Lucidchart, bereitgestellt von Lucid Software, ist eine visuelle Produktivitätsplattform, die Menschen hilft, Ideen, Informationen und Prozesse klar zu teilen. Durch ein robustes Helpcenter, eine Online-Community und persönliche Unterstützung betreut das Support-Team von Lucidchart über 15 Millionen zufriedene Nutzer, während die Teamgröße und das Ticketvolumen konstant bleiben. Wir haben uns mit Keyvan Sadigh, Senior Director of Customer Operations bei Lucidchart, getroffen, um herauszufinden, wie sein Team ihre Supportfähigkeiten erweitert und den Umsatz gesteigert hat, ohne das Team zu vergrößern.

Danke, dass du mit uns sprichst, Keyvan! Kannst du uns ein wenig über deinen Werdegang erzählen und erklären, wie du Senior Director of Customer Operations bei Lucidchart geworden bist?

Klar! Ich habe eine lange Karriere mit vielen Wendungen hinter mir. Ich habe an der Cornell University einen Abschluss in Biologie gemacht und dachte, ich wollte meine Promotion in Genetik machen. Ich arbeitete zwei Jahre in einem biomedizinischen Labor in Boston, wo ich Genforschung betrieb, und entschied dann, dass dieses Leben nichts für mich war. Ich war ein wenig verwirrt darüber, was ich tun wollte, da ich mein ganzes Leben lang Wissenschaft studiert hatte, und jetzt wollte ich nicht den Forschungsweg gehen.

Stattdessen machte ich Teach for America in Philadelphia, wo ich zwei Jahre lang Mathematik für die Oberstufe unterrichtete. Ich dachte, es wäre eine gute Gelegenheit für mich, alles zu reflektieren und einen Schritt zurückzutreten von allem, was ich getan hatte. Am Ende meiner Zeit dort begann ich, nach Jobs zu suchen, und kontaktierte einen Freund von mir, der bei Google arbeitete und mich ermutigte, mich dort zu bewerben. Ich trat Google zu einer Zeit bei, als sie sich sehr auf den Ausbau ihrer Helpcenter konzentrierten. Gmail war ein relativ neues Produkt, aber die Nutzerbasis wuchs sehr, sehr schnell. Google hatte keine Telefonnummer, die die Leute anrufen konnten, oder eine E-Mail für Support, also arbeiteten wir an einer Strategie, um ein Helpcenter aufzubauen, in dem die Nutzer sich selbst helfen und einander unterstützen konnten.

Ich machte das etwa vier Jahre lang in verschiedenen Funktionen und wollte dann mein Glück im People Management versuchen, also wechselte ich zu Googles Büro in Dublin, Irland, wo ich half, ihre Community-Strategie auf mehreren europäischen Märkten einzuführen. Die Überlegung war erneut, dass wir eine Plattform bereitstellen könnten, damit Nutzer einander helfen, sodass sie eine hochwertige Antwort viel schneller erhalten würden als sonst.

Ich sollte ein Jahr in Dublin sein, blieb aber fast vier. Ich liebte es, es war eine sehr gute Zeit. Ich konnte Menschen aus verschiedenen Kulturen managen, was eine sehr neue Erfahrung für mich war, die wirklich großartig war. Gegen Ende meiner Zeit dort hatte ich das Gefühl, dass das Unternehmen ein sehr gut geführter Motor war, an dem ich nur ein kleines Puzzlestück war, und ich begann, das Handwerkliche der frühen Tage bei Google zu vermissen, wo ich Zugang zu vielen verschiedenen Aufgaben hatte und mehr eine All-hands-on-deck-Philosophie herrschte.

Ich begann, mich für viel kleinere Unternehmen zu interessieren und wollte etwas mit einer ähnlichen Kultur wie Google, also schaute ich auf der Website von Google Ventures nach Unternehmen, in die Google investierte, und Lucid war eines davon. Unser CEO Karl Sun ist tatsächlich auch ein ehemaliger Google-Mitarbeiter, und was mir an meinem Gespräch mit ihm gefiel, war #1, sein Fokus auf die Menschen und wirklich eine Kultur aufzubauen, die es den Menschen ermöglicht, Großes zu leisten; und #2, eine Plattform, Lucidchart, aufzubauen, die es den Menschen ermöglicht, visuell über Software zu kommunizieren.

Das war ein neuer Begriff für mich. Wir sind uns alle bewusst, was es bedeutet, visuell zu kommunizieren, aber traditionell haben wir uns auf Dinge wie Besprechungen oder Notizen oder Tabellenkalkulationen verlassen, um miteinander zu kommunizieren. Lucid hatte begonnen, die Grenzen dessen zu erweitern, was Menschen in einem Browser tun können, und zielt darauf ab, uns zu ermöglichen, visuell in einer kollaborativeren Weise zu denken. Also war ich wirklich von der Mission des Unternehmens überzeugt.

Als ich beitrat, war das Support-Team nur vier Personen und konzentrierte sich sehr stark auf den E-Mail-Support. Die Aufgabe, die mir übertragen wurde, war, dass unsere Nutzerbasis extrem schnell wuchs – sie hatte sich in vier oder fünf aufeinanderfolgenden Jahren jedes Jahr verdoppelt – aber wir waren uns sicher, dass die richtige Strategie darin bestand, unseren Nutzern zu ermöglichen, ihre besten und schnellsten Antworten durch Selbsthilfe zu erhalten. Das ist es, was ich tun sollte.

Wow, es klingt, als hättest du wirklich das Handwerkliche gefunden, nach dem du gesucht hast, indem du vom Support-Team bei Google zu einem vierköpfigen Team bei Lucidchart gewechselt bist!

Absolut.

Jetzt, wo du bei Lucidchart gewachsen bist, habe ich gehört, dass du dein Support-Team in den letzten Jahren stabil gehalten hast, mit nur 10 Personen und einem konstanten Ticketvolumen. Welche Rolle spielt es, ein kleines Team in deiner Unterstützungsstrategie zu haben?

Meine Strategie konzentriert sich wirklich darauf, reichhaltige Inhalte bereitzustellen, die unser Team messen kann, um es den Nutzern zu ermöglichen, sich selbst das zu holen, wonach sie suchen. Ich verwende immer das Beispiel eines Geldautomaten, um dies zu veranschaulichen: Wenn du während der normalen Geschäftszeiten zur Bank gehst, stehst du vor der Frage: Will ich in die Bank gehen, in der Schlange warten und meine Frage stellen? Oder möchte ich mich am Geldautomaten selbst helfen? In der Regel ist es der Geldautomat. Und wenn wir diese Analogie auf die Tech-Welt anwenden, denken wir bei Lucidchart, dass ein sehr gut geschriebener Artikel im Helpcenter nicht nur ausreichend, sondern tatsächlich für 90% dessen, was unsere Nutzer tun möchten, vorzuziehen ist.

Darüber hinaus ist das Helpcenter tatsächlich eine großartige Möglichkeit, die Nachfrage nach vielen verschiedenen Dingen zu messen. Wenn man zeigen kann, dass Zehntausende von Menschen zu einem Artikel über ein bestimmtes Thema kommen, kann man diese Informationen den Ingenieuren vorlegen und für Änderungen drängen, die durch echte Kundendaten unterstützt werden. Wenn jedoch Nutzer E-Mails an unser Support-Team senden, ist das Volumen in der Regel viel geringer und die Daten sind weniger umsetzbar, wenn wir sie unserem Technikteam präsentieren. Es war großartig für uns zu zeigen, dass selbst wenn nur 15 Nutzer eine E-Mail gesendet haben, in Bezug auf eine Funktion Tausende von Nutzern die Hilfezentrum-Artikel besucht haben, die ebenfalls mit dieser Funktion zusammenhängen.

Das zweite Stück ist, dass unser Helpcenter-Inhalt jetzt in sechs verschiedene Sprachen lokalisiert ist, so dass es inherent Kosten hat, Inhalte von hoher Qualität von deinem Team erstellen zu lassen. Für Inhalte mit langer Fallzahl bieten wir eine Community an, in der Nutzer ihre eigenen Inhalte einreichen können, von denen andere Nutzer profitieren können. Das Beispiel, das ich gerne für dieses Konzept verwende, ist, dass wir eine Android-App für Lucidchart haben, und es gibt buchstäblich Tausende von verschiedenen Android-Handys. Wenn ein Nutzer ein Problem mit seinem spezifischen Telefon hat und wie es mit unserer Software funktioniert, sind die Chancen, dass wir tatsächlich Zugriff auf dieses spezielle Telefon haben, ziemlich gering. Aber einer unserer 15 Millionen Nutzer hat wahrscheinlich dieses Telefon und könnte sogar dasselbe Problem erlebt haben. Manchmal besteht unsere Rolle darin, unsere Nutzer miteinander zu verbinden, damit sie einander helfen können.

Und das war wirklich großartig zu sehen, denn wenn wir den Verkehr für unser Helpcenter und die Community betrachten, übertrifft er tatsächlich das Wachstum der Nutzerbasis. Und um auf deinen Punkt zurückzukommen, wenn wir das Volumen der Produkt-Support-Tickets in den letzten drei Jahren betrachten, blieb es im Wesentlichen konstant. Was für mich impliziert, dass die Nutzer tatsächlich wirklich Freude daran haben und zu diesem Selbsthilfe-Modell hin ziehen.

Was kannst du uns über deine Online-Community erzählen, weißt du, welche Art von Menschen Wissen beisteuern und anderen Nutzern helfen? Es ist ein cooles Konzept, sich vorzustellen, wie jemand seine eigene persönliche Zeit damit verbringt, über dein Produkt zu sprechen, um Menschen zu helfen, die sie nicht kennen.

Unsere Community ist noch ein Work in Progress – oft stellen Nutzer Fragen und wir sind die, die darauf in der Community antworten, aber andere Nutzer können immer noch von dieser Antwort profitieren. Immer häufiger sehen wir jedoch, dass andere Nutzer hereinkommen und die Antwort geben, was das beste Szenario für unsere Ziele ist.

Um deine Frage zu beantworten, warum es sehr wenige Produkte in der Welt gibt, für die Nutzer sehr leidenschaftlich sind, aber ich hatte das Glück, an einem wie Lucidchart zu arbeiten, das definitiv in diese Kategorie fällt. Denn selbst wenn unser Produkt nicht genau den Bedürfnissen eines Nutzers entspricht und sie manchmal verrückte Umgehungen durchlaufen müssen, um es weiter zu nutzen, entscheiden sie sich dafür, dies zu tun.

Ein Beispiel für diese Leidenschaft ist ein Nutzer, der tatsächlich die Lucidchart-iPhone-App als ihren täglichen Kalender eingerichtet hat. Das ist ein Anwendungsfall, den unser Team niemals für das Produkt vorhergesehen hätte, aber aus welchem Grund auch immer hat dieser Nutzer entschieden, dass unsere Lösung tatsächlich besser ist als die Kalender von Google und Apple, und trotz der Tatsache, dass wir diesen Anwendungsfall überhaupt nicht anvisieren, haben sie alles getan, um es mit ihrem Anwendungsfall zum Funktionieren zu bringen.

Wenn wir über diese Mentalität nachdenken, versuchen viele Nutzer, die Grenzen dessen, was unser Produkt leisten kann, zu erweitern. Und indem sie anderen helfen und ihre Anwendungsfälle teilen, befeuern sie ihre Leidenschaft. Sie lieben dieses Produkt und möchten diese Leidenschaft mit anderen teilen.

Das ist erstaunlich. Wie hält dein Team mit diesen Nutzerideen und Einreichungen Schritt?

Innerhalb unserer Community haben wir einen Abschnitt namens teile deine Diagramme; wir wollen von den Nutzern hören, welche neuen Wege sie mit unserem Produkt gehen. Das ist also eine Möglichkeit, wie wir von einigen dieser Anwendungsfälle erfahren. Der häufigere Weg ist, dass unser Team immer noch sehr an der Beantwortung von E-Mails beteiligt ist. Obwohl das Ticketvolumen stabil ist, erhalten wir immer noch ungefähr 600 produktbezogene Unterstützungs-E-Mails pro Woche. Ein Nutzer wird sich also an uns wenden und sagen: „Das ist, was ich versuche zu tun, aber ich bin auf dieses Hindernis gestoßen. Würdest du bitte einen Blick auf mein Dokument werfen und mir bei diesem Problem helfen?” Oftmals sind die Dokumente, bei denen sie Hilfe möchten, ziemlich unkomplizierte Anwendungen unserer Vorlagen, aber manchmal sehen wir einige wirklich innovative Anwendungsfälle unseres Produkts, und in diesen Fällen fragen wir sie oft, ob sie die nicht posten, damit auch andere Nutzer davon profitieren können.

Kommen innovative Ideen, die auf diese Weise eingehen, jemals zurück in dein Produkt? Wie teilst du diese Arbeit intern?

Wir arbeiten mit unseren Teams für Customer Success und Solutions Engineering zusammen, um einen Voice of the Customer-Bericht zu erstellen, der die Funktionalitätsanfragen von all unseren Kunden zusammenfasst. Und im Falle von Template-Anfragen haben wir ein Produkt-Template-Team, dem wir neue und nutzergenerierte Ideen vorlegen. Dieses Team führt eigene Recherchen zu den Einreichungen durch und bewertet dann die Möglichkeit, eine offizielle Vorlage in das Produkt aufzunehmen. Wir haben auch eine Vorlagengalerie in unserem Helpcenter, und einige unserer nutzergenerierten Inhalte landen dort und sind auf diese Weise auffindbar.

Ich denke, unsere langfristige Vision ist es, dass das Helpcenter und die Community zusammen viel mehr ein Ort der Inspiration und proaktiven Hilfe sind, als ein Ort, an den Nutzer nur gehen, wenn etwas kaputt ist. Wir wollen die Leute über die Wahrnehmung hinausbringen, die immer noch der allgemeine Standard in der Branche ist.

Es klingt so, als ob du mehr von einer Zwei-Wege-Straße zwischen deinem Unternehmen und deinen Kunden träumst.

Absolut.

Das erinnert mich an Lucids Kernwerte: Teamarbeit über Ego; Innovation in allem, was wir tun; individuelle Ermächtigung, Initiative und Verantwortung; sowie Leidenschaft und Exzellenz in jedem Bereich. Eine beidseitige Straße zu schaffen, spricht so viele davon an. Wie verkörperst du diese Kernwerte sonst in deinem CX-Ansatz?

Es ist cool, weil diese Kernwerte auf Unternehmensebene festgelegt sind und insbesondere für uns wahr sind, weil wir auf der Kundenfrontseite des Unternehmens sind. Darüber hinaus sind diese Kernwerte etwas, das wir bei jedem Unternehmens-Kickoff und bei jedem Unternehmensupdate betonen. Einmal im Jahr haben wir ein unternehmensweites Retreat, bei dem wir drei Tage freinehmen, um zum Zion-Nationalpark oder zum Bear Lake zu fahren, um Teambuilding zu betreiben und uns auf unsere Strategie für das kommende Jahr zu konzentrieren und auch unsere Kernwerte allen neuen Mitarbeitern, die an ihrem ersten Retreat teilnehmen, erneut zu verdeutlichen.

Das ist großartig zu hören. Wir versuchen ebenso, unsere Kernwerte zu verkörpern in allem, was wir bei Guru tun.

Wie geht dein Team proaktiv an die Kundenbildung heran? Wie ist die Aufteilung zwischen den proaktiven und reaktiven Seiten eines CX-Teams?

Fangen wir mit dem Reaktiven an, und das ist etwas, das ich glaube, machen wir derzeit sehr gut. Wenn ein Nutzer weiß, was er im Produkt tun möchte und zu unserem Helpcenter oder der Community kommt, um herauszufinden, wie er es machen kann, werden wir ihnen die Inhalte bereitstellen, die sie benötigen, und oft durch Videos und Screenshots ergänzen, um sicherzustellen, dass sie für den Erfolg gerüstet sind.

Das Modell, auf das wir hinarbeiten, was das proaktive Modell betrifft, ist nicht nur den Leuten zu sagen, wie sie etwas tun können, sondern sie zu informieren, warum sie es auf diese Weise tun sollten. Stell dir vor, ein Nutzer kommt zu unserem Helpcenter, und durch andere Mittel und Signale wissen wir, dass sie ein Biologie-Lehrer sind. Wir möchten diesen Lehrer zu maßgeschneiderten Inhalten führen, die nicht nur schrittweise Anleitungen zur Verfügung stellen, um das zu tun, wonach sie suchen, sondern ihnen auch tatsächlich zeigt, welche Vorlage sie verwenden sollten, um dies zu tun. Unsere spezialisierten Teams – in diesem Beispiel das Bildungsteam – arbeiten daran, bessere, informativere Anwendungsfälle anzubieten.

Wenn ein Kunde darüber liest, wie man ein bestimmtes Feature verwendet, können wir einige der Produkt-Signale von anderen Nutzern erfassen, die dieses Feature verwendet haben, und diese Informationen dem Kunden zusammen mit anderen Features bereitstellen, mit denen ähnliche Nutzer gearbeitet haben. Dann bringen wir dieses Konzept ins Helpcenter und sagen: „Okay, du hast gerade einen Artikel über Präsentationen gelesen. Jetzt solltest du diesen Artikel über Ebenen lesen und verschiedene Ebenen ein- und ausblenden, denn wir wissen, dass diese beiden Funktionen im Produkt Hand in Hand gehen.” Das ist ein bisschen das, was wir versuchen zu erreichen.

Wie formalisierst du diese Strategie in Ziele? Es klingt so, als ob deine Ziele über die bloße Beibehaltung eines konstanten Ticketvolumens und die Reduzierung der ersten Reaktionszeit hinausgehen.

Unser "Heiliger Gral" für Support-Metriken besteht darin, das, was ein Nutzer im Helpcenter tut, mit dem zu verknüpfen, was sie dann im Produkt tun. Wenn wir einen bestimmten Artikel betrachten, sagen wir über Datenverknüpfung, möchten wir dann ein Ziel haben, wie: Von 1.000 Nutzern, die diesen Artikel lesen, gehen 700 von ihnen dann in das Produkt und verwenden das Datenverknüpfungs-Feature. Und in letzter Zeit konnten wir die Nutzung des Helpcenters mit der Nutzung des Produkts verknüpfen. So können wir dann von dort extrapolieren und Korrelationen zwischen der Nutzung des Helpcenters und der Produktnutzung finden.

Das ist, was wir versuchen zu tun: Die Nutzung unseres Produkts zu erhöhen. Und dann in der Lage zu sein, den Wert für die Nutzerbindung zu quantifizieren. Dann können wir sagen, dass wenn wir 1.000 Nutzer vergleichen, die das Helpcenter besucht haben, mit 1.000, die es nicht getan haben, unsere Beibehaltungsraten um diesen Prozentsatz gestiegen sind, weil wir ihnen etwas Wertvolles beigebracht haben. Oder sogar einen Schritt weiterzugehen und zu sehen, ob ihre Engagement-Raten ebenfalls gestiegen sind.

Ich liebe das. Ich habe kürzlich mit mehreren CX-Leitern gesprochen und das Thema, dass Support eine Einnahmequelle und kein Kostenfaktor ist, taucht immer wieder auf. Klingt, als ob Sie dieses Modell unterstützen, bei dem Support Einnahmen generieren kann, anstatt nur Kosten zu verursachen?

Absolut, aber unser Team geht sogar noch darüber hinaus. Oft erreicht uns ein Benutzer und sagt: „Hey, wir lieben es, Lucidchart zu verwenden, aber wir haben ein Problem mit einem Dokumentenimport. Unsere importierten Dokumente sehen komisch aus. Wenn wir dieses Problem beheben könnten, könnten wir die Nutzung von Lucidchart in unserer Firma ausweiten.” Also werden wir uns um das Supportproblem kümmern und dann an unser Vertriebsteam weitergeben.

„Im letzten Jahr war der Support tatsächlich die drittgrößte Quelle für Verkaufsleads in der Firma. Wenn Sie sich die Einnahmen ansehen, die über diesen Supportkanal hereinkommen, übersteigen sie bei Weitem die Gehälter, die das Team erhält. Also sind wir in Wirklichkeit überhaupt kein Kostenfaktor.”

Das ist extrem beeindruckend! Welche anderen Kennzahlen verfolgt Ihr Team? Und welche Kennzahlen würden Sie anderen Supportleitern empfehlen, die Ihr Modell bewundern?

Eines der Dinge, auf die wir stolz sind, ist, wie schnell das Hilfecenter und die Community-Webseiten wachsen – was wir scaled support nennen – im Vergleich zu One-to-One-Support, der E-Mails, Telefonanrufe und Chat-Support umfasst.

Eine Möglichkeit, das Wachstum des One-to-One-Supports zu messen, ist, die Anzahl der E-Mails pro Benutzerbasis zu betrachten. Also verfolgen wir, wie schnell unsere Benutzerbasis wächst, und wir verfolgen, wie schnell sich jede unserer Supportplattformen entwickelt, und dann normalisieren wir eine über die andere, um herauszufinden, wie viele E-Mails pro 10.000 aktive Benutzer des Produkts versendet werden. Und im Vergleich dazu, wie viele Seitenaufrufe des Hilfecenters erhalten wir pro 10.000 aktive Benutzer des Produkts?

Wenn ich den One-to-One-Support anschaue, ist das eher traditionell: Wir schauen uns Dinge wie die erste Reaktionszeit, die Kundenzufriedenheit und die sogenannte Wartezeit der Benutzer an, was die Zeit ist, die vergeht, bis ein Ticket eingereicht wird, bis es gelöst wird, abzüglich der Zeit, in der wir auf die Rückmeldung des Kunden mit weiteren Informationen warten.

Wenn wir scaled support betrachten, ist es ein wenig anders als der One-to-One-Support. Also, von denen, die scaled support nutzen – ob es sich um das Hilfecenter oder die Community handelt – was tun sie dann im Produkt? Was ist ihre Sieben-Tage-Retention vs. 30-Tage-Retention vs. die Retentionsrate von Personen, die das Hilfecenter nicht nutzen? Und dann können wir das auch mit Einnahmen verknüpfen. Besucher des Hilfecenters neigen dazu, mehr Upgrades durchzuführen? Neigen sie dazu, die Anzahl der Benutzer in ihrem Konto zu erhöhen? Ich würde sagen, das sind die wichtigsten Kennzahlen, die wir verfolgt haben, obwohl dies sehr viel ein laufender Prozess bleibt.

Sie haben vorhin etwas erwähnt, wie oft ein bestimmter Artikel in Ihrem Hilfecenter verwendet wird und dass diese Daten zukünftige Produktentscheidungen beeinflussen. Das spricht ein wenig zu dem, was wir bei Guru tun, hinsichtlich von Wissen, wie denken Sie über die Daten und das Wissen, die Sie durch Ihr Hilfecenter sammeln, als Teil Ihrer Strategie?

Das ist eine großartige Frage. Wir sagen immer, dass unser One-to-One-Support unseren scaled support informiert. Wenn wir also ein Problem sehen, das in der Community auftritt, wenn ein Benutzer etwas in der Community postet, was er wissen möchte und wir sehen, dass es viele Seitenaufrufe erhält, dann werden wir das tatsächlich in einen Artikel im Hilfecenter umwandeln und ihn lokalisieren, um noch mehr Verkehr zu erzeugen. Und wenn ich die Ticketzahlen betrachte, kann dasselbe gesagt werden. Wenn wir viele E-Mails erhalten, wie man etwas im Produkt macht, schauen wir uns diese E-Mails an und denken: „Okay, macht es mehr Sinn, das als Community-Beitrag oder als Artikel im Hilfecenter zu gestalten?" Es gibt also eine Art Graduierungsprozess, bei dem, wenn wir viele E-Mails zu etwas erhalten, es zu einem Community-Beitrag aufsteigt. Wenn es dann viele Aufrufe gibt, steigt es zu einem Artikel im Hilfecenter auf.

Und dann können wir den Erfolg dessen, was wir tun, messen. Sobald wir diesen Artikel im Hilfecenter erstellen, können wir dann zurückgehen und sehen, ob wir einen Rückgang dieser Ticketarten erhalten haben, weil wir nun mehr Verkehr zum scaled support leiten.

Der letzte Punkt betrifft Seitenaufrufe. Seitenaufrufe können oft für E-Mail-Volumen stehen. Wenn wir einen Community-Beitrag zu einer Funktionsanfrage erhalten, können wir das Engagement und die Seitenaufrufe dieses Community-Beitrags zeigen und diese Daten zum Ingenieurteam bringen und sagen: „Hey, es gibt eine Nachfrage danach. Lassen Sie uns dies auf die Produkt-Roadmap setzen.”

Haben Sie letzte Tipps für Supportleiter, die ihre Organisationen wie Ihre skalieren möchten?

Meine weiteren Tipps konzentrieren sich darauf, wie man Top-Talente rekrutiert und hält. Viele Supportorganisationen haben enorme Herausforderungen, da ihre Bindung tendenziell ziemlich niedrig ist. Eines der Dinge, die uns wirklich erfolgreich gemacht haben, ist, dass die Bindung unseres Teams extrem hoch ist. In den letzten 18 Monaten hat nur ein Mitglied meines Teams gewechselt, was in diesem Bereich eher unüblich ist. Und die Personen, die mein Team in den letzten dreieinhalb Jahren verlassen haben, sind alle innerhalb von Lucid geblieben und haben in andere Abteilungen gewechselt, wobei sie die Nutzererkenntnisse, die sie erworben haben, in andere Teile des Unternehmens getragen haben. Aber ich denke, wenn Sie Menschen in der Supportorganisation befähigen, wirklich Verantwortung für die oberste Strategie zu übernehmen, anstatt nur E-Mails abzuarbeiten oder Telefonanrufe zu tätigen, ist das sehr bereichernd für sie und hilft ihnen, Fähigkeiten aufzubauen, die sie dann in anderen Bereichen, sei es in einer anderen Rolle im Unternehmen oder intern im Team, nutzen können.

Das ist das, was ich immer wieder betonen möchte: Beziehen Sie das Team so viel wie möglich in die Strategie ein, denn letztendlich wird das sie motiviert und leidenschaftlich machen und ihnen helfen, sich weiterzuentwickeln.

Was für ein großartiger Abschluss. Vielen Dank für Ihre Zeit, Keyvan! Wie können unsere Leser Sie kontaktieren, wenn sie Fragen zu Ihrer Support-Philosophie oder zu Lucidchart haben?

Sie können sich mit mir auf LinkedIn verbinden.