إلى شركات أصغر بكثير وكنت أرغب في شيء ذو ثقافة مشابهة لجوجل، لذا نظرت إلى موقع Google Ventures للعثور على شركات كانت تستثمر فيها جوجل وLucid كانت واحدة منها. راعي حججنا، كارل صن، هو في الواقع موظف سابق في جوجل أيضاً، وما أعجبني في حديثي معه هو #1، تأكيده على الناس وبناء ثقافة تمكّن الناس من تحقيق أشياء رائعة؛ و#2، بناء منصة، Lucidchart، تسمح للناس بالتواصل بصرياً من خلال البرمجيات.
كان ذلك مفهومًا جديدًا بالنسبة لي. كلنا ندرك معنى التواصل بصريًا، لكننا تقليديًا اعتمدنا على أشياء مثل الاجتماعات أو الملاحظات أو جداول البيانات للتواصل مع بعضنا البعض. بدأت Lucid في دفع حدود ما يمكن أن يفعله الناس في المتصفح وهدفت إلى السماح لنا بالتفكير بصريًا بطريقة أكثر تعاونًا. لذا كنت بالفعل راضيًا عن مهمة الشركة.
عندما انضممت، كان فريق الدعم يتكون من أربعة أشخاص فقط، وكان مدعومًا عبر البريد الإلكتروني. كانت المهمة التي أوكلت لي هي أن قاعدة مستخدمينا تنمو بسرعة شديدة - قد تضاعف الحجم كل عام لمدة أربع أو خمس سنوات متتالية - لكننا كنا واثقين أن الاستراتيجية الصحيحة كانت السماح لمستخدمينا بالحصول على أفضل وأسرع إجابة من خلال مساعدتهم لأنفسهم. لذا هذا هو ما تم إحضاري للقيام به.
واو، يبدو أنك حقاً حصلت على تلك الفوضوية التي كنت تبحث عنها من التحرك من فريق دعم بحجم جوجل إلى فريق يتكون من أربعة أشخاص في Lucidchart!
بالطبع.
الآن بعد أن فعّلت في Lucidchart، سمعت أنك قد حافظت على فريق الدعم الخاص بك ثابتاً عند 10 أشخاص وحجم التذاكر ثابتاً على مدار السنوات القليلة الماضية. ما هو دور وجود فريق صغير في استراتيجيتك للدعم؟
استراتيجيتي تركز بشكل كبير على تقديم محتوى غني يمكن لفريقنا قياسه لتمكين المستخدمين من مساعدة أنفسهم في ما يبحثون عنه. أنا دائماً استخدم مثال جهاز الصراف الآلي لتوضيح ذلك: عندما تذهب إلى البنك خلال ساعات العمل العادية، تواجه هذا السؤال: هل أريد أن أدخل إلى البنك، وأنتظر في الصف، وأسأل سؤالي؟ أم هل أريد أن أساعد نفسي في جهاز الصراف الآلي؟ عادة، يكون الخيار هو جهاز الصراف الآلي. إذا أخذنا هذه التمثيلية وطبقناها على عالم التكنولوجيا، في Lucidchart نعتقد أن مقالة مكتوبة جيداً في مركز المساعدة ليست كافية فحسب، بل تفضيلية فعلاً بالنسبة لـ 90% مما يبحث عنه مستخدمونا.
إضافة إلى ذلك، يعد مركز المساعدة وسيلة رائعة لقياس الطلب على العديد من الأشياء المختلفة. إذا كنت تستطيع أن تظهر أن عشرات الآلاف من الأشخاص يزورون مقالة حول موضوع معين، يمكنك بعد ذلك أخذ تلك المعلومات إلى قسم الهندسة والضغط من أجل تغييرات تستند إلى بيانات العملاء الحقيقية. بينما عندما يرسل المستخدمون رسائل بريد إلكتروني إلى فريق الدعم الخاص بنا، يكون الحجم عادةً أقل بكثير وبالتالي تكون البيانات أقل قابلية للتنفيذ عندما نقدمها إلى فريق الهندسة لدينا. لقد كان ذلك رائعًا بالنسبة لنا أن نظهر أنه حتى لو كان هناك 15 مستخدمًا قد أرسلوا بريدًا يسألون عن ميزة، فإن الآلاف من المستخدمين قد زاروا مقالات مركز المساعدة المرتبطة بهذه الميزة.
الجزء الثاني هو أن محتوى مركز المساعدة لدينا الآن محلي إلى ست لغات مختلفة، لذا فإن هناك تكلفة متأصلة لتوفير محتوى عالي الجودة مكتوب من قبلكم. لذا من أجل المحتوى طويل الذيل، نقدم مجتمعًا حيث يمكن للمستخدمين تقديم محتواهم الخاص، ويمكن للمستخدمين الآخرين الاستفادة منه. المثال الذي أحب استخدامه لهذا المفهوم هو أن لدينا تطبيق أندرويد لـ Lucidchart، وهناك حرفياً الآلاف من هواتف أندرويد المختلفة، لذا إذا واجه مستخدم مشكلة مع هاتفه الخاص وكيفية التفاعل مع برنامجنا، فإن فرصتنا في الحصول على ذلك الهاتف المحدد ليست مرتفعة. لكن ربما أحد مستخدمينا الذين يبلغ عددهم 15 مليونًا يمتلك هذا الهاتف وقد يكون قد واجه تلك المشكلة بالضبط. لذا في بعض الأحيان يكون دورنا هو ربط مستخدمينا ببعضهم البعض حتى يتمكنوا من مساعدة بعضهم البعض.
وكان ذلك رائعاً حقاً لرؤية أنه عندما ننظر إلى حركة المرور لمركز المساعدة الخاص بنا والمجتمع، قد تجاوزت فعلاً نمو قاعدة المستخدمين. وعندما ننظر إلى حجم تذاكر دعم المنتج على مدى السنوات الثلاث الماضية، فقد ظل ثابتًا تقريبًا. وهذا بالنسبة لي يعني أن المستخدمين في الواقع يستمتعون بهذا النموذج من المساعدة الذاتية ويتوجهون نحوه.
عندما يتعلق الأمر بمجتمعك عبر الإنترنت، هل لديك فكرة عن نوع الأشخاص الذين يساهمون بالمعرفة ويساعدون المستخدمين الآخرين؟ إنها فكرة رائعة أن نفكر في شخص يقضي وقتهم الشخصي في الحديث عن منتجك لمساعدة أشخاص لا يعرفونهم.
لا يزال مجتمعنا قيد العمل - كثيرًا ما يسأل المستخدمون أسئلة ونحن الذين نرد عليهم في المجتمع، ولكن لا يزال بإمكان المستخدمين الآخرين الاستفادة من تلك الإجابة. مع ذلك، نرى بشكل متزايد أن مستخدمين آخرين يدخلون ويقدمون الإجابة، وهو أفضل سيناريو لأغراضنا.
للإجابة على سؤالك لماذا، هناك عدد قليل جداً من المنتجات في العالم التي يكون المستخدمون متحمسون لها، لكنني كنت محظوظًا بالعمل على واحدة مثل Lucidchart التي تقع بالتأكيد ضمن تلك الفئة. لأنه حتى عندما لا يتطابق منتجنا تمامًا مع احتياجات المستخدم، ويجب عليهم أحيانًا تخطي بعض الفرضيات المجنونة للاستمرار في استخدامه، فإنهم يختارون فعل ذلك.
واحد من الأمثلة على هذه الحماسة هو مستخدم فعلي قام بإعداد تطبيق iPhone الخاص بـ Lucidchart ليكون تقويمهم اليومي. هذه حالة استخدام لم يكن فريقنا سيتصورها أبدًا للمنتج، لكن لسبب ما قرر هذا المستخدم أن حلنا كان فعلاً أفضل من تقاويم جوجل وآبل، ورغم أننا لا نستهدف تلك الحالة على الإطلاق، إلا أنهم بذلوا مجهوداً أكبر ليجعلوه يعمل مع حالتهم.
لذا إذا فكرنا في تلك العقلية، فإن الكثير مما يحاول المستخدمون القيام به هو دفع حدود ما يمكن أن يفعله منتجنا. ومساعدتهم للآخرين ومشاركة حالات الاستخدام الخاصة بهم تغذي شغفهم. إنهم يحبون هذا المنتج ويريدون مشاركة تلك الحماسة مع الآخرين.
هذا مذهل. كيف يحافظ فريقك على متابعة هذه الأفكار والاقتراحات من المستخدمين؟
داخل مجتمعنا، لدينا قسم يسمى شارك مخططاتك؛ نريد أن نسمع من المستخدمين حول الطرق الجديدة التي يستخدمون بها منتجنا. لذا، هذه واحدة من الطرق التي نسمع بها عن بعض هذه حالات الاستخدام. الطريقة الأكثر انتشارًا هي أن فريقنا لا يزال متورطًا بشكل كبير في الرد على الرسائل الإلكترونية. على الرغم من أن حجم التذاكر ثابت، لا يزال نحصل على حوالي 600 بريد إلكتروني يتعلق بدعم المنتج أسبوعياً. لذا سيتواصل مستخدمون معنا ويقولون، "هذا ما أحاول القيام به، لكني واجهت هذه العقبة. هل تمانع في إلقاء نظرة على مستندتي ومساعدتي في هذا الأمر؟" غالبًا ما تكون المستندات التي يريدون المساعدة بها استخدامات بسيطة للغاية لقوالبنا، ولكن في بعض الأحيان نرى بعض حالات الاستخدام المبتكرة جدًا لمنتجنا، وفي تلك الحالات غالبًا ما نطلب منهم إذا لم يكن لديهم مانع في نشرها في المجتمع حتى يمكن للمستخدمين الآخرين الاستفادة منها أيضًا.
هل تصل الأفكار المبتكرة التي تأتي بهذه الطريقة إلى منتجك؟ كيف تشارك هذا العمل داخلياً؟
نتعاون مع فرق النجاح العملاء والهندسة لحل وضع تقرير صوت العميل والذي يجمع طلبات الميزات القادمة من جميع عملائنا. وفي حالة طلبات القوالب، لدينا فريق قوالب المنتجات الذي نقدم له الأفكار الجديدة والأفكار التي قدمها المستخدمون. يقوم هذا الفريق بإجراء أبحاث خاصة بهم حول الاقتراحات ثم يقيم إمكانية إضافة قالب رسمي إلى المنتج. نحن أيضًا لدينا معرض قوالب داخل مركز المساعدة الخاص بنا، وبعض المحتويات التي أنشأها المستخدم لدينا تنتهي هناك ويمكن العثور عليها بهذه الطريقة.
أعتقد أن رؤيتنا طويلة المدى هي أن يكون مركز المساعدة والمجتمع مجتمعين مكانًا للإلهام والمساعدة الاستباقية بدلاً من أن يكون المكان الوحيد الذي يذهب إليه المستخدمون عندما يحدث شيء مكسور. نريد أن نأخذ الناس بعيداً عن هذه الفكرة التي لا تزال هي المعيار العام عبر الصناعة.
يبدو أنك تتخيل المزيد من تبادل الأفكار بين شركتك وعملائك.
بالطبع.
يذكرني هذا بقيم Lucid الأساسية: العمل الجماعي فوق الأنا؛ الابتكار في كل ما نقوم به؛ تمكين الأفراد، المبادرة، والملكية؛ والشغف والتميز في كل مجال. إنشاء شارع ذي اتجاهين يتحدث إلى العديد من تلك القيم. كيف تعكس تلك القيم الأساسية في نهجك تجاه تجربة العملاء؟
إنه أمر رائع لأن هذه القيم الأساسية تم تعيينها على مستوى الشركة، وتبقى صحيحة جداً بالنسبة لنا لأننا على الجانب الذي يواجه العملاء من الشركة. علاوة على ذلك، تعتبر هذه القيم الأساسية شيئًا نركز عليه في كل بداية عمل، وفي كل تحديث للقصة. وفي كل عام لدينا استراحة على مستوى الشركة حيث نأخذ ثلاثة أيام عطلة للذهاب إلى منتزه زيون الوطني أو بحيرة بير لبناء الفريق والتركيز على استراتيجيتنا للسنة القادمة أيضاً نعيد تأكيد قيمنا الأساسية لجميع الأشخاص الجدد الذين يحضرون أول استراحة لهم.
كيف يتعامل فريقك مع التعليم الاستباقي للعملاء؟ ما هو الانهيار بين الجانب الاستباقي والتفاعلي لكونك فريق تجربة العملاء؟
لنبدأ بالتفاعلي، وهو شيء أعتقد أننا نقوم به بشكل جيد جداً حالياً. إذا كان المستخدم يعرف ما يحاول القيام به في المنتج ويأتي إلى مركز المساعدة الخاص بنا أو المجتمع في محاولة لمعرفة كيفية القيام بذلك، فسنجعلهم يحصلون على المحتويات التي يحتاجون إليها وغالبًا ما نكملها بمقاطع فيديو ولقطات شاشة لضمان نجاحهم.
أعتقد أن النموذج الذي نحاول الانتقال إليه، الذي هو النموذج الاستباقي، ليس فقط إخبار الناس كيف يقومون بشيء ما، ولكن إخبارهم لماذا يقومون بذلك بهذه الطريقة. تخيل أن مستخدمًا يأتي إلى مركز المساعدة الخاص بنا ومن خلال وسائل أخرى وإشارات نعرف أنهم معلم علوم بيولوجية. نريد أن نأخذ هذا المعلم إلى محتوى مخصص لا يعرض له فقط إرشادات خطوة بخطوة حول كيفية القيام بما يبحث عنه، ولكن يظهر له أيضًا أي نموذج يجب استخدامه للقيام بذلك. فريقنا المتخصص - في هذا المثال، فريق التعليم - يعمل على تقديم المزيد من حالات الاستخدام المفيدة والمعلوماتية.
لذا إذا كان العميل يقرأ حول كيفية استخدام ميزة معينة، يمكننا التقاط بعض الإشارات المتعلقة بالمنتج من مستخدمين آخرين قد استخدموا تلك الميزة وتقديم تلك المعلومات للعميل، جنبًا إلى جنب مع ميزات أخرى عمل معها مستخدمون مشابهون. لذا، نأخذ هذا المفهوم إلى مركز المساعدة ونقول، "حسناً، لقد قرأت للتو مقالًا عن العروض التقديمية. الآن يجب أن تقرأ هذا المقال عن الطبقات وإظهار وإخفاء الطبقات المختلفة لأننا نعلم أن هاتين الميزتين يرتبطان ببعضهما البعض في المنتج." هذا جزء مما نحاول تحقيقه.
كيف توطد هذه الاستراتيجية في أهدافك؟ يبدو أن أهدافك تتجاوز مجرد الحفاظ على حجم التذاكر ثابتاً وتقليل وقت الاستجابة الأول.
إن "الكأس المقدس" لمقاييس الدعم بالنسبة لنا هو ربط ما يفعله المستخدم في مركز المساعدة بما يفعله بعد ذلك في المنتج. عند النظر إلى مقال معين، قيل عنه ربط البيانات، نريد أن يكون لدينا هدف مثل: من بين كل 1,000 مستخدم يقرأ هذا المقال، 700 منهم يذهبون بعد ذلك إلى المنتج ويستخدمون ميزة ربط البيانات. ومؤخراً، تمكنا من ربط استخدام مركز المساعدة باستخدام المنتج. لذا يمكننا بعد ذلك استنتاج من هناك، والعثور على ارتباطات بين استخدام مركز المساعدة واستخدام المنتج.
هذا أعتقد هو جوهر ما نحاول القيام به: زيادة استخدام منتجنا. ثم القدرة على منح قيمة للاحتفاظ بالعملاء. يمكننا بعد ذلك أن نقول إننا إذا قارنا 1000 مستخدم زاروا مركز المساعدة مع 1000 لم يفعلوا ذلك، فإن معدلات الاحتفاظ لدينا ارتفعت بنسبة معينة لأننا علمناهم شيئًا قيمًا. أو حتى الذهاب خطوة أبعد من الاحتفاظ والنظر فيما إذا كانت معدلات تفاعلهم قد ارتفعت أيضًا.
أحب ذلك. لقد تحدثت مع عدة قادة في تجربة العملاء مؤخرًا وكان الموضوع هو أن الدعم هو مصدر للإيرادات بدلاً من كونه مركز تكلفة. يبدو أنك تؤمن بنموذج الدعم الذي يمكن أن يقود الإيرادات بدلًا من مجرد تكبيد التكاليف؟
بالطبع، لكن فريقنا يتجاوز ذلك. في كثير من الأحيان، سيتواصل معنا المستخدم ويقول: "Hey، نحن نحب استخدام Lucidchart، لكن لدينا مشكلة في استيراد المستندات. تبدو مستنداتنا المستوردة غريبة. إذا تمكنا من إصلاح هذه المشكلة، فسنكون قادرين على توسيع استخدامنا لـ Lucidchart في شركتنا." لذا سنساعد في حل مشكلة الدعم، ثم سنمررها إلى فريق المبيعات لدينا.
"في العام الماضي، كان الدعم بالفعل هو المصدر الثالث الأكبر لفرص المبيعات في الشركة. إذا نظرت إلى مقدار الإيرادات التي تأتي من خلال هذه القناة من الدعم، فهي تتجاوز بكثير رواتب فريق العمل. لذا نحن لسنا مركز تكلفة على الإطلاق."
هذا أمر مثير للإعجاب حقًا! ما المقاييس الأخرى التي يتتبعها فريقك؟ وأي المقاييس تنصح بها قادة الدعم الآخرين الذين يعجبون بنموذجك؟
إحدى الأشياء التي نفخر بها هي مدى سرعة نمو مركز المساعدة ومواقع المجتمع – ما نسميه الدعم الموسع – مقارنة بالدعم المباشر، الذي يتمثل في الرسائل الإلكترونية والمكالمات الهاتفية ودعم الدردشة.
إحدى الطرق لقياس نمو الدعم المباشر هي من خلال النظر إلى عدد الرسائل الإلكترونية لكل قاعدة مستخدمين. لذلك نتتبع مدى سرعة نمو قاعدة مستخدمينا، ونتتبع مدى سرعة نمو كل من منصات الدعم لدينا، ثم نقوم بتطبيع واحدة مع الأخرى لاكتشاف عدد الرسائل الإلكترونية التي يتم إرسالها لكل 10,000 مستخدم نشط من المنتج. وفي المقابل، كم عدد مشاهدات صفحات مركز المساعدة التي نحن نحصل عليها لكل 10,000 مستخدم نشط من المنتج.
إذا نظرت إلى جانب الدعم المباشر، فهذا أمر أكثر تقليدية: نحن ننظر إلى أشياء مثل وقت الاستجابة الأول، ورضا العملاء، وما نسميه وقت انتظار المستخدم، وهو الوقت المستغرق من تقديم التذكرة حتى حلها، مع طرح أي وقت ننتظر فيه أن يعود إلينا العميل بمزيد من المعلومات.
عند النظر إلى الدعم الموسع، الأمر مختلف قليلاً عن الدعم المباشر. لذا، من بين هؤلاء المستخدمين الذين يستخدمون الدعم الموسع - سواء كان مركز المساعدة أو المجتمع - ماذا يفعلون بعد ذلك في المنتج؟ ما هو معدل الاحتفاظ لمدة سبعة أيام مقابل معدل الاحتفاظ لمدة 30 يومًا مقابل معدل الاحتفاظ للأشخاص الذين لا يستخدمون مركز المساعدة؟ ثم يمكننا أيضًا ربط ذلك بالإيرادات أيضًا. هل يميل الأشخاص الذين يزورون مركز المساعدة إلى الترقية أكثر؟ هل يميلون إلى توسيع عدد المستخدمين في حساباتهم؟ أود أن أقول إن هذه هي المقاييس الرئيسية التي كنا نتبعها على الرغم من أن هذا لا يزال قيد التطوير.
لقد قلت شيئًا في وقت سابق حول حفر الموضوع حول مدى استخدام مقالة معينة في مركز المساعدة وأثر تلك البيانات على قرارات المنتجات المستقبلية. هذا يتحدث قليلاً عما نقوم به في جورو فيما يتعلق بـ المعرفة، فكيف تفكر في البيانات والمعرفة التي تجمعها من خلال مركز المساعدة الخاص بك كجزء من استراتيجيتك؟
سؤال رائع. نحن دائمًا نحب أن نقول إن دعمنا المباشر يعزز دعمنا الموسع. لذا إذا رأينا مشكلة تنمو في المجتمع، مثل إذا نشر مستخدم شيئًا في المجتمع يريد أن يعرف كيف يفعل شيئًا ورأينا أنها تحصل على عدد كبير من مشاهدات الصفحات، فسنقوم بترقيتها إلى مقالة في مركز المساعدة ونقوم بتعريبها لجذب المزيد من الحركة إليها. ثم إذا نظرت إلى أحجام التذاكر، يمكن قول الشيء نفسه. إذا حصلنا على الكثير من الرسائل الإلكترونية حول كيفية القيام بشيء ما في المنتج، فسنلقي نظرة على تلك الرسائل ونفكر، "حسنًا، هل هذا سيكون له معنى أكثر كمنشور مجتمعي أم كمقال في مركز المساعدة؟" لذلك هناك نوع من عملية التخرج حيث إذا رأينا عددًا كبيرًا من الرسائل الإلكترونية بخصوص شيء ما، فإنها تنتقل إلى منشور مجتمعي. إذا حصلت بعد ذلك على الكثير من الحركة، تنتقل إلى مقالة في مركز المساعدة.
ثم يمكننا قياس نجاح ما نقوم به. لذا بمجرد أن نقوم بإنشاء هذه المقالة في مركز المساعدة، يمكننا العودة لمعرفة ما إذا كان لدينا انخفاض في هذا النوع من التذاكر لأننا نقوم الآن بجذب المزيد من الحركة إلى الدعم الموسع.
الجزء الأخير هو حول مشاهدات الصفحات. يمكن لمشاهدات الصفحات أن تحل محل حجم الرسائل الإلكترونية لدينا. إذا حصلنا على منشور مجتمعي يتعلق بطلب ميزة، يمكننا عرض التفاعل ومشاهدات الصفحة على هذا المنشور المجتمعي ونأخذ تلك البيانات إلى فريق الهندسة ونقول، "مرحبًا، هناك طلب على هذا. لنقم بإضافته على خارطة المنتج."
هل لديك أي نصائح أخيرة لقادة الدعم الذين يتطلعون إلى توسيع منظماتهم مثل منظمتك؟
تتركز نصائحي الأخرى حول كيفية توظيف والاحتفاظ بالمواهب العليا. تواجه العديد من منظمات الدعم تحديات كبيرة في أن معدل الاحتفاظ بها يميل إلى أن يكون منخفضًا جدًا. إحدى الأشياء التي سمحت لنا حقًا بالنجاح هي أن معدل احتفاظ فريقنا مرتفع للغاية. في آخر 18 شهرًا، انتقل عضو واحد فقط من فريقي، وهو ما يُعتبر أمرًا نادرًا في هذا المجال. وأولئك الأفراد الذين تركوا فريقي في الثلاث سنوات ونصف الأخيرة بقيوا جميعًا ضمن Lucid وشاركوا في أقسام أخرى، حاملين رؤى المستخدمين التي اكتسبوها إلى أجزاء أخرى من الشركة. لكن أعتقد أنه إذا منحت الناس في منظمة الدعم القدرة على حقًا تحمل مسؤولية الاستراتيجية العليا، بدلاً من مجرد إنهاء الرسائل الإلكترونية أو التعامل مع المكالمات الهاتفية، فإن ذلك يمنحهم القوة ويساعدهم على بناء المهارات التي يمكنهم بعد ذلك الانتقال بها إلى مجالات أخرى، سواء كان ذلك دورًا آخر في الشركة أو داخليًا ضمن الفريق.
هذا هو الشيء الذي أحب أن أكرره مرارًا وتكرارًا: إشراك الفريق في أكبر قدر ممكن من الاستراتيجية، لأنه في النهاية هذا هو ما سيبقيهم متحمسين وشغوفين وينمون.
يا له من نهاية رائعة. شكرًا جزيلاً على وقتك، كيفان! كيف يمكن لقرائنا الاتصال بك إذا كان لديهم أي أسئلة حول فلسفتك في الدعم أو Lucidchart؟
Lucidchart، من Lucid Software، هي منصة إنتاجية بصرية تساعد الناس على مشاركة الأفكار والمعلومات والعمليات بوضوح. من خلال مركز مساعدة قوي، ومجتمع عبر الإنترنت، ومساعدة فردية، يقدم فريق دعم Lucidchart الخدمة لأكثر من 15 مليون مستخدم سعيد، مع الحفاظ على حجم الفريق وحجم التذاكر ثابتاً. جلسنا مع كيفان صادق، مدير العمليات للعملاء في Lucidchart، لمعرفة كيف تمكن فريقه من توسيع قدرات دعمهم وزيادة الإيرادات دون زيادة حجم الفريق.
شكراً لانضمامك إلينا، كيفان! هل يمكنك أن تخبرني قليلاً عن خلفيتك وتقديم بعض السياق حول كيف أصبحت مدير عمليات العملاء في Lucidchart؟
بالطبع! لقد قضيت فترة طويلة في مجال عملي، مع الكثير من التغييرات والتحولات. تخرجت من جامعة كورنيل بدرجة في العلوم البيولوجية واعتقدت أنني أريد الحصول على شهادة الدكتوراه في علم الوراثة. عملت لمدة عامين في مختبر طبي حيوي في بوسطن أعمل في أبحاث علم الوراثة، ثم قررت أن هذه الحياة ليست لي. كنت في حيرة قليلاً بشأن ما أريد فعله لأنني درست العلوم طوال حياتي، والآن لم أعد أريد أن أسلك طريق الأبحاث.
لذلك بدلاً من ذلك، عملت في برنامج Teach for America في فيلادلفيا، حيث قمت بتدريس الرياضيات للطلاب في الصفين التاسع والحادي عشر لمدة سنتين. اعتقدت أنها ستوفر لي فرصة جيدة للتفكير وأخذ خطوة للوراء من كل ما كنت أفعله. في نهاية فترة وجودي هناك، بدأت في البحث عن وظائف وتواصلت مع صديق لي كان يعمل في جوجل الذي شجعني على التقدم لوظيفة هناك. انضممت إلى جوجل في وقت كانوا يركزون فيه كثيرًا على بناء مراكز المساعدة الخاصة بهم. كانت جيميل منتجًا جديدًا نسبيًا، ولكن قاعدة مستخدميها كانت تنمو بسرعة كبيرة جداً. لم يكن لدى جوجل رقم هاتف يمكن للناس الاتصال به أو بريد إلكتروني للدعم، لذا كنا نعمل على استراتيجية لإنشاء مركز مساعدة حيث يمكن للمستخدمين مساعدة أنفسهم ومساعدة بعضهم البعض.
قضيت ذلك لمدة أربع سنوات في قدرات مختلفة، ثم أردت تجربة إدارة الأشخاص، لذلك انتقلت إلى مكتب جوجل في دبلن، أيرلندا، حيث ساعدت في إطلاق استراتيجيتهم المجتمعية عبر عدة أسواق أوروبية. لذا كان التفكير مرة أخرى، إذا تمكنا من توفير منصة للمستخدمين للمساعدة بعضهم البعض، فسيكون بإمكانهم الحصول على إجابة عالية الجودة بشكل أسرع بكثير مما يمكنهم otherwise.
كان من المفترض أن أكون في دبلن لمدة عام واحد ولكن انتهى بي الأمر بالبقاء لأكثر من أربع سنوات. أحببتها، كانت فترة رائعة. تمكنت من إدارة أشخاص من ثقافات مختلفة، وكانت هذه تجربة جديدة جداً بالنسبة لي وكانت رائعة حقاً. نحو نهاية فترة وجودي هناك، شعرت أن الشركة كانت محركًا يعمل بشكل جيد للغاية كنت ألعب فيه جزءًا صغيرًا، وبدأت أفتقد الفوضوية في الأيام السابقة في جوجل حيث كان بإمكاني الانكشاف على أنواع مختلفة من المهام وكان الأمر أكثر فلسفة الجميع تبذل جهدها معًا.
بدأت في النظر إلى شركات أصغر بكثير وكنت أرغب في شيء ذو ثقافة مشابهة لجوجل، لذا نظرت إلى موقع Google Ventures للعثور على شركات كانت تستثمر فيها جوجل وLucid كانت واحدة منها. راعي حججنا، كارل صن، هو في الواقع موظف سابق في جوجل أيضاً، وما أعجبني في حديثي معه هو #1، تأكيده على الناس وبناء ثقافة تمكّن الناس من تحقيق أشياء رائعة؛ و#2، بناء منصة، Lucidchart، تسمح للناس بالتواصل بصرياً من خلال البرمجيات.
كان ذلك مفهومًا جديدًا بالنسبة لي. كلنا ندرك معنى التواصل بصريًا، لكننا تقليديًا اعتمدنا على أشياء مثل الاجتماعات أو الملاحظات أو جداول البيانات للتواصل مع بعضنا البعض. بدأت Lucid في دفع حدود ما يمكن أن يفعله الناس في المتصفح وهدفت إلى السماح لنا بالتفكير بصريًا بطريقة أكثر تعاونًا. لذا كنت بالفعل راضيًا عن مهمة الشركة.
عندما انضممت، كان فريق الدعم يتكون من أربعة أشخاص فقط، وكان مدعومًا عبر البريد الإلكتروني. كانت المهمة التي أوكلت لي هي أن قاعدة مستخدمينا تنمو بسرعة شديدة - قد تضاعف الحجم كل عام لمدة أربع أو خمس سنوات متتالية - لكننا كنا واثقين أن الاستراتيجية الصحيحة كانت السماح لمستخدمينا بالحصول على أفضل وأسرع إجابة من خلال مساعدتهم لأنفسهم. لذا هذا هو ما تم إحضاري للقيام به.
واو، يبدو أنك حقاً حصلت على تلك الفوضوية التي كنت تبحث عنها من التحرك من فريق دعم بحجم جوجل إلى فريق يتكون من أربعة أشخاص في Lucidchart!
بالطبع.
الآن بعد أن فعّلت في Lucidchart، سمعت أنك قد حافظت على فريق الدعم الخاص بك ثابتاً عند 10 أشخاص وحجم التذاكر ثابتاً على مدار السنوات القليلة الماضية. ما هو دور وجود فريق صغير في استراتيجيتك للدعم؟
استراتيجيتي تركز بشكل كبير على تقديم محتوى غني يمكن لفريقنا قياسه لتمكين المستخدمين من مساعدة أنفسهم في ما يبحثون عنه. أنا دائماً استخدم مثال جهاز الصراف الآلي لتوضيح ذلك: عندما تذهب إلى البنك خلال ساعات العمل العادية، تواجه هذا السؤال: هل أريد أن أدخل إلى البنك، وأنتظر في الصف، وأسأل سؤالي؟ أم هل أريد أن أساعد نفسي في جهاز الصراف الآلي؟ عادة، يكون الخيار هو جهاز الصراف الآلي. إذا أخذنا هذه التمثيلية وطبقناها على عالم التكنولوجيا، في Lucidchart نعتقد أن مقالة مكتوبة جيداً في مركز المساعدة ليست كافية فحسب، بل تفضيلية فعلاً بالنسبة لـ 90% مما يبحث عنه مستخدمونا.
إضافة إلى ذلك، يعد مركز المساعدة وسيلة رائعة لقياس الطلب على العديد من الأشياء المختلفة. إذا كنت تستطيع أن تظهر أن عشرات الآلاف من الأشخاص يزورون مقالة حول موضوع معين، يمكنك بعد ذلك أخذ تلك المعلومات إلى قسم الهندسة والضغط من أجل تغييرات تستند إلى بيانات العملاء الحقيقية. بينما عندما يرسل المستخدمون رسائل بريد إلكتروني إلى فريق الدعم الخاص بنا، يكون الحجم عادةً أقل بكثير وبالتالي تكون البيانات أقل قابلية للتنفيذ عندما نقدمها إلى فريق الهندسة لدينا. لقد كان ذلك رائعًا بالنسبة لنا أن نظهر أنه حتى لو كان هناك 15 مستخدمًا قد أرسلوا بريدًا يسألون عن ميزة، فإن الآلاف من المستخدمين قد زاروا مقالات مركز المساعدة المرتبطة بهذه الميزة.
الجزء الثاني هو أن محتوى مركز المساعدة لدينا الآن محلي إلى ست لغات مختلفة، لذا فإن هناك تكلفة متأصلة لتوفير محتوى عالي الجودة مكتوب من قبلكم. لذا من أجل المحتوى طويل الذيل، نقدم مجتمعًا حيث يمكن للمستخدمين تقديم محتواهم الخاص، ويمكن للمستخدمين الآخرين الاستفادة منه. المثال الذي أحب استخدامه لهذا المفهوم هو أن لدينا تطبيق أندرويد لـ Lucidchart، وهناك حرفياً الآلاف من هواتف أندرويد المختلفة، لذا إذا واجه مستخدم مشكلة مع هاتفه الخاص وكيفية التفاعل مع برنامجنا، فإن فرصتنا في الحصول على ذلك الهاتف المحدد ليست مرتفعة. لكن ربما أحد مستخدمينا الذين يبلغ عددهم 15 مليونًا يمتلك هذا الهاتف وقد يكون قد واجه تلك المشكلة بالضبط. لذا في بعض الأحيان يكون دورنا هو ربط مستخدمينا ببعضهم البعض حتى يتمكنوا من مساعدة بعضهم البعض.
وكان ذلك رائعاً حقاً لرؤية أنه عندما ننظر إلى حركة المرور لمركز المساعدة الخاص بنا والمجتمع، قد تجاوزت فعلاً نمو قاعدة المستخدمين. وعندما ننظر إلى حجم تذاكر دعم المنتج على مدى السنوات الثلاث الماضية، فقد ظل ثابتًا تقريبًا. وهذا بالنسبة لي يعني أن المستخدمين في الواقع يستمتعون بهذا النموذج من المساعدة الذاتية ويتوجهون نحوه.
عندما يتعلق الأمر بمجتمعك عبر الإنترنت، هل لديك فكرة عن نوع الأشخاص الذين يساهمون بالمعرفة ويساعدون المستخدمين الآخرين؟ إنها فكرة رائعة أن نفكر في شخص يقضي وقتهم الشخصي في الحديث عن منتجك لمساعدة أشخاص لا يعرفونهم.
لا يزال مجتمعنا قيد العمل - كثيرًا ما يسأل المستخدمون أسئلة ونحن الذين نرد عليهم في المجتمع، ولكن لا يزال بإمكان المستخدمين الآخرين الاستفادة من تلك الإجابة. مع ذلك، نرى بشكل متزايد أن مستخدمين آخرين يدخلون ويقدمون الإجابة، وهو أفضل سيناريو لأغراضنا.
للإجابة على سؤالك لماذا، هناك عدد قليل جداً من المنتجات في العالم التي يكون المستخدمون متحمسون لها، لكنني كنت محظوظًا بالعمل على واحدة مثل Lucidchart التي تقع بالتأكيد ضمن تلك الفئة. لأنه حتى عندما لا يتطابق منتجنا تمامًا مع احتياجات المستخدم، ويجب عليهم أحيانًا تخطي بعض الفرضيات المجنونة للاستمرار في استخدامه، فإنهم يختارون فعل ذلك.
واحد من الأمثلة على هذه الحماسة هو مستخدم فعلي قام بإعداد تطبيق iPhone الخاص بـ Lucidchart ليكون تقويمهم اليومي. هذه حالة استخدام لم يكن فريقنا سيتصورها أبدًا للمنتج، لكن لسبب ما قرر هذا المستخدم أن حلنا كان فعلاً أفضل من تقاويم جوجل وآبل، ورغم أننا لا نستهدف تلك الحالة على الإطلاق، إلا أنهم بذلوا مجهوداً أكبر ليجعلوه يعمل مع حالتهم.
لذا إذا فكرنا في تلك العقلية، فإن الكثير مما يحاول المستخدمون القيام به هو دفع حدود ما يمكن أن يفعله منتجنا. ومساعدتهم للآخرين ومشاركة حالات الاستخدام الخاصة بهم تغذي شغفهم. إنهم يحبون هذا المنتج ويريدون مشاركة تلك الحماسة مع الآخرين.
هذا مذهل. كيف يحافظ فريقك على متابعة هذه الأفكار والاقتراحات من المستخدمين؟
داخل مجتمعنا، لدينا قسم يسمى شارك مخططاتك؛ نريد أن نسمع من المستخدمين حول الطرق الجديدة التي يستخدمون بها منتجنا. لذا، هذه واحدة من الطرق التي نسمع بها عن بعض هذه حالات الاستخدام. الطريقة الأكثر انتشارًا هي أن فريقنا لا يزال متورطًا بشكل كبير في الرد على الرسائل الإلكترونية. على الرغم من أن حجم التذاكر ثابت، لا يزال نحصل على حوالي 600 بريد إلكتروني يتعلق بدعم المنتج أسبوعياً. لذا سيتواصل مستخدمون معنا ويقولون، "هذا ما أحاول القيام به، لكني واجهت هذه العقبة. هل تمانع في إلقاء نظرة على مستندتي ومساعدتي في هذا الأمر؟" غالبًا ما تكون المستندات التي يريدون المساعدة بها استخدامات بسيطة للغاية لقوالبنا، ولكن في بعض الأحيان نرى بعض حالات الاستخدام المبتكرة جدًا لمنتجنا، وفي تلك الحالات غالبًا ما نطلب منهم إذا لم يكن لديهم مانع في نشرها في المجتمع حتى يمكن للمستخدمين الآخرين الاستفادة منها أيضًا.
هل تصل الأفكار المبتكرة التي تأتي بهذه الطريقة إلى منتجك؟ كيف تشارك هذا العمل داخلياً؟
نتعاون مع فرق النجاح العملاء والهندسة لحل وضع تقرير صوت العميل والذي يجمع طلبات الميزات القادمة من جميع عملائنا. وفي حالة طلبات القوالب، لدينا فريق قوالب المنتجات الذي نقدم له الأفكار الجديدة والأفكار التي قدمها المستخدمون. يقوم هذا الفريق بإجراء أبحاث خاصة بهم حول الاقتراحات ثم يقيم إمكانية إضافة قالب رسمي إلى المنتج. نحن أيضًا لدينا معرض قوالب داخل مركز المساعدة الخاص بنا، وبعض المحتويات التي أنشأها المستخدم لدينا تنتهي هناك ويمكن العثور عليها بهذه الطريقة.
أعتقد أن رؤيتنا طويلة المدى هي أن يكون مركز المساعدة والمجتمع مجتمعين مكانًا للإلهام والمساعدة الاستباقية بدلاً من أن يكون المكان الوحيد الذي يذهب إليه المستخدمون عندما يحدث شيء مكسور. نريد أن نأخذ الناس بعيداً عن هذه الفكرة التي لا تزال هي المعيار العام عبر الصناعة.
يبدو أنك تتخيل المزيد من تبادل الأفكار بين شركتك وعملائك.
بالطبع.
يذكرني هذا بقيم Lucid الأساسية: العمل الجماعي فوق الأنا؛ الابتكار في كل ما نقوم به؛ تمكين الأفراد، المبادرة، والملكية؛ والشغف والتميز في كل مجال. إنشاء شارع ذي اتجاهين يتحدث إلى العديد من تلك القيم. كيف تعكس تلك القيم الأساسية في نهجك تجاه تجربة العملاء؟
إنه أمر رائع لأن هذه القيم الأساسية تم تعيينها على مستوى الشركة، وتبقى صحيحة جداً بالنسبة لنا لأننا على الجانب الذي يواجه العملاء من الشركة. علاوة على ذلك، تعتبر هذه القيم الأساسية شيئًا نركز عليه في كل بداية عمل، وفي كل تحديث للقصة. وفي كل عام لدينا استراحة على مستوى الشركة حيث نأخذ ثلاثة أيام عطلة للذهاب إلى منتزه زيون الوطني أو بحيرة بير لبناء الفريق والتركيز على استراتيجيتنا للسنة القادمة أيضاً نعيد تأكيد قيمنا الأساسية لجميع الأشخاص الجدد الذين يحضرون أول استراحة لهم.
كيف يتعامل فريقك مع التعليم الاستباقي للعملاء؟ ما هو الانهيار بين الجانب الاستباقي والتفاعلي لكونك فريق تجربة العملاء؟
لنبدأ بالتفاعلي، وهو شيء أعتقد أننا نقوم به بشكل جيد جداً حالياً. إذا كان المستخدم يعرف ما يحاول القيام به في المنتج ويأتي إلى مركز المساعدة الخاص بنا أو المجتمع في محاولة لمعرفة كيفية القيام بذلك، فسنجعلهم يحصلون على المحتويات التي يحتاجون إليها وغالبًا ما نكملها بمقاطع فيديو ولقطات شاشة لضمان نجاحهم.
أعتقد أن النموذج الذي نحاول الانتقال إليه، الذي هو النموذج الاستباقي، ليس فقط إخبار الناس كيف يقومون بشيء ما، ولكن إخبارهم لماذا يقومون بذلك بهذه الطريقة. تخيل أن مستخدمًا يأتي إلى مركز المساعدة الخاص بنا ومن خلال وسائل أخرى وإشارات نعرف أنهم معلم علوم بيولوجية. نريد أن نأخذ هذا المعلم إلى محتوى مخصص لا يعرض له فقط إرشادات خطوة بخطوة حول كيفية القيام بما يبحث عنه، ولكن يظهر له أيضًا أي نموذج يجب استخدامه للقيام بذلك. فريقنا المتخصص - في هذا المثال، فريق التعليم - يعمل على تقديم المزيد من حالات الاستخدام المفيدة والمعلوماتية.
لذا إذا كان العميل يقرأ حول كيفية استخدام ميزة معينة، يمكننا التقاط بعض الإشارات المتعلقة بالمنتج من مستخدمين آخرين قد استخدموا تلك الميزة وتقديم تلك المعلومات للعميل، جنبًا إلى جنب مع ميزات أخرى عمل معها مستخدمون مشابهون. لذا، نأخذ هذا المفهوم إلى مركز المساعدة ونقول، "حسناً، لقد قرأت للتو مقالًا عن العروض التقديمية. الآن يجب أن تقرأ هذا المقال عن الطبقات وإظهار وإخفاء الطبقات المختلفة لأننا نعلم أن هاتين الميزتين يرتبطان ببعضهما البعض في المنتج." هذا جزء مما نحاول تحقيقه.
كيف توطد هذه الاستراتيجية في أهدافك؟ يبدو أن أهدافك تتجاوز مجرد الحفاظ على حجم التذاكر ثابتاً وتقليل وقت الاستجابة الأول.
إن "الكأس المقدس" لمقاييس الدعم بالنسبة لنا هو ربط ما يفعله المستخدم في مركز المساعدة بما يفعله بعد ذلك في المنتج. عند النظر إلى مقال معين، قيل عنه ربط البيانات، نريد أن يكون لدينا هدف مثل: من بين كل 1,000 مستخدم يقرأ هذا المقال، 700 منهم يذهبون بعد ذلك إلى المنتج ويستخدمون ميزة ربط البيانات. ومؤخراً، تمكنا من ربط استخدام مركز المساعدة باستخدام المنتج. لذا يمكننا بعد ذلك استنتاج من هناك، والعثور على ارتباطات بين استخدام مركز المساعدة واستخدام المنتج.
هذا أعتقد هو جوهر ما نحاول القيام به: زيادة استخدام منتجنا. ثم القدرة على منح قيمة للاحتفاظ بالعملاء. يمكننا بعد ذلك أن نقول إننا إذا قارنا 1000 مستخدم زاروا مركز المساعدة مع 1000 لم يفعلوا ذلك، فإن معدلات الاحتفاظ لدينا ارتفعت بنسبة معينة لأننا علمناهم شيئًا قيمًا. أو حتى الذهاب خطوة أبعد من الاحتفاظ والنظر فيما إذا كانت معدلات تفاعلهم قد ارتفعت أيضًا.
أحب ذلك. لقد تحدثت مع عدة قادة في تجربة العملاء مؤخرًا وكان الموضوع هو أن الدعم هو مصدر للإيرادات بدلاً من كونه مركز تكلفة. يبدو أنك تؤمن بنموذج الدعم الذي يمكن أن يقود الإيرادات بدلًا من مجرد تكبيد التكاليف؟
بالطبع، لكن فريقنا يتجاوز ذلك. في كثير من الأحيان، سيتواصل معنا المستخدم ويقول: "Hey، نحن نحب استخدام Lucidchart، لكن لدينا مشكلة في استيراد المستندات. تبدو مستنداتنا المستوردة غريبة. إذا تمكنا من إصلاح هذه المشكلة، فسنكون قادرين على توسيع استخدامنا لـ Lucidchart في شركتنا." لذا سنساعد في حل مشكلة الدعم، ثم سنمررها إلى فريق المبيعات لدينا.
"في العام الماضي، كان الدعم بالفعل هو المصدر الثالث الأكبر لفرص المبيعات في الشركة. إذا نظرت إلى مقدار الإيرادات التي تأتي من خلال هذه القناة من الدعم، فهي تتجاوز بكثير رواتب فريق العمل. لذا نحن لسنا مركز تكلفة على الإطلاق."
هذا أمر مثير للإعجاب حقًا! ما المقاييس الأخرى التي يتتبعها فريقك؟ وأي المقاييس تنصح بها قادة الدعم الآخرين الذين يعجبون بنموذجك؟
إحدى الأشياء التي نفخر بها هي مدى سرعة نمو مركز المساعدة ومواقع المجتمع – ما نسميه الدعم الموسع – مقارنة بالدعم المباشر، الذي يتمثل في الرسائل الإلكترونية والمكالمات الهاتفية ودعم الدردشة.
إحدى الطرق لقياس نمو الدعم المباشر هي من خلال النظر إلى عدد الرسائل الإلكترونية لكل قاعدة مستخدمين. لذلك نتتبع مدى سرعة نمو قاعدة مستخدمينا، ونتتبع مدى سرعة نمو كل من منصات الدعم لدينا، ثم نقوم بتطبيع واحدة مع الأخرى لاكتشاف عدد الرسائل الإلكترونية التي يتم إرسالها لكل 10,000 مستخدم نشط من المنتج. وفي المقابل، كم عدد مشاهدات صفحات مركز المساعدة التي نحن نحصل عليها لكل 10,000 مستخدم نشط من المنتج.
إذا نظرت إلى جانب الدعم المباشر، فهذا أمر أكثر تقليدية: نحن ننظر إلى أشياء مثل وقت الاستجابة الأول، ورضا العملاء، وما نسميه وقت انتظار المستخدم، وهو الوقت المستغرق من تقديم التذكرة حتى حلها، مع طرح أي وقت ننتظر فيه أن يعود إلينا العميل بمزيد من المعلومات.
عند النظر إلى الدعم الموسع، الأمر مختلف قليلاً عن الدعم المباشر. لذا، من بين هؤلاء المستخدمين الذين يستخدمون الدعم الموسع - سواء كان مركز المساعدة أو المجتمع - ماذا يفعلون بعد ذلك في المنتج؟ ما هو معدل الاحتفاظ لمدة سبعة أيام مقابل معدل الاحتفاظ لمدة 30 يومًا مقابل معدل الاحتفاظ للأشخاص الذين لا يستخدمون مركز المساعدة؟ ثم يمكننا أيضًا ربط ذلك بالإيرادات أيضًا. هل يميل الأشخاص الذين يزورون مركز المساعدة إلى الترقية أكثر؟ هل يميلون إلى توسيع عدد المستخدمين في حساباتهم؟ أود أن أقول إن هذه هي المقاييس الرئيسية التي كنا نتبعها على الرغم من أن هذا لا يزال قيد التطوير.
لقد قلت شيئًا في وقت سابق حول حفر الموضوع حول مدى استخدام مقالة معينة في مركز المساعدة وأثر تلك البيانات على قرارات المنتجات المستقبلية. هذا يتحدث قليلاً عما نقوم به في جورو فيما يتعلق بـ المعرفة، فكيف تفكر في البيانات والمعرفة التي تجمعها من خلال مركز المساعدة الخاص بك كجزء من استراتيجيتك؟
سؤال رائع. نحن دائمًا نحب أن نقول إن دعمنا المباشر يعزز دعمنا الموسع. لذا إذا رأينا مشكلة تنمو في المجتمع، مثل إذا نشر مستخدم شيئًا في المجتمع يريد أن يعرف كيف يفعل شيئًا ورأينا أنها تحصل على عدد كبير من مشاهدات الصفحات، فسنقوم بترقيتها إلى مقالة في مركز المساعدة ونقوم بتعريبها لجذب المزيد من الحركة إليها. ثم إذا نظرت إلى أحجام التذاكر، يمكن قول الشيء نفسه. إذا حصلنا على الكثير من الرسائل الإلكترونية حول كيفية القيام بشيء ما في المنتج، فسنلقي نظرة على تلك الرسائل ونفكر، "حسنًا، هل هذا سيكون له معنى أكثر كمنشور مجتمعي أم كمقال في مركز المساعدة؟" لذلك هناك نوع من عملية التخرج حيث إذا رأينا عددًا كبيرًا من الرسائل الإلكترونية بخصوص شيء ما، فإنها تنتقل إلى منشور مجتمعي. إذا حصلت بعد ذلك على الكثير من الحركة، تنتقل إلى مقالة في مركز المساعدة.
ثم يمكننا قياس نجاح ما نقوم به. لذا بمجرد أن نقوم بإنشاء هذه المقالة في مركز المساعدة، يمكننا العودة لمعرفة ما إذا كان لدينا انخفاض في هذا النوع من التذاكر لأننا نقوم الآن بجذب المزيد من الحركة إلى الدعم الموسع.
الجزء الأخير هو حول مشاهدات الصفحات. يمكن لمشاهدات الصفحات أن تحل محل حجم الرسائل الإلكترونية لدينا. إذا حصلنا على منشور مجتمعي يتعلق بطلب ميزة، يمكننا عرض التفاعل ومشاهدات الصفحة على هذا المنشور المجتمعي ونأخذ تلك البيانات إلى فريق الهندسة ونقول، "مرحبًا، هناك طلب على هذا. لنقم بإضافته على خارطة المنتج."
هل لديك أي نصائح أخيرة لقادة الدعم الذين يتطلعون إلى توسيع منظماتهم مثل منظمتك؟
تتركز نصائحي الأخرى حول كيفية توظيف والاحتفاظ بالمواهب العليا. تواجه العديد من منظمات الدعم تحديات كبيرة في أن معدل الاحتفاظ بها يميل إلى أن يكون منخفضًا جدًا. إحدى الأشياء التي سمحت لنا حقًا بالنجاح هي أن معدل احتفاظ فريقنا مرتفع للغاية. في آخر 18 شهرًا، انتقل عضو واحد فقط من فريقي، وهو ما يُعتبر أمرًا نادرًا في هذا المجال. وأولئك الأفراد الذين تركوا فريقي في الثلاث سنوات ونصف الأخيرة بقيوا جميعًا ضمن Lucid وشاركوا في أقسام أخرى، حاملين رؤى المستخدمين التي اكتسبوها إلى أجزاء أخرى من الشركة. لكن أعتقد أنه إذا منحت الناس في منظمة الدعم القدرة على حقًا تحمل مسؤولية الاستراتيجية العليا، بدلاً من مجرد إنهاء الرسائل الإلكترونية أو التعامل مع المكالمات الهاتفية، فإن ذلك يمنحهم القوة ويساعدهم على بناء المهارات التي يمكنهم بعد ذلك الانتقال بها إلى مجالات أخرى، سواء كان ذلك دورًا آخر في الشركة أو داخليًا ضمن الفريق.
هذا هو الشيء الذي أحب أن أكرره مرارًا وتكرارًا: إشراك الفريق في أكبر قدر ممكن من الاستراتيجية، لأنه في النهاية هذا هو ما سيبقيهم متحمسين وشغوفين وينمون.
يا له من نهاية رائعة. شكرًا جزيلاً على وقتك، كيفان! كيف يمكن لقرائنا الاتصال بك إذا كان لديهم أي أسئلة حول فلسفتك في الدعم أو Lucidchart؟
