SAP Concur es una empresa SaaS que ayuda a las empresas a gestionar los servicios de viajes y gastos. Ellie Wu, Directora Senior de Éxito del Cliente, guía a equipos interfuncionales en todas las etapas del viaje del cliente para proporcionar la mejor experiencia posible al cliente. Recientemente nos sentamos con Ellie para hablar sobre su enfoque hacia el éxito del cliente (CS) y por qué la felicidad del cliente no es necesariamente el objetivo final.

¡Gracias por acompañarnos, Ellie! ¿Puedes contarnos sobre tu experiencia y cómo llegaste al CS?

Tengo una formación en ingeniería y desde entonces he pasado tiempo en casi cada etapa del viaje del cliente: desde ventas, gestión de cuentas y ahora CS. Este viaje me ha dado una comprensión amplia sobre los clientes y los equipos. ¡Sin mencionar una empatía por nuestros compañeros de producto y ventas! Ahora, dirijo la estrategia y ejecución de clientes para Operaciones Globales en SAP Concur.

¿Cómo ha moldeado ese viaje tu enfoque hacia el CS?

Bueno, un enfoque de ventas tradicional tiende a centrarse en que todo sea cuantificable, así que mi base de ventas me permite trabajar con los clientes de una manera muy práctica. Hay una escuela de pensamiento que dice que el CS debería ser sensible y empático. La gente piensa: “¡Solo quiero que mis clientes sean felices!” Si bien eso es agradable, optimizar solo por la felicidad no establece a los clientes para el éxito real. Pido a nuestros equipos que relacionen todo lo que están haciendo con la pregunta de “¿Cómo estoy sirviendo al cliente y a su negocio?”

Optimizar solo por la felicidad no establece a los clientes para el éxito real.

Unificas equipos interfuncionales en SAP Concur para servir todas las etapas del viaje del cliente. ¿Cómo empoderas a esos equipos para ofrecer mejores experiencias a los clientes?

El primer paso para unir equipos como producto, ventas, marketing y CS es ayudarles a comprender y construir empatía en torno a las luchas de cada uno. Es importante conocer y respetar los roles que cada uno desempeña en el ecosistema más amplio del cliente. Depende de los líderes de esos equipos mantenerlos responsables, para que no solo seamos el mejor equipo de manera independiente, sino que colectivamente seamos la mejor empresa para nuestros clientes. Eso significa también preguntarte: “¿Qué estoy haciendo en mi equipo que podría hacer que sea más difícil para el siguiente equipo? ¿Y cómo se refleja eso en la experiencia del cliente?”

La mayoría de los desafíos para unir equipos de atención al cliente provienen de una falta de comunicación. Las ventas pueden tardar meses en cerrar un nuevo cliente, conociendo todas sus esperanzas, sueños y miedos, pero esa información no siempre se pasa al siguiente grupo que asume esa relación con el cliente. O, quizás ese siguiente grupo no reitera los objetivos que se les dieron por ventas con el cliente para verificar si todavía son precisos. Estos momentos son cuando un cliente se siente sacudido: cuando no estamos alineados internamente.

¿Cómo te esfuerzas por empoderar esa transición suave?

En un mundo ideal, sería reunir a todas las partes involucradas en la misma sala para definir los detalles de una cuenta en particular. Pero realmente no hay necesidad de sobre-architekearlo. El equipo de ventas no necesita escribir una gran novela para el CS; puede ser tan simple (no fácil) como identificar y articular algunos temas clave. ¿Qué problema vino a resolver este cliente? Cuando un cliente tiene un cierto problema, ¿cuáles son las cosas que nos comunicamos entre nosotros? Si cada equipo puede clasificar nuevas cuentas en categorías predefinidas basadas en esos criterios, estarán mejor preparados para servir a esos clientes de manera efectiva.

En Guru, organizamos nuestros equipos de atención al cliente bajo un equipo de ingresos más amplio para facilitar la experiencia del cliente. ¿Dónde ves el papel del CS en el impulso de ingresos?

El costo de adquirir nuevos clientes sigue aumentando, así que naturalmente el CS juega un papel creciente en mantener felices a los clientes actuales y que gasten con tu empresa. Hay un estudio de la Harvard Business School de 2014 que muestra que aumentar las tasas de retención de clientes en un 5% aumenta las ganancias en un 25% al 95%. Y eso es solo 2014. Imagino que los datos serían aún más contundentes hoy.

Dicho esto, solo porque puedes hacer algo, no significa que debas. Un equipo de CS puede convencer a los clientes de una actualización de plan, pero ¿deberían hacerlo? Esa es una conversación que debes tener con tu propio equipo. ¿Está cómodo el equipo que contrataste para tener conversaciones con los clientes sobre precios y negociaciones de contratos? Si no, puedes explorar una relación más cercana entre CS y ventas. Por ejemplo, si un representante de CS identifica un área para vender o comercializar cruzadamente, deberían enviar a ese cliente a un representante de ventas para hablar de detalles.

En términos de determinar lo que un equipo de CS debería y no debería hacer, ¿cuál es una habilidad indispensable para cualquier equipo de CS?

Escuchar. Y no solo escuchar para responder: realmente escuchar y hacer algo con lo que escuchas para que tu cliente sepa que te importa. Tesla es un gran ejemplo de una empresa que escucha y luego realmente hace algo. En Twitter, un usuario de Tesla mencionó a Elon Musk en un tweet describiendo los problemas que los conductores de Tesla estaban encontrando en las estaciones de carga. Las personas dejaban sus autos en las estaciones de carga durante demasiado tiempo y eso estaba afectando a otros conductores y su experiencia con el producto Tesla.

En respuesta, Tesla lanzó rápidamente una actualización de software para rastrear el comportamiento de los usuarios e implementar una tarifa por inactividad para los conductores que dejan sus autos en Supercargadores ocupados durante demasiado tiempo. Habría sido muy fácil para alguien de Tesla responder al tweet diciendo: “Gracias, lo investigaremos.” En lugar de eso, la empresa tomó ese comentario y actuó rápidamente, haciendo que los clientes se sintieran parte del futuro de la empresa. Dijeron: “Te escuchamos.”

Los clientes se frustran y las empresas sufren cuando no se toma acción sobre los comentarios que se reciben. También debemos recordar que cada persona que se expresa representa a un grupo entero de personas que no lo hacen.

¡De acuerdo! Nos aseguramos de hacer un seguimiento con los clientes cuando sus comentarios llevaron a una solución o actualización y siempre se agradece mucho.

Correcto, hacer seguimiento de los comentarios impresiona a las personas porque no es lo que suele suceder. El acto de comunicar puede ser un pequeño esfuerzo en comparación con la solución, ¡pero es lo que resonará y se recordará! No cerrar ese ciclo con los clientes es una oportunidad perdida. Si solucionaste algo a raíz de lo que dijo un cliente, ¡díselo!

Organizamos un seminario web llamado ‘8 Reglas Simples para Hacer Más Felices a los Clientes.’ Si tuvieras que elegir una regla, ¿sería esa?

Apunta a más que solo clientes felices. Porque si puedes hacer feliz a alguien, ¿deberías detenerte ahí? Los clientes “felices” siguen dejando las empresas todo el tiempo. La felicidad es agradable, pero queremos que nuestros clientes necesiten el producto o servicio que proporcionamos.

Por ejemplo, si un cliente se te acerca con una pregunta y tú la respondes, eso los hace felices. ¿Pero puedes ir más allá de esa felicidad y hacer que tengan más éxito? ¿Por qué tuvieron esa pregunta? Si ayudas a un cliente a marcar la diferencia en su organización, eso los hace felices, pero también los hace exitosos.

Uno de nuestros valores fundamentales en Guru es “Creamos defensores,” lo que aborda ese concepto de empoderar el éxito del cliente y crear héroes en el lugar de trabajo.

¿Qué significa ese sentimiento para ti y cómo empoderas a tu equipo para crear defensores de todos tus clientes en SAP Concur?

Por mucho que me encantaría que todos nuestros clientes fueran defensores, ese no es el orden natural, así que debes saber quiénes son tus defensores. Si has tenido éxito en crear defensores, ¿qué aspecto tienen? ¿Son del mismo segmento, industria o caso de uso? ¿Son de tus cinco clientes más grandes? Si hay patrones claros en quiénes tienden a ser tus defensores, entonces, ¿qué te falta con el resto de tus clientes?

Si tus defensores no son diversos, eso podría significar que no estás sirviendo eficazmente a un sector de tu base de clientes. Obtendrás valiosos conocimientos si no simplemente cuentas a tus defensores, sino que los mapeas a través de la industria y el tamaño de la empresa. Esto también puede estar relacionado con las iniciativas de diversidad e inclusión. “Defensa” puede ser más que solo un chequeo: puede darte información sobre cómo estás sirviendo y empoderando a tu base de clientes.

Hablamos mucho sobre empoderamiento en lugar de habilitación en Guru. ¿Qué significa eso para ti?

Estoy a favor del empoderamiento. Cuando tu equipo está habilitado para trabajar con los clientes, saben qué hacer. Pero cuando empoderas a alguien, les muestras por qué tomamos un camino determinado y les ayudas a entender los principios orientadores. De manera similar, cuando los clientes vienen a nosotros por primera vez, queremos habilitarlos. Queremos mostrarles el panorama, cómo usar los recursos y qué funciones se pueden utilizar para lograr su objetivo. Cuando un cliente se convierte en un usuario avanzado, cambias tu enfoque a empoderarles. Ellos empujarán los límites de tus productos/servicios y lograrás ese tipo de asociación con un nuevo cliente. Primero los habilitas para aprender las reglas del camino, y luego los empoderas para conducir por su cuenta: eso es cuando pasas de habilitar a empoderar.

¡Muchas gracias por tu tiempo, Ellie! ¿Cómo pueden nuestros lectores comunicarse contigo con preguntas o para obtener más información sobre el CS?

Las personas pueden ponerse en contacto conmigo a través de LinkedIn, Twitter y EllieWu.com.