How Lucidchart’s Support Team Drives Revenue by Helping Customers Help Themselves
צוות התמיכה של Lucidchart משמח לקוחות ומניע הכנסות על ידי כך שהוא עוזר ללקוחות לעזור לעצמם לאתר מרכז תמיכה ומשאבים קהילתיים. קרא איך צוות של 10 אנשים הצליח לשמור על כמות התיקים שטוחה ולאפשר 15 מיליון לקוחות להיות מרוצים.
Lucidchart, על ידי Lucid Software, היא פלטפורמת פרודקטיביות ויזואלית שעוזרת לאנשים לשתף רעיונות, מידע ותהליכים בבהירות. באמצעות מרכז עזרה חזק, קהילה מקוונת, וסיוע אישי, צוות התמיכה של Lucidchart משרת מעל 15 מיליון משתמשים מרוצים, וכל זאת תוך שמירה על גודל הצוות ונפח הכרטיסים שטוח. ישבנו עם קייבאן סדיח, מנהל בכיר לתפעול לקוחות ב-Lucidchart, כדי להבין כיצד הצוות שלו הגדיל את היכולות התמיכתיות שלו ודחף הכנסות מבלי להגדיל את הצוות.
תודה שהצטרפת אלינו, קייבאן! האם תוכל לספר על הרקע שלך ולתת קצת הקשר לגבי איך הגעת להיות מנהל בכיר לתפעול לקוחות ב-Lucidchart?
בטח! הייתי בקריירה ארוכה עם הרבה הפתעות. סיימתי את הלימודים בקורנל עם תואר בביולוגיה וחשבתי שאני רוצה לקבל דוקטורט בגנטיקה. עבדתי במשך שנתיים במעבדה ביומד בבוסטון עשיתי מחקר בגנטיקה, ואז החלטתי שהחיים האלה לא מתאימים לי. הייתי קצת מבולבל לגבי מה שאני רוצה לעשות כי למדתי מדע כל חיי, ועכשיו לא רציתי ללכת בדרך המחקר.
אז במקום זאת עשיתי Teach for America בפילדלפיה, שם לימדתי מתמטיקה בתיכון לתלמידים חדשים ותלמידי י' במשך שנתיים. חשבתי שזה יציע לי הזדמנות טובה להרהר ולעצור מהכל שעשיתי. בתום הזמן שלי שם התחלתי לחפש עבודות והתקשרתי לחבר שלי שעבד בגוגל ועידד אותי להגיש מועמדות לתפקיד שם. הצטרפתי לגוגל בזמן שחשבו מאוד לבנות את מרכזי העזרה שלהם. Gmail היה מוצר חדש יחסית, אך בסיס המשתמשים שלו גדל מאוד מהר. גוגל לא היה להם מספר טלפון לאנשים שיכלו להתקשר או אימייל לתמיכה, אז עבדנו על אסטרטגיה לבנות מרכז עזרה שבו משתמשים יכלו לעזור לעצמם ולעזור אחד לשני.
עשיתי את זה במשך כארבע שנים בתפקידים שונים, ואז רציתי לנסות לנהל אנשים, לכן עברתי למשרד של גוגל בדבלין, אירלנד, שם עזרתי להשיק את האסטרטגיה הקהילתית שלהם בכמה שווקי אירופה. אז שוב, הרעיון היה שאם נוכל לספק פלטפורמה למשתמשים לעזור אחד לשני, אז הם יוכלו לקבל תשובות באיכות גבוהה הרבה יותר מהר ממה שהם יכולים אחרת.
הייתי אמור להיות בדבלין במשך שנה אחת אבל בסופו של דבר נשארתי שם כמעט ארבע. אוהב את זה, זה היה כזה זמן טוב. יכולתי לנהל אנשים מתרבויות שונות שזה היה ניסיון חדש מאוד עבורי שהיה ממש נהדר. לקראת סוף הזמן שלי שם, הרגשתי שהחברה הייתה מנוע מתפקד מאוד טוב שבו שיחקתי רק חלק קטן, והתחלתי להתגעגע לחיים הפשוטים של הימים המוקדמים ב-Google שבהם יכולתי לחשוף את עצמי להרבה סוגים שונים של משימות והייתה יותר פילוסופיה של 'כל יד על הדק'.
התחלתי לחפש חברות הרבה יותר קטנות ורציתי משהו עם תרבות דומה לזו של גוגל, אז התבוננתי באתר של גוגל ונצ'רס כדי למצוא חברות שגוגל משקיע בהן ולוסיד הייתה אחת מהן. המנכ"ל שלנו קארל סאן הוא למעשה גם עובד לשעבר של גוגל, ומה שאהבתי לגבי השיחה שלי איתו היה #1, הדגש שלו על אנשים ובאמת לבנות תרבות שמעודדת אנשים לעשות דברים נפלאים; ו- #2 לבנות פלטפורמה, Lucidchart, שמאפשרת לאנשים לתקשר בצורה חזותית דרך תוכנה.
זה היה מושג חדש עבורי. כולנו מודעים למה שזה אומר לתקשר בצורה חזותית, אבל באופן מסורתי סמכנו על דברים כמו פגישות או הערות או גיליונות אלקטרוניים כדי לתקשר זה עם זה. לוסיד החלה לדחוף את הגבולות של מה שאנשים יכולים לעשות בדפדפן ומיועדת לאפשר לנו לחשוב באופן חזותי בדרך שיתופית יותר. אז באמת הייתי מחויב למשימת החברה.
כשהצטרפתי, צוות התמיכה היה רק ארבעה אנשים, וזה היה מאוד ממוקד על תמיכה דרך אימייל. המשימה שניתנה לי הייתה שבסיס המשתמשים שלנו גודל במהירות רבה – זה הוכפל בכל שנה במשך ארבע או חמש שנים רצופות – אבל היינו בטוחים שהאסטרטגיה הנכונה היא לאפשר למשתמשים שלנו לקבל את התשובה הטובה והמהירה ביותר על ידי עזרה לעצמם. אז זה מה שנשכרתי כדי לעשות.
וואו, זה נשמע כאילו באמת קיבלת את מה שחיפשת כשעברת מצוות תמיכה בגודל גוגל לצוות של ארבעה אנשים ב-Lucidchart!
בהחלט.
אז עכשיו כשאתה כבר גדלת ב-Lucidchart, שמעתי ששמרת על צוות התמיכה שלך יציב ב-10 אנשים ונפח הכרטיסים שטוח בשנים האחרונות. מה התפקיד שיש לצוות קטן באסטרטגיית התמיכה שלך?
האסטרטגיה שלי מאוד ממוקדת על מתן תוכן עשיר שהצוות שלנו יכול למדוד על מנת לאפשר למשתמשים לעזור לעצמם במה שהם מחפשים. אני תמיד משתמש בדוגמת כספומט כדי להמחיש את זה: כשאתה מגיע לבנק במהלך שעות עבודה רגילות, אתה מתמודד עם השאלה הזאת: האם אני רוצה להיכנס לבנק, לחכות בתור, ולשאול את השאלה שלי? או האם אני רוצה לעזור לעצמי בכספומט? בדרך כלל, זה הכספומט. ואם ניקח את האנלוגיה הזאת ונדבר על העולם הטכנולוגי, ב-Lucidchart אנחנו חושבים שמאמר על מרכז עזרה שנכתב היטב אינו רק מספק, אלא למעשה מועדף עבור 90% ממה שהמשתמשים שלנו מחפשים לעשות.
בנוסף לזה, מרכז העזרה הוא למעשה דרך מצוינת למדוד ביקוש להרבה דברים שונים. אם תוכל להראות שכבר עשרות אלפי אנשים מגיעים למאמר על נושא מסוים, תוכל אז לקחת את המידע הזה להנדסה וללחוץ לשינויים שמגובים בנתוני לקוחות אמיתיים. בעוד שכאשר משתמשים שולחים אימיילים לצוות התמיכה שלנו, הנפח נוטה להיות הרבה יותר נמוך ולכן הנתונים פחות ניתנים לפעולה כשמציגים אותם לצוות ההנדסה שלנו. זה היה נהדר עבורנו להיות מסוגלים להראות שגם אם רק 15 משתמשים שלחו אימיילים בבקשה לתכונה מסוימת, אלפי משתמשים בקרו במאמרי מרכז העזרה שקשורים לאותה תכונה.
החלק השני הוא שתוכן מרכז העזרה שלנו עכשיו נמצא בתרגום לשש שפות שונות, לכן ישנו עלות טבועה בשמירה על תוכן איכותי שנכתב על ידי הצוות שלך. אז עבור תוכן זנב ארוך, אנו מספקים קהילה שבה משתמשים יכולים להיכנס להגיש את התוכן שלהם, ומשתמשים אחרים יכולים להפיק תועלת ממנו. הדוגמה שאני אוהב להשתמש בה עבור הקונספט הזה היא שיש לנו אפליקציה של לוסיד עבור אנדרואיד, ויש literally אלפי טלפונים שונים של אנדרואיד, אז אם למשתמש יש בעיה עם הטלפון הספציפי שלו ואיך הוא מתקשר עם התוכנה שלנו, הסיכויים שלנו למעשה לקבל את הטלפון הזה הם די נמוכים. אבל אחד מהמשתמשים שלנו בשירות של 15 מיליון כנראה שיש את הטלפון הזה ואולי חווה את אותה בעיה ספציפית. אז לפעמים התפקיד שלנו הוא לחבר את המשתמשים שלנו אחד עם השני כך שהם יכולים לעזור זה לזה.
וזה היה ממש נהדר לראות כי כשאנחנו מסתכלים על התנועה של מרכז העזרה שלנו והקהילה, זה למעשה עלה על צמיחת בסיס המשתמשים. ולנושא שלך, כשמסתכלים על נפח הכרטיסים של תמיכת המוצר במהלך שלוש השנים האחרונות, הוא נשאר שטוח במידה רבה. שזה בעיני רומז שמשתמשים באמת נהנים ומתרחקים מנתב עצמי הזה.
כשמדובר בקהילה המקוונת שלך, האם יש לך רעיון איזה סוג של אנשים תורמים ידע ועוזרים למשתמשים אחרים? זה מושג מגניב לחשוב על זה שמישהו מבלה את זמנו האישי כדי לדבר על המוצר שלך ולעזור לאנשים שהם לא מכירים.
הקהילה שלנו עדיין בעבודה, הרבה פעמים המשתמשים ישאלו שאלות ואנחנו אנחנו שנענה להם בקהילה, אבל אז משתמשים אחרים יכולים עדיין להפיק תועלת מהתשובה הזאת. למרבה המזל, עם זאת, אנחנו רואים שמשתמשים אחרים נכנסים ומספקים את התשובה, שזה התסריט הטוב ביותר עבור המטרות שלנו.
כדי להשיב על השאלה שלך מדוע, ישנם מעט מאוד מוצרים בעולם שבהם המשתמשים נלהבים מאוד, אבל אני הייתי בר מזל לעבוד על אחד כמו לוסיד שמאוד מתאים לקטגוריה הזאת. כי גם כאשר המוצר שלנו לא בדיוק תואם את הצרכים של המשתמש ובשעות מסוימות הם צריכים לעבור לעיתים דרך פניות בלתי אפשריות כדי להמשיך להשתמש בזה, הם בוחרים לעשות זאת.
דוגמה אחת לתשוקה הזאת היא משתמש שהגדיר את אפליקציית לוסיד לאייפון שלו כדי להיות לוח השנה היומי שלו. זו לא מקרה שימוש שהצוות שלנו היה מדמיין עבור המוצר, אבל מסיבה כלשהי, המשתמש הזה החליט שהפתרון שלנו היה למעשה טוב יותר מלוחות השנה של גוגל ואפל, ובשום אופן, אנחנו פשוט לא ממוקדים במיקוד הזה, הם עשו מעל ומעבר כדי שזה יעבוד עם מקרה השימוש שלהם.
אז אם אנחנו חושבים על המנטליות הזאת, הרבה ממה שהמשתמשים מנסים לעשות זה לדחוף את הגבולות של מה שאפשר למוצר שלנו לעשות. ועל ידי עזרה לאחרים ושיתוף המקרים השימוש שלהם, זה מדליק את התשוקה שלהם. הם אוהבים את המוצר הזה והם רוצים לשתף את התשוקה הזאת עם אחרים.
זה מדהים. איך הצוות שלך מתמודד עם רעיונות ומסמכים אלה?
בתוך הקהילה שלנו יש לנו סעיף בשם שתף את התרשימים שלך; אנחנו רוצים לשמוע ממשתמשים על הדרכים החדשניות שבהן הם משתמשים במוצר שלנו. אז זו דרך אחת לשמוע על כמה מהמקרים השימוש הללו. הדרך הנפוצה יותר היא שהצוות שלנו עדיין מאוד מעורב במענה על אימיילים. למרות שנפח הכרטיסים שטוח, אנחנו עדיין מקבלים בערך 600 אימיילים הקשורים למוצר בשבוע. ולכן משתמש יוכל לפנות אלינו ואומר, “זה מה שאני מנסה לעשות אבל נתקלתי במכשול הזה. האם תוכל לבדוק את המסמך שלי ולעזור לי עם הבעיה הזאת?” לעיתים קרובות המסמכים שהם רוצים עזרה מהם הם שימושים די פשוטים של התבניות שלנו, אבל לפעמים אנחנו רואים כמה ממש מקרים שימושים חדשניים של המוצר שלנו, ובמקרים אלה אנחנו נבקש מהם אם הם לא היו מתנגדים לפרסם את זה בקהילה כך שמשתמשים אחרים יכולים להפיק תועלת גם.
האם רעיונות חדשניים שמגיעים בצורה זו במקרים מסוימים נכנסים חזרה למוצר שלך? איך אתה משתף את העבודה הזאת פנימית?
אנו משתפים פעולה עם צוותי הצלחת הלקוחות וההנדסה הפתרונות שלנו כדי להכין דוח על קול הלקוח שמאגד בקשות תכונה המגיעות מכל לקוחותינו. ובמקרה של בקשות תבניות, יש לנו צוות תבניות מוצרים שאנו מגישים רעיונות חדשים ומבוססי משתמש. הצוות הזה עושה את המחקר שלו לגבי ההגשות ואז מעריך את האפשרות להוסיף תבנית רשמית למוצר. יש לנו גם גלריית תבניות בתוך מרכז העזרה שלנו, וחלק מתוכן שהשתמשנו בו מסתיים שם ונמצא שניתן לגלות אותו בדרך זו.
אני חושב שראייתנו לטווח הארוך היא שהמרכז לעזרה והקהילה המשולבים יהיו הרבה יותר מקום להשראה ועזרה פעילה במקום משהו שהמשתמשים הגיעו אליו רק כשהדבר מהשבור. אנחנו רוצים להביא את האנשים מעבר לתפיסה הזאת שעדיין היא הסטנדרט הכללי בתעשייה.
זה נשמע כאילו אתה מדמיין יותר רחוב דו-כיווני בין החברה שלך ללקוחות שלך.
בהחלט.
זה מזכיר לי את הערכים הליבתיים של לוסיד: עבודת צוות על פני אגו; חדשנות בכל מה שאנחנו עושים; חיזוק אישי, יוזמה ובעלות; ותשוקה ומצוינות בכל תחום. יצירת רחוב דו-כיווני פונה להרבה מהערכים הללו. איך עוד אתה מיישם את הערכים הליבתיים הללו בגישה ל-CX שלך?
זה מגניב כי הערכים הליבתיים הללו נקבעים ברמה של חברה כולה, והם נכונים במיוחד עבורנו כי אנחנו בצד הפונה ללקוח של החברה. מעבר לזה, הערכים הליבתיים הללו הם דבר שאנו מדגישים בכל השקפת חברה, ובכל עדכון של החברה. ואחת לשנה יש לנו רטריט בשכונה שבו אנו לוקחים שלושה ימי חופשה כדי ללכת לפארק הלאומי ציון או אגם ביר כדי לבנות צוות ולהתמקד במדיניות שלנו לשנה הקרובה ולהדגיש מחדש את הערכים הליבתיים שלנו לכל האנשים החדשים שמגיעים לחלוטין לרטריט הראשון.
איך הצוות שלך מתמודד עם חינוך לקוחות פעיל? מהי החלוקה בין הצדדים הפעילים והרדומים של צוות ה-CX?
בוא נתחיל עם הצד הרדום, שהוא משהו שלדעתי אנחנו עושים כיום בצורה טובה מאוד. אם משתמש יודע מה הוא מנסה לעשות במוצר ומגיע למרכז העזרה שלנו או לקהילה מנסה להבין איך לעשות את זה, אנחנו נספק להם את התוכן שהם צריכים ולעיתים קרובות נספק זאת עם ווידאוים וצילומי מסך כדי לוודא שהם מוכנים להצלחה.
אני חושב שהמודל שאנחנו מנסים לזוז אליו, שזה המודל הפעיל, הוא לא רק להגיד לאנשים איך לעשות משהו, אלא להגיד להם למה לעשות את זה בדרך הזו. דמיינו שמשתמש מגיע למרכז העזרה שלנו ובדרכים אחרות ואותות אנחנו יודעים שהם מורים לביולוגיה. אנו רוצים לקחת את המורים האלה לתוכן מותאם אישית שלא רק מראה להם הוראות שלב אחר שלב איך לעשות מה שהם מחפשים לעשות, אלא למעשה מראה להם איזו תבנית להשתמש כדי לעשות זאת. הצוותים המתמחים שלנו – במקרה הזה, צוות החינוך – עוסקים בהבאת מקרי שימוש טובים יותר, אינפורמטיביים יותר שנדע לעבוד איתם.
אז אם לקוח קורא על איך להשתמש בתכונה מסוימת, אנחנו יכולים לתפוס חלק מהאותות הפונקציונליים מהמוצרים שהשתמשו בתכונה הזו ולתת את המידע הזה ללקוח, בנוסף לתכונות אחרות שמשתמשים דומים עבדו איתן. אז אנחנו לוקחים את הקונספט הזה למרכז העזרה ואומרים, “טוב, עכשיו קראת מאמר על מצגות. עכשיו אתה צריך לקרוא את המאמר הזה על שכבות והצגה והסתרה של שכבות שונות כי אנחנו יודעים ששתי תכונות אלה הולכות יד ביד במוצר.” זה קצת מה שאנחנו מנסים להשיג.
אז איך אתה מסדיר את האסטרטגיה הזו למטרות? זה נשמע כאילו המטרות שלך עוברות מעבר לשמירה על נפח כרטיסים שטוח והפחתת זמן התגובה הראשונה.
ה'גרל הקדוש' שלנו למדדי התמיכה הוא לקשור מה משתמש עושה במרכז העזרה למה שהם עושים לאחר מכן במוצר. בזמן שמסתכלים על מאמר מסוים, נאמר על קישור נתונים, אנחנו רוצים אז שהמטרה תהיה: מתוך כל 1,000 משתמשים שקראו את המאמר הזה, 700 מהם היו נכנסים לתוך המוצר ומשתמשים בתכונת הקישור הנתונים. ובעיקרון, לאחרונה הצלחנו לקשור את השימוש במרכז העזרה לשימוש במוצר. כך שאנחנו יכולים להקיש משם, ולמצוא מתודולוגיות בין השימוש במרכז העזרה לשימוש במוצר.
זה מה שאני חושב הוא הקרux של מה שאנחנו מנסים לעשות: להגדיל את השימוש במוצר שלנו. ואז להיות מסוגלים לשים ערך על שימור משתמשים. לכן אנו יכולים לומר שאם נשווה 1000 משתמשים שבקרו במרכז העזרה ל-1000 שלא בקרו, שיעורי השימור שלנו עלו באחוז זה כי לימדנו אותם משהו שימושי. או אפילו ללכת צעד מעבר לשימור ולהתייחס האם שיעורי העסיקות שלהם עלו גם.
אני אוהב את זה. דיברתי עם כמה צלמים CX לאחרונה והנושא של תמיכה כהפקת הכנסות ולא כמו מרכז עלויות הופך להיות שוב ושוב. אתה נשמע כאילו אתה subscribs למודל הזה של תמיכה שמסוגלת להניע הכנסות ולא רק לספוג עלויות?
בהחלט, אבל הצוות שלנו הולך אפילו מעבר לכך. הרבה פעמים, משתמש יפנה אלינו ויגיד, “היי, אנחנו אוהבים להשתמש בLucidchart, אבל יש לנו בעיה עם ייבוא מסמכים. המסמכים המיובאים שלנו נראים מוזר. אם היינו מצליחים לתקן בעיה זו, היינו מסוגלים להגדיל את השימוש שלנו בLucidchart בחברה שלנו.” אז נִסְייעָה בבעיה של תמיכה, ואז נעביר את זה לצוות המכירות שלנו.
“בשנה האחרונה, התמיכה הייתה למעשה המקור השלישי הגדול ביותר של לידים מכירתיים בחברה. אם תסתכל על הכנסות שמתקבלות דרך ערוץ התמיכה הזה, הן עולות על השכר של מה שהצוות מקבל. אז אנחנו בעצם לא מרכז עלויות בכלל.”
זה מאוד מרשים! אילו מדדים אחרים הצוות שלך עוקב אחריהם? ואילו מדדים היית ממליץ לצמרת התמיכה האחרים שמעריכים את המודל שלך לעקוב אחרי?
אחד מהדברים שאנחנו גאים בהם הוא כמה מהר מרכז העזרה ואתרי הקהילה מתפתחים – מה שאנחנו קוראים תמיכה בקנה מידה – בהשוואה לתמיכה אחד על אחד, שהיא מיילים, שיחות טלפון, ותמיכה בצ'אט.
אחת הדרכים למדוד את הצמיחה בתמיכה אחד על אחד היא על ידי הסתכלות על מספר המיילים לכל בסיס משתמשים. אז אנו עוקבים כמה מהר בסיס המשתמשים שלנו מתפתח, ואנו עוקבים כמה מהר כל אחת מהפלטפורמות התמיכה שלנו מתפתחות, ואז אנחנו מתמנים אחת מהשנייה כדי לגלות את מספר המיילים שנשלחים לכל 10,000 משתמשים פעילים של המוצר. ובניגוד לכך, כמה צפיות בדף של מרכז העזרה אנחנו מקבלים לכל 10,000 משתמשים פעילים של המוצר.
אם אני מסתכל על צד התמיכה אחד על אחד, זה יותר מסורתי: אנו מסתכלים על דברים כמו זמן תגובה ראשונה, שביעות רצון הלקוחות, ומה שאנחנו קוראים הזמן שאותם משתמשים מחכים, שזה הזמן שלוקח מהגשת פנייה ועד שפתרו את הפנייה, בניכוי כל הזמן שאנחנו ממתינים שהלקוח יחזור אלינו עם מידע נוסף.
כשאנחנו מסתכלים על תמיכה בקנה מידה, זה קצת שונה מתמיכה אחד על אחד. אז, מאלה המשתמשים שמשתמשים בתמיכה בקנה מידה – בין אם זה מרכז התמיכה או הקהילה – מה הם עושים במוצר? מה שיעור השימור שלהם בשבעת הימים לעומת שיעור השימור של 30 יום לעומת שיעור השימור של אנשים שאינם משתמשים במרכז העזרה? ואז אנחנו יכולים לקשר את זה גם להכנסות. אנשים שביקרו במרכז העזרה, האם הם נוטים לשדרג יותר? האם הם נוטים להרחיב את מספר המשתמשים בחשבון שלהם? הייתי אומר אלה המדדים העיקריים שאנחנו עוקבים אחריהם אבל זה עדיין מאוד במצב של עבודה.
אמרת משהו קודם על חקירת כמה פעמים מאמר מסוים במרכז העזרה שלך בשימוש וכיצד הנתונים הזה ישפיעו על החלטות מוצר עתידיות. זה מדבר קצת על מה שאנחנו עושים בGuru במונחים של ידע, אז איך אתה חושב על הנתונים והידע שאתה אוסף דרך מרכז העזרה שלך כמשחק אסטרטגיה שלך?
זו שאלה נהדרת. אנחנו תמיד אוהבים להגיד שתמיכת אחד על אחד שלנו מודיעה על התמיכה בקנה מידה שלנו. אז אם אנחנו רואים בעיה שהתפשטה בקהילה, כמו אם משתמש מפרסם משהו בקהילה שהוא רוצה לדעת איך לעשות משהו ומבחינים שזה מקבל הרבה צפיות, אז אנחנו בעצם נעדכן את זה למאמר במרכז העזרה ונשאיר אותו מתורגם כדי להניע עוד יותר תנועה אליו. ואז, אם אני מסתכל על כמות התיקים, ניתן לומר את אותו הדבר. אם אנחנו מקבלים הרבה מיילים על איך לעשות משהו במוצר, אז אנחנו נסתכל על אותם מיילים ונחשוב, “אוקי, האם זה הרי עושה יותר חוש כמאמר בקהילה או במאמר במרכז העזרה?” אז יש סוג של תהליך הכשרה הזה, כאשר אם אנחנו רואים הרבה מיילים על משהו, אז זה מתקדם לפוסט קהילתי. אם זה אז מקבל הרבה תנועה, זה מתקדש למאמר במרכז העזרה.
ואז, אנחנו יכולים למדוד את הצלחה של מה שאנחנו עושים. אז ברגע שאנחנו יוצרים את מאמר מרכז העזרה הזה, אנחנו יכולים לחזור ולראות אם קיבלנו ירידה באותם סוגי תיקים מפני שאנחנו עכשיו מניעים יותר תנועה לתמיכה בקנה המידה.
החלק האחרון הוא סביב צפיות בדפים. צפיות בדפים שלנו יכולות למעשה להחליף לעיתים את נפח המיילים. אם אנחנו מקבלים פוסט קהילתי שהוא בקשת תכונה, אנחנו יכולים להראות את המעורבות וצפיות הפוסט הקהילתי ואחר כך לקחת את הנתונים הללו לצוות ההנדסה ולומר, “היי, יש דרישה לזה. בואו נכניס את זה למפת הדרכים של המוצר.”
האם יש לך טיפים אחרונים למנהיגי התמיכה שמחפשים להרחיב את הארגונים שלהם כמו שלך?
הטיפים האחרים שלי מתמקדים איך לגייס ולשמר כישרונות ברמה גבוהה. לארגוני תמיכה רבים יש אתגרים ענקיים בכך שהשימור שלהם נוטה להיות נמוך מאוד. אחד מהדברים שהצליחו לנו הוא שהשימור של הצוות שלנו מאוד גבוה. ב18 חודשים האחרונים, רק חבר צוות אחד שלי עבר לתפקיד אחר, שזה די לא נשמע בעסק הזה. והיחידים שהפרשו מהצוות שלי בשלוש וחצי השנים האחרונות נשארו כולם בתוך Lucid והועברו למחלקות אחרות, לקחו את תובנות המשתמשים שהם צברו לצדדים אחרים של החברה. אבל אני חושב שאם אתה מעצים אנשים בארגון התמיכה באמת לקחת בעלות על האסטרטגיה ברמה הגבוהה, במקום רק לעבור על מיילים או להתמודד עם שיחות, זה באמת מעצים אותם ועוזר להם לבנות כישורים שהם יכולים אז לעבור אותה לתחומים אחרים, בין אם זה תפקיד אחר בחברה או בתוך הצוות.
זה מה שאני אוהב לחזור עליו פעם אחר פעם: לכלול את הצוות ככל האפשר באסטרטגיה, כי בסופו של דבר זה מה שיגרום להם להישאר נלהבים ונלהבים ולגדול.
איזה דרך נהדרת לסיים. תודה רבה על זמנך, קיוואן! איך ניתן למבקרים שלנו ליצור איתך קשר אם יש להם שאלות לגבי הפילוסופיה של התמיכה שלך או Lucidchart?
Lucidchart, על ידי Lucid Software, היא פלטפורמת פרודקטיביות ויזואלית שעוזרת לאנשים לשתף רעיונות, מידע ותהליכים בבהירות. באמצעות מרכז עזרה חזק, קהילה מקוונת, וסיוע אישי, צוות התמיכה של Lucidchart משרת מעל 15 מיליון משתמשים מרוצים, וכל זאת תוך שמירה על גודל הצוות ונפח הכרטיסים שטוח. ישבנו עם קייבאן סדיח, מנהל בכיר לתפעול לקוחות ב-Lucidchart, כדי להבין כיצד הצוות שלו הגדיל את היכולות התמיכתיות שלו ודחף הכנסות מבלי להגדיל את הצוות.
תודה שהצטרפת אלינו, קייבאן! האם תוכל לספר על הרקע שלך ולתת קצת הקשר לגבי איך הגעת להיות מנהל בכיר לתפעול לקוחות ב-Lucidchart?
בטח! הייתי בקריירה ארוכה עם הרבה הפתעות. סיימתי את הלימודים בקורנל עם תואר בביולוגיה וחשבתי שאני רוצה לקבל דוקטורט בגנטיקה. עבדתי במשך שנתיים במעבדה ביומד בבוסטון עשיתי מחקר בגנטיקה, ואז החלטתי שהחיים האלה לא מתאימים לי. הייתי קצת מבולבל לגבי מה שאני רוצה לעשות כי למדתי מדע כל חיי, ועכשיו לא רציתי ללכת בדרך המחקר.
אז במקום זאת עשיתי Teach for America בפילדלפיה, שם לימדתי מתמטיקה בתיכון לתלמידים חדשים ותלמידי י' במשך שנתיים. חשבתי שזה יציע לי הזדמנות טובה להרהר ולעצור מהכל שעשיתי. בתום הזמן שלי שם התחלתי לחפש עבודות והתקשרתי לחבר שלי שעבד בגוגל ועידד אותי להגיש מועמדות לתפקיד שם. הצטרפתי לגוגל בזמן שחשבו מאוד לבנות את מרכזי העזרה שלהם. Gmail היה מוצר חדש יחסית, אך בסיס המשתמשים שלו גדל מאוד מהר. גוגל לא היה להם מספר טלפון לאנשים שיכלו להתקשר או אימייל לתמיכה, אז עבדנו על אסטרטגיה לבנות מרכז עזרה שבו משתמשים יכלו לעזור לעצמם ולעזור אחד לשני.
עשיתי את זה במשך כארבע שנים בתפקידים שונים, ואז רציתי לנסות לנהל אנשים, לכן עברתי למשרד של גוגל בדבלין, אירלנד, שם עזרתי להשיק את האסטרטגיה הקהילתית שלהם בכמה שווקי אירופה. אז שוב, הרעיון היה שאם נוכל לספק פלטפורמה למשתמשים לעזור אחד לשני, אז הם יוכלו לקבל תשובות באיכות גבוהה הרבה יותר מהר ממה שהם יכולים אחרת.
הייתי אמור להיות בדבלין במשך שנה אחת אבל בסופו של דבר נשארתי שם כמעט ארבע. אוהב את זה, זה היה כזה זמן טוב. יכולתי לנהל אנשים מתרבויות שונות שזה היה ניסיון חדש מאוד עבורי שהיה ממש נהדר. לקראת סוף הזמן שלי שם, הרגשתי שהחברה הייתה מנוע מתפקד מאוד טוב שבו שיחקתי רק חלק קטן, והתחלתי להתגעגע לחיים הפשוטים של הימים המוקדמים ב-Google שבהם יכולתי לחשוף את עצמי להרבה סוגים שונים של משימות והייתה יותר פילוסופיה של 'כל יד על הדק'.
התחלתי לחפש חברות הרבה יותר קטנות ורציתי משהו עם תרבות דומה לזו של גוגל, אז התבוננתי באתר של גוגל ונצ'רס כדי למצוא חברות שגוגל משקיע בהן ולוסיד הייתה אחת מהן. המנכ"ל שלנו קארל סאן הוא למעשה גם עובד לשעבר של גוגל, ומה שאהבתי לגבי השיחה שלי איתו היה #1, הדגש שלו על אנשים ובאמת לבנות תרבות שמעודדת אנשים לעשות דברים נפלאים; ו- #2 לבנות פלטפורמה, Lucidchart, שמאפשרת לאנשים לתקשר בצורה חזותית דרך תוכנה.
זה היה מושג חדש עבורי. כולנו מודעים למה שזה אומר לתקשר בצורה חזותית, אבל באופן מסורתי סמכנו על דברים כמו פגישות או הערות או גיליונות אלקטרוניים כדי לתקשר זה עם זה. לוסיד החלה לדחוף את הגבולות של מה שאנשים יכולים לעשות בדפדפן ומיועדת לאפשר לנו לחשוב באופן חזותי בדרך שיתופית יותר. אז באמת הייתי מחויב למשימת החברה.
כשהצטרפתי, צוות התמיכה היה רק ארבעה אנשים, וזה היה מאוד ממוקד על תמיכה דרך אימייל. המשימה שניתנה לי הייתה שבסיס המשתמשים שלנו גודל במהירות רבה – זה הוכפל בכל שנה במשך ארבע או חמש שנים רצופות – אבל היינו בטוחים שהאסטרטגיה הנכונה היא לאפשר למשתמשים שלנו לקבל את התשובה הטובה והמהירה ביותר על ידי עזרה לעצמם. אז זה מה שנשכרתי כדי לעשות.
וואו, זה נשמע כאילו באמת קיבלת את מה שחיפשת כשעברת מצוות תמיכה בגודל גוגל לצוות של ארבעה אנשים ב-Lucidchart!
בהחלט.
אז עכשיו כשאתה כבר גדלת ב-Lucidchart, שמעתי ששמרת על צוות התמיכה שלך יציב ב-10 אנשים ונפח הכרטיסים שטוח בשנים האחרונות. מה התפקיד שיש לצוות קטן באסטרטגיית התמיכה שלך?
האסטרטגיה שלי מאוד ממוקדת על מתן תוכן עשיר שהצוות שלנו יכול למדוד על מנת לאפשר למשתמשים לעזור לעצמם במה שהם מחפשים. אני תמיד משתמש בדוגמת כספומט כדי להמחיש את זה: כשאתה מגיע לבנק במהלך שעות עבודה רגילות, אתה מתמודד עם השאלה הזאת: האם אני רוצה להיכנס לבנק, לחכות בתור, ולשאול את השאלה שלי? או האם אני רוצה לעזור לעצמי בכספומט? בדרך כלל, זה הכספומט. ואם ניקח את האנלוגיה הזאת ונדבר על העולם הטכנולוגי, ב-Lucidchart אנחנו חושבים שמאמר על מרכז עזרה שנכתב היטב אינו רק מספק, אלא למעשה מועדף עבור 90% ממה שהמשתמשים שלנו מחפשים לעשות.
בנוסף לזה, מרכז העזרה הוא למעשה דרך מצוינת למדוד ביקוש להרבה דברים שונים. אם תוכל להראות שכבר עשרות אלפי אנשים מגיעים למאמר על נושא מסוים, תוכל אז לקחת את המידע הזה להנדסה וללחוץ לשינויים שמגובים בנתוני לקוחות אמיתיים. בעוד שכאשר משתמשים שולחים אימיילים לצוות התמיכה שלנו, הנפח נוטה להיות הרבה יותר נמוך ולכן הנתונים פחות ניתנים לפעולה כשמציגים אותם לצוות ההנדסה שלנו. זה היה נהדר עבורנו להיות מסוגלים להראות שגם אם רק 15 משתמשים שלחו אימיילים בבקשה לתכונה מסוימת, אלפי משתמשים בקרו במאמרי מרכז העזרה שקשורים לאותה תכונה.
החלק השני הוא שתוכן מרכז העזרה שלנו עכשיו נמצא בתרגום לשש שפות שונות, לכן ישנו עלות טבועה בשמירה על תוכן איכותי שנכתב על ידי הצוות שלך. אז עבור תוכן זנב ארוך, אנו מספקים קהילה שבה משתמשים יכולים להיכנס להגיש את התוכן שלהם, ומשתמשים אחרים יכולים להפיק תועלת ממנו. הדוגמה שאני אוהב להשתמש בה עבור הקונספט הזה היא שיש לנו אפליקציה של לוסיד עבור אנדרואיד, ויש literally אלפי טלפונים שונים של אנדרואיד, אז אם למשתמש יש בעיה עם הטלפון הספציפי שלו ואיך הוא מתקשר עם התוכנה שלנו, הסיכויים שלנו למעשה לקבל את הטלפון הזה הם די נמוכים. אבל אחד מהמשתמשים שלנו בשירות של 15 מיליון כנראה שיש את הטלפון הזה ואולי חווה את אותה בעיה ספציפית. אז לפעמים התפקיד שלנו הוא לחבר את המשתמשים שלנו אחד עם השני כך שהם יכולים לעזור זה לזה.
וזה היה ממש נהדר לראות כי כשאנחנו מסתכלים על התנועה של מרכז העזרה שלנו והקהילה, זה למעשה עלה על צמיחת בסיס המשתמשים. ולנושא שלך, כשמסתכלים על נפח הכרטיסים של תמיכת המוצר במהלך שלוש השנים האחרונות, הוא נשאר שטוח במידה רבה. שזה בעיני רומז שמשתמשים באמת נהנים ומתרחקים מנתב עצמי הזה.
כשמדובר בקהילה המקוונת שלך, האם יש לך רעיון איזה סוג של אנשים תורמים ידע ועוזרים למשתמשים אחרים? זה מושג מגניב לחשוב על זה שמישהו מבלה את זמנו האישי כדי לדבר על המוצר שלך ולעזור לאנשים שהם לא מכירים.
הקהילה שלנו עדיין בעבודה, הרבה פעמים המשתמשים ישאלו שאלות ואנחנו אנחנו שנענה להם בקהילה, אבל אז משתמשים אחרים יכולים עדיין להפיק תועלת מהתשובה הזאת. למרבה המזל, עם זאת, אנחנו רואים שמשתמשים אחרים נכנסים ומספקים את התשובה, שזה התסריט הטוב ביותר עבור המטרות שלנו.
כדי להשיב על השאלה שלך מדוע, ישנם מעט מאוד מוצרים בעולם שבהם המשתמשים נלהבים מאוד, אבל אני הייתי בר מזל לעבוד על אחד כמו לוסיד שמאוד מתאים לקטגוריה הזאת. כי גם כאשר המוצר שלנו לא בדיוק תואם את הצרכים של המשתמש ובשעות מסוימות הם צריכים לעבור לעיתים דרך פניות בלתי אפשריות כדי להמשיך להשתמש בזה, הם בוחרים לעשות זאת.
דוגמה אחת לתשוקה הזאת היא משתמש שהגדיר את אפליקציית לוסיד לאייפון שלו כדי להיות לוח השנה היומי שלו. זו לא מקרה שימוש שהצוות שלנו היה מדמיין עבור המוצר, אבל מסיבה כלשהי, המשתמש הזה החליט שהפתרון שלנו היה למעשה טוב יותר מלוחות השנה של גוגל ואפל, ובשום אופן, אנחנו פשוט לא ממוקדים במיקוד הזה, הם עשו מעל ומעבר כדי שזה יעבוד עם מקרה השימוש שלהם.
אז אם אנחנו חושבים על המנטליות הזאת, הרבה ממה שהמשתמשים מנסים לעשות זה לדחוף את הגבולות של מה שאפשר למוצר שלנו לעשות. ועל ידי עזרה לאחרים ושיתוף המקרים השימוש שלהם, זה מדליק את התשוקה שלהם. הם אוהבים את המוצר הזה והם רוצים לשתף את התשוקה הזאת עם אחרים.
זה מדהים. איך הצוות שלך מתמודד עם רעיונות ומסמכים אלה?
בתוך הקהילה שלנו יש לנו סעיף בשם שתף את התרשימים שלך; אנחנו רוצים לשמוע ממשתמשים על הדרכים החדשניות שבהן הם משתמשים במוצר שלנו. אז זו דרך אחת לשמוע על כמה מהמקרים השימוש הללו. הדרך הנפוצה יותר היא שהצוות שלנו עדיין מאוד מעורב במענה על אימיילים. למרות שנפח הכרטיסים שטוח, אנחנו עדיין מקבלים בערך 600 אימיילים הקשורים למוצר בשבוע. ולכן משתמש יוכל לפנות אלינו ואומר, “זה מה שאני מנסה לעשות אבל נתקלתי במכשול הזה. האם תוכל לבדוק את המסמך שלי ולעזור לי עם הבעיה הזאת?” לעיתים קרובות המסמכים שהם רוצים עזרה מהם הם שימושים די פשוטים של התבניות שלנו, אבל לפעמים אנחנו רואים כמה ממש מקרים שימושים חדשניים של המוצר שלנו, ובמקרים אלה אנחנו נבקש מהם אם הם לא היו מתנגדים לפרסם את זה בקהילה כך שמשתמשים אחרים יכולים להפיק תועלת גם.
האם רעיונות חדשניים שמגיעים בצורה זו במקרים מסוימים נכנסים חזרה למוצר שלך? איך אתה משתף את העבודה הזאת פנימית?
אנו משתפים פעולה עם צוותי הצלחת הלקוחות וההנדסה הפתרונות שלנו כדי להכין דוח על קול הלקוח שמאגד בקשות תכונה המגיעות מכל לקוחותינו. ובמקרה של בקשות תבניות, יש לנו צוות תבניות מוצרים שאנו מגישים רעיונות חדשים ומבוססי משתמש. הצוות הזה עושה את המחקר שלו לגבי ההגשות ואז מעריך את האפשרות להוסיף תבנית רשמית למוצר. יש לנו גם גלריית תבניות בתוך מרכז העזרה שלנו, וחלק מתוכן שהשתמשנו בו מסתיים שם ונמצא שניתן לגלות אותו בדרך זו.
אני חושב שראייתנו לטווח הארוך היא שהמרכז לעזרה והקהילה המשולבים יהיו הרבה יותר מקום להשראה ועזרה פעילה במקום משהו שהמשתמשים הגיעו אליו רק כשהדבר מהשבור. אנחנו רוצים להביא את האנשים מעבר לתפיסה הזאת שעדיין היא הסטנדרט הכללי בתעשייה.
זה נשמע כאילו אתה מדמיין יותר רחוב דו-כיווני בין החברה שלך ללקוחות שלך.
בהחלט.
זה מזכיר לי את הערכים הליבתיים של לוסיד: עבודת צוות על פני אגו; חדשנות בכל מה שאנחנו עושים; חיזוק אישי, יוזמה ובעלות; ותשוקה ומצוינות בכל תחום. יצירת רחוב דו-כיווני פונה להרבה מהערכים הללו. איך עוד אתה מיישם את הערכים הליבתיים הללו בגישה ל-CX שלך?
זה מגניב כי הערכים הליבתיים הללו נקבעים ברמה של חברה כולה, והם נכונים במיוחד עבורנו כי אנחנו בצד הפונה ללקוח של החברה. מעבר לזה, הערכים הליבתיים הללו הם דבר שאנו מדגישים בכל השקפת חברה, ובכל עדכון של החברה. ואחת לשנה יש לנו רטריט בשכונה שבו אנו לוקחים שלושה ימי חופשה כדי ללכת לפארק הלאומי ציון או אגם ביר כדי לבנות צוות ולהתמקד במדיניות שלנו לשנה הקרובה ולהדגיש מחדש את הערכים הליבתיים שלנו לכל האנשים החדשים שמגיעים לחלוטין לרטריט הראשון.
איך הצוות שלך מתמודד עם חינוך לקוחות פעיל? מהי החלוקה בין הצדדים הפעילים והרדומים של צוות ה-CX?
בוא נתחיל עם הצד הרדום, שהוא משהו שלדעתי אנחנו עושים כיום בצורה טובה מאוד. אם משתמש יודע מה הוא מנסה לעשות במוצר ומגיע למרכז העזרה שלנו או לקהילה מנסה להבין איך לעשות את זה, אנחנו נספק להם את התוכן שהם צריכים ולעיתים קרובות נספק זאת עם ווידאוים וצילומי מסך כדי לוודא שהם מוכנים להצלחה.
אני חושב שהמודל שאנחנו מנסים לזוז אליו, שזה המודל הפעיל, הוא לא רק להגיד לאנשים איך לעשות משהו, אלא להגיד להם למה לעשות את זה בדרך הזו. דמיינו שמשתמש מגיע למרכז העזרה שלנו ובדרכים אחרות ואותות אנחנו יודעים שהם מורים לביולוגיה. אנו רוצים לקחת את המורים האלה לתוכן מותאם אישית שלא רק מראה להם הוראות שלב אחר שלב איך לעשות מה שהם מחפשים לעשות, אלא למעשה מראה להם איזו תבנית להשתמש כדי לעשות זאת. הצוותים המתמחים שלנו – במקרה הזה, צוות החינוך – עוסקים בהבאת מקרי שימוש טובים יותר, אינפורמטיביים יותר שנדע לעבוד איתם.
אז אם לקוח קורא על איך להשתמש בתכונה מסוימת, אנחנו יכולים לתפוס חלק מהאותות הפונקציונליים מהמוצרים שהשתמשו בתכונה הזו ולתת את המידע הזה ללקוח, בנוסף לתכונות אחרות שמשתמשים דומים עבדו איתן. אז אנחנו לוקחים את הקונספט הזה למרכז העזרה ואומרים, “טוב, עכשיו קראת מאמר על מצגות. עכשיו אתה צריך לקרוא את המאמר הזה על שכבות והצגה והסתרה של שכבות שונות כי אנחנו יודעים ששתי תכונות אלה הולכות יד ביד במוצר.” זה קצת מה שאנחנו מנסים להשיג.
אז איך אתה מסדיר את האסטרטגיה הזו למטרות? זה נשמע כאילו המטרות שלך עוברות מעבר לשמירה על נפח כרטיסים שטוח והפחתת זמן התגובה הראשונה.
ה'גרל הקדוש' שלנו למדדי התמיכה הוא לקשור מה משתמש עושה במרכז העזרה למה שהם עושים לאחר מכן במוצר. בזמן שמסתכלים על מאמר מסוים, נאמר על קישור נתונים, אנחנו רוצים אז שהמטרה תהיה: מתוך כל 1,000 משתמשים שקראו את המאמר הזה, 700 מהם היו נכנסים לתוך המוצר ומשתמשים בתכונת הקישור הנתונים. ובעיקרון, לאחרונה הצלחנו לקשור את השימוש במרכז העזרה לשימוש במוצר. כך שאנחנו יכולים להקיש משם, ולמצוא מתודולוגיות בין השימוש במרכז העזרה לשימוש במוצר.
זה מה שאני חושב הוא הקרux של מה שאנחנו מנסים לעשות: להגדיל את השימוש במוצר שלנו. ואז להיות מסוגלים לשים ערך על שימור משתמשים. לכן אנו יכולים לומר שאם נשווה 1000 משתמשים שבקרו במרכז העזרה ל-1000 שלא בקרו, שיעורי השימור שלנו עלו באחוז זה כי לימדנו אותם משהו שימושי. או אפילו ללכת צעד מעבר לשימור ולהתייחס האם שיעורי העסיקות שלהם עלו גם.
אני אוהב את זה. דיברתי עם כמה צלמים CX לאחרונה והנושא של תמיכה כהפקת הכנסות ולא כמו מרכז עלויות הופך להיות שוב ושוב. אתה נשמע כאילו אתה subscribs למודל הזה של תמיכה שמסוגלת להניע הכנסות ולא רק לספוג עלויות?
בהחלט, אבל הצוות שלנו הולך אפילו מעבר לכך. הרבה פעמים, משתמש יפנה אלינו ויגיד, “היי, אנחנו אוהבים להשתמש בLucidchart, אבל יש לנו בעיה עם ייבוא מסמכים. המסמכים המיובאים שלנו נראים מוזר. אם היינו מצליחים לתקן בעיה זו, היינו מסוגלים להגדיל את השימוש שלנו בLucidchart בחברה שלנו.” אז נִסְייעָה בבעיה של תמיכה, ואז נעביר את זה לצוות המכירות שלנו.
“בשנה האחרונה, התמיכה הייתה למעשה המקור השלישי הגדול ביותר של לידים מכירתיים בחברה. אם תסתכל על הכנסות שמתקבלות דרך ערוץ התמיכה הזה, הן עולות על השכר של מה שהצוות מקבל. אז אנחנו בעצם לא מרכז עלויות בכלל.”
זה מאוד מרשים! אילו מדדים אחרים הצוות שלך עוקב אחריהם? ואילו מדדים היית ממליץ לצמרת התמיכה האחרים שמעריכים את המודל שלך לעקוב אחרי?
אחד מהדברים שאנחנו גאים בהם הוא כמה מהר מרכז העזרה ואתרי הקהילה מתפתחים – מה שאנחנו קוראים תמיכה בקנה מידה – בהשוואה לתמיכה אחד על אחד, שהיא מיילים, שיחות טלפון, ותמיכה בצ'אט.
אחת הדרכים למדוד את הצמיחה בתמיכה אחד על אחד היא על ידי הסתכלות על מספר המיילים לכל בסיס משתמשים. אז אנו עוקבים כמה מהר בסיס המשתמשים שלנו מתפתח, ואנו עוקבים כמה מהר כל אחת מהפלטפורמות התמיכה שלנו מתפתחות, ואז אנחנו מתמנים אחת מהשנייה כדי לגלות את מספר המיילים שנשלחים לכל 10,000 משתמשים פעילים של המוצר. ובניגוד לכך, כמה צפיות בדף של מרכז העזרה אנחנו מקבלים לכל 10,000 משתמשים פעילים של המוצר.
אם אני מסתכל על צד התמיכה אחד על אחד, זה יותר מסורתי: אנו מסתכלים על דברים כמו זמן תגובה ראשונה, שביעות רצון הלקוחות, ומה שאנחנו קוראים הזמן שאותם משתמשים מחכים, שזה הזמן שלוקח מהגשת פנייה ועד שפתרו את הפנייה, בניכוי כל הזמן שאנחנו ממתינים שהלקוח יחזור אלינו עם מידע נוסף.
כשאנחנו מסתכלים על תמיכה בקנה מידה, זה קצת שונה מתמיכה אחד על אחד. אז, מאלה המשתמשים שמשתמשים בתמיכה בקנה מידה – בין אם זה מרכז התמיכה או הקהילה – מה הם עושים במוצר? מה שיעור השימור שלהם בשבעת הימים לעומת שיעור השימור של 30 יום לעומת שיעור השימור של אנשים שאינם משתמשים במרכז העזרה? ואז אנחנו יכולים לקשר את זה גם להכנסות. אנשים שביקרו במרכז העזרה, האם הם נוטים לשדרג יותר? האם הם נוטים להרחיב את מספר המשתמשים בחשבון שלהם? הייתי אומר אלה המדדים העיקריים שאנחנו עוקבים אחריהם אבל זה עדיין מאוד במצב של עבודה.
אמרת משהו קודם על חקירת כמה פעמים מאמר מסוים במרכז העזרה שלך בשימוש וכיצד הנתונים הזה ישפיעו על החלטות מוצר עתידיות. זה מדבר קצת על מה שאנחנו עושים בGuru במונחים של ידע, אז איך אתה חושב על הנתונים והידע שאתה אוסף דרך מרכז העזרה שלך כמשחק אסטרטגיה שלך?
זו שאלה נהדרת. אנחנו תמיד אוהבים להגיד שתמיכת אחד על אחד שלנו מודיעה על התמיכה בקנה מידה שלנו. אז אם אנחנו רואים בעיה שהתפשטה בקהילה, כמו אם משתמש מפרסם משהו בקהילה שהוא רוצה לדעת איך לעשות משהו ומבחינים שזה מקבל הרבה צפיות, אז אנחנו בעצם נעדכן את זה למאמר במרכז העזרה ונשאיר אותו מתורגם כדי להניע עוד יותר תנועה אליו. ואז, אם אני מסתכל על כמות התיקים, ניתן לומר את אותו הדבר. אם אנחנו מקבלים הרבה מיילים על איך לעשות משהו במוצר, אז אנחנו נסתכל על אותם מיילים ונחשוב, “אוקי, האם זה הרי עושה יותר חוש כמאמר בקהילה או במאמר במרכז העזרה?” אז יש סוג של תהליך הכשרה הזה, כאשר אם אנחנו רואים הרבה מיילים על משהו, אז זה מתקדם לפוסט קהילתי. אם זה אז מקבל הרבה תנועה, זה מתקדש למאמר במרכז העזרה.
ואז, אנחנו יכולים למדוד את הצלחה של מה שאנחנו עושים. אז ברגע שאנחנו יוצרים את מאמר מרכז העזרה הזה, אנחנו יכולים לחזור ולראות אם קיבלנו ירידה באותם סוגי תיקים מפני שאנחנו עכשיו מניעים יותר תנועה לתמיכה בקנה המידה.
החלק האחרון הוא סביב צפיות בדפים. צפיות בדפים שלנו יכולות למעשה להחליף לעיתים את נפח המיילים. אם אנחנו מקבלים פוסט קהילתי שהוא בקשת תכונה, אנחנו יכולים להראות את המעורבות וצפיות הפוסט הקהילתי ואחר כך לקחת את הנתונים הללו לצוות ההנדסה ולומר, “היי, יש דרישה לזה. בואו נכניס את זה למפת הדרכים של המוצר.”
האם יש לך טיפים אחרונים למנהיגי התמיכה שמחפשים להרחיב את הארגונים שלהם כמו שלך?
הטיפים האחרים שלי מתמקדים איך לגייס ולשמר כישרונות ברמה גבוהה. לארגוני תמיכה רבים יש אתגרים ענקיים בכך שהשימור שלהם נוטה להיות נמוך מאוד. אחד מהדברים שהצליחו לנו הוא שהשימור של הצוות שלנו מאוד גבוה. ב18 חודשים האחרונים, רק חבר צוות אחד שלי עבר לתפקיד אחר, שזה די לא נשמע בעסק הזה. והיחידים שהפרשו מהצוות שלי בשלוש וחצי השנים האחרונות נשארו כולם בתוך Lucid והועברו למחלקות אחרות, לקחו את תובנות המשתמשים שהם צברו לצדדים אחרים של החברה. אבל אני חושב שאם אתה מעצים אנשים בארגון התמיכה באמת לקחת בעלות על האסטרטגיה ברמה הגבוהה, במקום רק לעבור על מיילים או להתמודד עם שיחות, זה באמת מעצים אותם ועוזר להם לבנות כישורים שהם יכולים אז לעבור אותה לתחומים אחרים, בין אם זה תפקיד אחר בחברה או בתוך הצוות.
זה מה שאני אוהב לחזור עליו פעם אחר פעם: לכלול את הצוות ככל האפשר באסטרטגיה, כי בסופו של דבר זה מה שיגרום להם להישאר נלהבים ונלהבים ולגדול.
איזה דרך נהדרת לסיים. תודה רבה על זמנך, קיוואן! איך ניתן למבקרים שלנו ליצור איתך קשר אם יש להם שאלות לגבי הפילוסופיה של התמיכה שלך או Lucidchart?
