Lucidchart, oleh Lucid Software, adalah platform produktivitas visual yang membantu orang berbagi ide, informasi, dan proses dengan jelas. Melalui pusat bantuan yang solid, komunitas online, dan bantuan satu-satu, tim dukungan Lucidchart melayani lebih dari 15 juta pengguna yang puas, sambil menjaga ukuran tim dan volume tiket tetap stabil. Kami berbincang dengan Keyvan Sadigh, Direktur Senior Operasi Pelanggan di Lucidchart, untuk mengetahui bagaimana timnya telah meningkatkan kemampuan dukungan mereka dan mendorong pendapatan tanpa meningkatkan ukuran tim mereka.

Terima kasih telah bergabung dengan kami, Keyvan! Bisakah Anda menjelaskan latar belakang Anda dan memberi sedikit konteks tentang bagaimana Anda menjadi Direktur Senior Operasi Pelanggan di Lucidchart?

Tentu! Saya memiliki karier yang panjang dengan banyak liku-liku. Saya lulus dari Cornell dengan gelar di bidang biologi dan berpikir bahwa saya ingin mendapatkan gelar PhD di bidang genetika. Saya bekerja selama dua tahun di laboratorium biomedis di Boston melakukan penelitian genetika, dan kemudian memutuskan bahwa hidup itu bukan untuk saya. Saya sedikit bingung tentang apa yang ingin saya lakukan karena saya telah belajar ilmu sepanjang hidup saya, dan sekarang saya tidak ingin mengikuti jalur penelitian.

Jadi sebagai gantinya, saya melakukan Teach for America di Philadelphia, di mana saya mengajarkan matematika sekolah menengah kepada siswa tahun pertama dan tahun kedua selama dua tahun. Saya pikir itu akan memberikan kesempatan yang baik bagi saya untuk merenung dan mundur dari segala sesuatu yang telah saya lakukan. Di akhir waktu saya di sana, saya mulai mencari pekerjaan dan menghubungi seorang teman saya yang bekerja di Google dan mendorong saya untuk melamar pekerjaan di sana. Saya bergabung dengan Google pada waktu ketika mereka sangat fokus pada pengembangan pusat bantuan mereka. Gmail adalah produk baru yang relatif, tetapi basis penggunanya berkembang dengan sangat cepat. Google tidak memiliki nomor telepon yang dapat dihubungi orang atau email untuk dukungan, jadi kami bekerja pada strategi untuk membangun pusat bantuan di mana pengguna dapat membantu diri mereka sendiri dan saling membantu.

Saya melakukan itu selama sekitar empat tahun dalam berbagai kapasitas, dan kemudian ingin mencoba mengelola orang, jadi saya dipindahkan ke kantor Google di Dublin, Irlandia di mana saya membantu meluncurkan strategi komunitas mereka di beberapa pasar Eropa. Jadi sekali lagi, pemikirannya adalah jika kita dapat menyediakan platform bagi pengguna untuk saling membantu, maka mereka akan dapat mendapatkan jawaban berkualitas tinggi jauh lebih cepat daripada yang bisa mereka lakukan sebelumnya.

Saya seharusnya berada di Dublin selama satu tahun tetapi akhirnya tinggal selama hampir empat tahun. Saya sangat menyukainya, itu adalah waktu yang sangat baik. Saya dapat mengelola orang dari berbagai budaya yang merupakan pengalaman baru bagi saya yang sangat luar biasa. Menuju akhir waktu saya di sana, saya merasa bahwa perusahaan adalah mesin yang dikelola dengan sangat baik dan saya hanya memainkan peran kecil di dalamnya, dan saya mulai merindukan semangat dari hari-hari awal di Google di mana saya bisa terpapar pada berbagai jenis tugas dan itu lebih merupakan filosofi tenggat tangan bisa membantu.

Saya mulai melirik perusahaan yang jauh lebih kecil dan ingin sesuatu dengan budaya yang serupa dengan Google, jadi saya melihat situs web Google Ventures untuk menemukan perusahaan yang diinvestasikan Google dan Lucid adalah salah satunya. CEO kami Karl Sun sebenarnya adalah mantan karyawan Google juga, dan apa yang saya sukai dari pembicaraan saya dengannya adalah #1, penekanan pada orang dan benar-benar membangun budaya yang memberdayakan orang untuk melakukan hal-hal luar biasa; dan #2 membangun platform, Lucidchart, yang memungkinkan orang berkomunikasi secara visual melalui perangkat lunak.

Itu adalah konsep baru bagi saya. Kita semua sadar akan apa artinya berkomunikasi secara visual tetapi secara tradisional kita mengandalkan hal-hal seperti pertemuan atau catatan atau spreadsheet untuk berkomunikasi satu sama lain. Lucid telah mulai mendorong batasan tentang apa yang bisa dilakukan orang dalam sebuah browser dan bertujuan untuk memungkinkan kami berpikir secara visual dengan cara yang lebih kolaboratif. Jadi saya benar-benar terlibat dengan misi perusahaan.

Ketika saya bergabung, tim dukungan hanya terdiri dari empat orang, dan itu benar-benar fokus pada dukungan email. Tugas yang diberikan kepada saya adalah bahwa basis pengguna kami berkembang dengan sangat cepat – telah berlipat ganda setiap tahun selama empat atau lima tahun berturut-turut – tetapi kami yakin strategi yang tepat adalah memungkinkan pengguna kami mendapatkan jawaban terbaik dan tercepat dengan membantu diri mereka sendiri. Jadi itulah yang saya diundang untuk lakukan.

Wow, sepertinya Anda benar-benar mendapatkan semangat yang Anda cari berpindah dari tim dukungan seukuran Google ke tim empat orang di Lucidchart!

Sangat benar.

Jadi sekarang setelah Anda berkembang di Lucidchart, saya telah mendengar bahwa Anda sejak itu menjaga tim dukungan Anda stabil di 10 orang dan volume tiket tetap flat selama beberapa tahun terakhir. Peran apa yang dimiliki tim kecil dalam strategi dukungan Anda?

Strategi saya benar-benar fokus pada penyediaan konten yang kaya yang dapat diukur tim kami untuk memungkinkan pengguna membantu diri mereka sendiri untuk apa yang mereka cari. Saya selalu menggunakan contoh ATM untuk menggambarkan ini: Ketika Anda pergi ke bank selama jam kerja normal, Anda dihadapkan pada pertanyaan ini: Apakah saya ingin masuk ke dalam bank, menunggu antrean, dan mengajukan pertanyaan saya? Atau apakah saya ingin membantu diri saya sendiri di ATM? Biasanya, itu adalah ATM. Dan jika kita mengambil analogi itu dan menerapkannya ke dunia teknologi, di Lucidchart kami berpikir bahwa artikel pusat bantuan yang ditulis dengan baik tidak hanya cukup, tetapi sebenarnya lebih disukai untuk 90% dari apa yang dicari pengguna kami.

Di atas itu, pusat bantuan sebenarnya adalah cara yang bagus untuk mengukur permintaan untuk banyak hal yang berbeda. Jika Anda bisa menunjukkan bahwa puluhan ribu orang mengunjungi artikel tentang topik tertentu, Anda dapat mengambil informasi itu untuk rekayasa dan mendesak perubahan yang didukung oleh data pelanggan yang nyata. Sedangkan ketika pengguna mengirim email ke tim dukungan kami, volumenya cenderung jauh lebih rendah dan dengan demikian data tersebut kurang bisa ditindaklanjuti ketika kami menyajikannya kepada tim rekayasa kami. Sangat bagus bagi kami untuk dapat menunjukkan bahwa bahkan jika hanya 15 pengguna yang telah mengirim email meminta fitur, ribuan pengguna telah mengunjungi artikel pusat bantuan yang juga terkait dengan fitur tersebut.

Bagian kedua adalah bahwa konten pusat bantuan kami sekarang dilokalisasi ke dalam enam bahasa berbeda, jadi ada biaya yang melekat untuk memiliki konten berkualitas tinggi yang ditulis oleh tim Anda. Jadi untuk konten tail panjang, kami menyediakan komunitas di mana pengguna dapat pergi untuk mengirimkan konten mereka sendiri, dan pengguna lain dapat mengambil manfaat dari itu. Contoh yang saya suka untuk konsep ini adalah kami memiliki aplikasi Android untuk Lucidchart, dan ada ribuan ponsel Android yang berbeda, jadi jika seorang pengguna memiliki masalah dengan ponsel spesifik mereka dan bagaimana interaksinya dengan perangkat lunak kami, kemungkinan kami dapat benar-benar mendapatkan ponsel tertentu itu cukup rendah. Tetapi salah satu dari 15 juta pengguna kami mungkin memiliki ponsel itu dan mungkin bahkan mengalami masalah yang sama persis. Jadi kadang-kadang peran kami adalah menghubungkan pengguna kami satu sama lain sehingga mereka dapat saling membantu.

Dan itu luar biasa untuk dilihat karena ketika kami melihat lalu lintas untuk pusat bantuan kami dan komunitas, itu sebenarnya melebihi pertumbuhan basis pengguna. Dan kemudian untuk poin Anda, ketika kami melihat volume tiket dukungan produk selama tiga tahun terakhir, itu pada dasarnya tetap datar. Yang bagi saya menunjukkan bahwa pengguna sebenarnya sangat menikmati dan tertarik pada model bantuan mandiri ini.

Ketika datang ke komunitas online Anda, apakah Anda memiliki ide tentang orang-orang seperti apa yang berkontribusi pengetahuan dan membantu pengguna lain? Ini adalah konsep yang keren untuk memikirkan seseorang yang menghabiskan waktu pribadinya berbicara tentang produk Anda untuk membantu orang-orang yang tidak mereka kenal.

Komunitas kami masih dalam proses pengerjaan – sering kali pengguna akan mengajukan pertanyaan dan kami lah yang meresponsnya di komunitas, tetapi kemudian pengguna lain masih dapat mengambil manfaat dari jawaban itu. Namun, semakin lama, kami melihat bahwa pengguna lain datang dan memberikan jawaban, yang merupakan skenario terbaik untuk tujuan kami.

Untuk menjawab pertanyaan Anda tentang mengapa, sangat sedikit produk di dunia yang pengguna sangat antusias tentangnya, tetapi saya beruntung bekerja pada salah satu produk seperti Lucidchart yang jelas berada di bawah kategori itu. Karena bahkan ketika produk kami tidak sepenuhnya memenuhi kebutuhan pengguna, dan mereka harus melalui kadang-kadang cara-cara yang aneh untuk terus menggunakannya, mereka memilih untuk melakukannya.

Salah satu contoh semangat ini adalah seorang pengguna yang sebenarnya mengatur aplikasi Lucidchart di iPhone mereka untuk menjadi kalender harian mereka. Ini adalah penggunaan yang tidak pernah dibayangkan oleh tim kami untuk produk ini, tetapi entah kenapa pengguna ini memutuskan bahwa solusi kami sebenarnya lebih baik daripada kalender Google dan Apple, dan meskipun kami tidak menargetkan penggunaan tersebut sama sekali, mereka telah berusaha lebih keras untuk membuatnya bekerja dengan penggunaan mereka.

Jadi jika kita memikirkan mentalitas itu, banyak dari apa yang ingin dilakukan pengguna adalah mendorong batasan dari apa yang dapat dilakukan produk kami. Dan dengan membantu orang lain dan berbagi penggunaan mereka, itu memicu semangat mereka. Mereka menyukai produk ini dan ingin berbagi semangat itu dengan orang lain.

Itu luar biasa. Bagaimana tim Anda mengikuti ide-ide dan kiriman pengguna ini?

Di komunitas kami, kami memiliki bagian bernama bagikan diagram Anda; kami ingin mendengar dari pengguna tentang cara-cara baru yang mereka gunakan untuk produk kami. Jadi itu adalah salah satu cara kami mendengar tentang beberapa penggunaan ini. Cara yang lebih umum adalah bahwa tim kami masih sangat terlibat dalam menjawab email. Meskipun volume tiket tetap datar, kami masih menerima sekitar 600 email dukungan terkait produk per minggu. Jadi seorang pengguna akan menghubungi kami dan berkata, “Inilah yang saya coba lakukan tetapi saya menemui kendala ini. Apakah Anda bersedia mengecek dokumen saya dan membantu saya melalui masalah ini?” Seringkali dokumen yang ingin mereka bantu cukup penggunaan sederhana dari template kami, tetapi di lain waktu kami melihat beberapa penggunaan inovatif dari produk kami, dan dalam kasus tersebut kami sering bertanya kepada mereka apakah mereka tidak keberatan mempostingnya di komunitas agar pengguna lain juga bisa mendapatkan manfaat dari itu.

Apakah ide-ide inovatif yang masuk dengan cara itu pernah kembali menjadi bagian dari produk Anda? Bagaimana Anda membagikan pekerjaan itu secara internal?

Kami bekerja sama dengan tim Keberhasilan Pelanggan dan Tim Rekayasa Solusi kami untuk menyusun laporan Suara Pelanggan yang mengompilasi permintaan fitur yang berasal dari semua pelanggan kami. Dan dalam kasus permintaan template, kami memiliki tim template produk yang kami ajukan ide-ide baru dan yang dihasilkan pengguna. Tim tersebut melakukan riset mereka sendiri tentang kiriman tersebut dan mengevaluasi kemungkinan menambahkan template resmi ke produk. Kami juga memiliki galeri template di dalam pusat bantuan kami, dan beberapa konten yang dibuat pengguna kami berakhir di sana dan dapat ditemukan dengan cara itu.

Saya pikir visi jangka panjang kami adalah pusat bantuan dan komunitas yang digabungkan menjadi tempat yang lebih untuk inspirasi dan bantuan proaktif daripada hanya tempat yang dikunjungi pengguna ketika sesuatu rusak. Kami ingin membawa orang melampaui persepsi bahwa itu masih merupakan standar umum di seluruh industri.

Sepertinya Anda membayangkan lebih banyak hubungan timbal balik antara perusahaan Anda dan pelanggan Anda.

Sangat benar.

Itu mengingatkan saya pada nilai-nilai inti Lucid: Kerjasama di atas ego; inovasi dalam segala hal yang kami lakukan; pemberdayaan individu, inisiatif, dan kepemilikan; serta semangat dan keunggulan di setiap area. Menciptakan hubungan timbal balik berbicara dengan banyak dari hal tersebut. Bagaimana lagi Anda mewujudkan nilai-nilai inti itu dalam pendekatan CX Anda?

Ini menarik karena nilai-nilai inti ini ditetapkan di tingkat perusahaan, dan mereka sangat benar untuk kami karena kami ada di sisi yang berhadapan langsung dengan pelanggan di perusahaan. Di luar itu, nilai-nilai inti ini adalah sesuatu yang kami tekankan di setiap kickoff perusahaan, dan di setiap pembaruan perusahaan. Dan sekali setahun kami memiliki retret perusahaan yang melibatkan semua karyawan di mana kami mengambil waktu tiga hari untuk pergi ke Taman Nasional Zion atau Danau Bear untuk membangun tim dan fokus pada strategi kami untuk tahun mendatang dan juga menekankan kembali nilai-nilai inti kami kepada semua orang baru yang menghadiri retret pertama mereka.

Itu luar biasa untuk didengar. Kami berusaha untuk mewujudkan nilai-nilai inti kami dalam segala hal yang kami lakukan di Guru juga.

Jadi bagaimana tim Anda melakukan pendekatan pendidikan pelanggan secara proaktif? Apa pembagian antara sisi proaktif dan reaktif sebagai tim CX?

Mari kita mulai dengan yang reaktif, yang menurut saya saat ini kami lakukan dengan sangat baik. Jika seorang pengguna tahu apa yang mereka coba lakukan dalam produk dan mereka datang ke pusat bantuan kami atau komunitas yang mencoba mencari tahu bagaimana cara melakukannya, kami akan memberikan konten yang mereka butuhkan dan seringkali melengkapinya dengan video dan tangkapan layar untuk memastikan mereka siap untuk berhasil.

Saya pikir model yang ingin kami tuju, yaitu model proaktif, bukan hanya memberi tahu orang bagaimana melakukan sesuatu, tetapi memberi tahu mereka mengapa harus melakukannya dengan cara itu. Bayangkan seorang pengguna datang ke pusat bantuan kami dan melalui cara-cara lain dan sinyal kami tahu bahwa mereka seorang guru biologi. Kami ingin membawa guru itu ke konten yang disesuaikan yang tidak hanya menunjukkan mereka langkah demi langkah tentang cara melakukan apa yang ingin mereka lakukan, tetapi juga menunjukkan kepada mereka template mana yang harus digunakan untuk melakukannya. Tim khusus kami – dalam contoh ini, tim pendidikan – bekerja untuk menyediakan kasus penggunaan yang lebih baik dan lebih informatif.

Jadi jika seorang pelanggan membaca tentang bagaimana menggunakan fitur tertentu, kami dapat menangkap beberapa sinyal produk dari pengguna lain yang telah menggunakan fitur tersebut dan menyajikan informasi itu kepada pelanggan, bersamaan dengan fitur lain yang telah dikerjakan oleh pengguna serupa. Kemudian kami membawa konsep itu ke pusat bantuan dan berkata, “Oke, Anda baru saja membaca artikel tentang presentasi. Sekarang Anda harus membaca artikel ini tentang lapisan dan menunjukkan serta menyembunyikan lapisan yang berbeda karena kami tahu bahwa kedua fitur tersebut saling berkaitan dalam produk.” Itu sedikit tentang apa yang kami coba capai.

Jadi bagaimana Anda merumuskan strategi ini menjadi tujuan? Sepertinya tujuan Anda melampaui hanya menjaga volume tiket tetap datar dan mengurangi waktu respons pertama.

“Holy Grail” untuk metrik dukungan kami adalah menghubungkan apa yang dilakukan pengguna di pusat bantuan dengan apa yang mereka lakukan di produk. Ketika melihat artikel tertentu, katakanlah tentang pengikatan data, kami ingin memiliki tujuan seperti ini: dari setiap 1.000 pengguna yang membaca artikel itu, 700 di antaranya kemudian masuk ke produk dan menggunakan fitur pengikatan data. Dan belakangan ini, kami telah dapat menghubungkan penggunaan pusat bantuan kembali ke penggunaan produk. Sehingga kami dapat menarik dari sana, dan menemukan korelasi antara penggunaan pusat bantuan dan penggunaan produk.

Itu yang saya pikir adalah inti dari apa yang kami coba lakukan: meningkatkan penggunaan produk kami. Dan kemudian mampu memberikan nilai pada retensi pengguna. Kami kemudian dapat mengatakan bahwa jika kita membandingkan 1.000 pengguna yang mengunjungi pusat bantuan dengan 1.000 yang tidak, tingkat retensi kami meningkat persentase ini karena kami mengajarkan mereka sesuatu yang berharga. Atau bahkan melangkah lebih jauh retensi dan melihat apakah tingkat keterlibatan mereka juga meningkat.

Saya menyukainya. Saya baru-baru ini berbicara dengan beberapa pemimpin CX dan tema dukungan sebagai penghasil pendapatan daripada sebagai pusat biaya terus kemuncul. Apakah Anda terdengar seolah-olah Anda setuju dengan model tersebut bahwa dukungan dapat menggerakkan pendapatan daripada hanya menambah biaya?

Tentu saja, tetapi tim kami bahkan melampaui itu. Seringkali, seorang pengguna akan menghubungi kami dan mereka akan berkata, “Hei, kami senang menggunakan Lucidchart, tetapi kami mengalami masalah dengan impor dokumen. Dokumen yang kami impor terlihat aneh. Jika kami dapat memperbaiki masalah ini maka kami akan dapat memperluas penggunaan Lucidchart kami di perusahaan kami.” Jadi kami akan membantu dengan masalah dukungan, lalu kami akan menyerahkan ini kepada tim penjualan kami.

“Dalam setahun terakhir, dukungan sebenarnya adalah sumber ketiga terbesar dari petunjuk penjualan di perusahaan. Jika Anda melihat jumlah pendapatan yang masuk melalui saluran dukungan ini, itu jauh melebihi gaji apa yang dibayarkan kepada tim. Jadi kami sebenarnya BUKAN pusat biaya sama sekali.”

Itu sangat mengesankan! Metrik apa lagi yang dilacak tim Anda? Dan metrik mana yang akan Anda rekomendasikan kepada pemimpin dukungan lain yang mengagumi model Anda untuk dilacak?

Salah satu hal yang menjadi kebanggaan kami adalah seberapa cepat pusat bantuan dan situs komunitas kami tumbuh – apa yang kami sebut dukungan skala – dibandingkan dengan dukungan satu-satu, yang adalah email, panggilan telepon, dan dukungan obrolan.

Salah satu cara untuk mengukur pertumbuhan dukungan satu-satu adalah dengan melihat jumlah email per basis pengguna. Jadi kami melacak seberapa cepat basis pengguna kami tumbuh, dan kami melacak seberapa cepat masing-masing platform dukungan kami tumbuh, lalu kami menormalkan satu di seluruh lainnya untuk menemukan jumlah email yang dikirim per 10.000 pengguna aktif dari produk. Dan sebagai perbandingan, berapa banyak tampilan halaman pusat bantuan yang kami dapatkan per setiap 10.000 pengguna aktif dari produk.

Jika saya melihat sisi dukungan satu-satu, itu lebih tradisional: kami melihat hal-hal seperti waktu respons pertama, kepuasan pelanggan, dan apa yang kami sebut waktu tunggu pengguna, yaitu waktu yang dibutuhkan sejak tiket diajukan hingga saat tiket diselesaikan, dengan mengurangi waktu yang kami tunggu pelanggan untuk kembali kepada kami dengan informasi lebih lanjut.

Ketika kami melihat dukungan skala, agak berbeda daripada dukungan satu-satu. Jadi, dari pengguna yang menggunakan dukungan skala – entah itu pusat bantuan atau komunitas – apa yang mereka lakukan di dalam produk? Apa tingkat retensi mereka tujuh hari vs tingkat retensi 30 hari vs tingkat retensi orang yang tidak menggunakan pusat bantuan? Dan kemudian kami juga dapat menghubungkannya dengan pendapatan juga. Orang yang mengunjungi pusat bantuan, apakah mereka cenderung melakukan peningkatan? Apakah mereka cenderung memperluas jumlah pengguna di akun mereka? Saya akan mengatakan itu adalah metrik utama yang telah kami lacak meskipun ini tetap sangat menjadi pekerjaan yang sedang berlangsung.

Anda mengatakan sesuatu sebelumnya tentang menggali seberapa sering artikel tertentu di pusat bantuan Anda digunakan dan data itu menginformasikan keputusan produk di masa depan. Itu sedikit berbicara tentang apa yang kami lakukan di Guru dalam hal pengetahuan, jadi bagaimana Anda memikirkan tentang data dan pengetahuan yang Anda kumpulkan melalui pusat bantuan Anda sebagai bagian dari strategi Anda?

Itu pertanyaan yang bagus. Kami selalu suka mengatakan bahwa dukungan satu-satu kami memberi tahu dukungan skala kami. Jadi jika kami melihat masalah yang sedang booming di komunitas, seperti jika seorang pengguna memposting sesuatu di komunitas yang ingin mereka tahu bagaimana melakukan sesuatu dan kami melihat ini mendapatkan banyak tampilan halaman, maka kami akan memperbarui itu menjadi artikel pusat bantuan dan mendapatkannya dilokalkan untuk mengarahkan lebih banyak trafik ke sana. Dan kemudian, jika saya melihat volume tiket, hal yang sama juga bisa dikatakan. Jika kami menerima banyak email tentang cara melakukan sesuatu di produk, maka kami akan melihat email tersebut dan berpikir, “Baiklah, apakah ini lebih masuk akal sebagai pos komunitas atau sebagai artikel pusat bantuan?” Jadi ada semacam proses kelulusan di mana jika kami melihat banyak email tentang sesuatu, maka itu naik menjadi pos komunitas. Jika itu kemudian menarik banyak trafik, itu menjadi artikel pusat bantuan.

Dan kemudian, kami dapat mengukur keberhasilan dari apa yang kami lakukan. Jadi setelah kami membuat artikel pusat bantuan ini, kami kemudian dapat kembali dan melihat apakah kami mendapatkan penurunan dalam jenis tiket tersebut karena kami sekarang mengarahkan lebih banyak trafik ke dukungan skala.

Bagian terakhir berhubungan dengan tampilan halaman. Tampilan halaman bagi kami sering dapat menggantikan volume email. Jika kami mendapatkan pos komunitas yang merupakan permintaan fitur, kami dapat menunjukkan keterlibatan dan tampilan halaman pada pos komunitas itu dan membawa data itu kepada tim teknik dan berkata, “Hei, ada permintaan untuk ini. Mari kita masukkan ini ke dalam peta produk.”

Apakah Anda memiliki tips terakhir untuk pemimpin dukungan yang ingin meningkatkan organisasi mereka seperti milik Anda?

Tips lain saya berfokus pada cara merekrut dan mempertahankan bakat terbaik. Banyak organisasi dukungan memiliki tantangan besar di mana retensi mereka cenderung cukup rendah. Salah satu hal yang memungkinkan kami untuk sukses adalah bahwa retensi tim kami sangat tinggi. Dalam 18 bulan terakhir, hanya satu anggota tim saya yang telah berpindah, yang agak tidak lazim untuk bidang ini. Dan individu yang telah meninggalkan tim saya dalam tiga setengah tahun terakhir semuanya tetap di dalam Lucid dan masuk ke departemen lain, membawa wawasan pengguna yang mereka peroleh ke bagian lain perusahaan. Tetapi saya pikir jika Anda memberdayakan orang-orang dalam organisasi dukungan untuk benar-benar mengambil kepemilikan strategi tingkat tinggi, daripada hanya menyelesaikan email atau menangani panggilan telepon, itu benar-benar memberdayakan mereka dan membantu mereka mengembangkan keterampilan yang kemudian dapat mereka alihkan ke arena lain, baik itu peran lain di perusahaan atau di dalam tim.

Itu adalah hal yang ingin saya ulangi berulang kali: libatkan tim dalam sebanyak mungkin strategi, karena pada akhirnya itulah yang akan membuat mereka bersemangat dan bersemangat serta berkembang.

Apa cara yang bagus untuk mengakhiri. Terima kasih banyak atas waktu Anda, Keyvan! Bagaimana pembaca kami bisa menghubungi Anda jika mereka memiliki pertanyaan tentang filosofi dukungan Anda atau Lucidchart?

Anda dapat terhubung dengan saya di LinkedIn.