“التزامن الشهري بين المبيعات والمحتوى وتسويق المنتجات” — الإشعار المخيف على التقويم. كما لو أن فرويد نفسه كان يشاهد، حرض عقلي الباطن على إشارة عينية قوية لدرجة أنها كانت ستجعل تايلور سويفت تبتسم. “أوه يا فتاة، ها نحن مرة أخرى” ، فكرت في نفسي.
لكن لنكن صادقين، كلنا لدينا مثل تلك الاجتماعات المتكررة التي نتمنى أن نتمكن من إنهائها. تظل تلك الاجتماعات على تقاويمنا رغم أنها لا تقدم قيمة حقيقية. هذه قصة عن إحداها، حيث كانت التسويق والمبيعات في المقدمة. لكن لا تقلق، هذه القصة لها نهاية سعيدة. هذه هي قصة كيف، كمسوق منتج، أدركت قيمة المعرفة الداخلية وأحدثت فرقاً في الانفصال الأسطوري الذي غالباً ما يوجد بين فرق التسويق والمبيعات. هذه هي قصة رحلتي لقيادة تسويق المنتج في غورو، وقد بدأت كل ذلك مع هذه الاجتماع المتكرر الذي يعتبر مثيراً للإحباط في شركتي السابقة بين التسويق والمبيعات.
التعاون بين الفرق والانقسام الكبير بين التسويق والمبيعات
يحب قادة المبيعات والتسويق الحديث عن التنسيق. لم يكن الديناميكية في منظمتي السابقة في وقت هذه القصة مختلفة، لكن بقدر ما نوظف التنسيق، فإن الواقع هو أنه سيكون هناك دائمًا بعض الفجوات بين الفريقيْن. بالنسبة لنا، كان لهذا الاجتماع طريقة خاصة في إبراز تلك الفجوات.
في يوم لحظة “اها” الخاصة بي كمسوق منتج، كنا نقوم برقصتنا المعتادة في الاجتماع الشهري. كانت التسويق تقول للمبيعات: "انظر إلى كل هذه العملاء المحتملين الذين جلبنا لك"، وكانت المبيعات ترد: "هذه ليست نوعية العملاء المحتملين التي نحتاجها"، ولم يتمكن أي منا من فهم وجهة نظر الآخر.
استخدمنا غورو في هذه المنظمة لتخزين مواد التسويق حتى يتمكن موظفو المبيعات من العثور عليها ومشاركتها بسهولة مع العملاء المحتملين. لأن المسوقين عادةً ما يتم قياسهم بناءً على أشياء مثل عدد دراسات الحالة وبطاقات البيانات المكتوبة، كانت تلك هي أنواع المعرفة التي ركز عليها فريقي. خلال هذا الاجتماع الشهري المعين، نظرت إلى التحليلات في غورو لإثبات قيمة العمل الذي قمنا به لفريق المبيعات، ووجدت شيئًا مفاجئًا.
قطعة المعرفة الأكثر استخدامًا لدينا لم تكن دراسة حالة أو بطاقة بيانات أو أي شيء تم تصنيعه للتسويق ليتم إرساله إلى العملاء المحتملين. كانت بطاقة داخلية تعطي فريق المبيعات لغة للتحدث عن جزء صغير من أعمالنا. لم تذكر هذه المقالة الشهيرة حول المعرفة أي من ميزاتنا الأساسية أو القيمة العامة التي قدمناها. فلماذا كانت القطعة الأكثر استخدامًا للمعرفة من قبل المبيعات؟
ضرب قائد المبيعات في اجتماعنا مندوبًا وسأله عن الاعتماد على تلك المعرفة الخاصة. “يتم طرح هذا السؤال علينا طوال الوقت.” قال المندوب. “في كل مكالمة تقريبًا. اللغة المستخدمة على موقعنا الإلكتروني مُصممة لتلبية ذلك الاستخدام المحيطي.”
كنت في حالة من الصدمة. الطريقة التي تحدثنا بها عن منتجنا على الموقع كانت توحي للعملاء المحتملين أن هذه الميزة الصغيرة كانت جوهر عرضنا. تلك اللغة كانت تسحب كل "العملاء المحتملين الخطأ" الذين لم تكن فرق المبيعات مهتمة بهم. كان هؤلاء العملاء المحتملون يتوجهون إلى فريق المبيعات لدينا بفكرة محددة جدًا عن ما فعلناه، وهو ما لم نكن نريد أن يكون. نتيجة لذلك، كانت فرق المبيعات لدينا تستفيد من كميات كبيرة من المعرفة الداخلية حول هذه الميزة الصغيرة.
لم يكن موقفنا فقط غير صحيح، ولكن كذلك كانت استراتيجيتنا التسويقية بأكملها. حقًا هو أسوأ كابوس لمسوق المنتج.
هذا الاجتماع هو ما فتح عيني على أهمية المعرفة في التعاون بين الفرق، وما أدى في النهاية إلى انتقالي لتشغيل تسويق المنتجات في غورو. في ذلك الاجتماع المحوري، استخدمنا التحليلات حول المعرفة كوسيلة لفهم كيف أن تسويق المحتوى وموقفنا كانا خاطئين، وقد غير ذلك من وجهة نظري حول ما تعنيه المعرفة حقًا – ومدى قوتها.
سوف يتم اختبار التعاون بين الفرق دائمًا من خلال نقص الأهداف المحددة بوضوح. المركز الجوهري للخلل بين التسويق والمبيعات هو المثل القائل، "أرني كيف يتم قياسي، سأظهر لك كيف أتصرف." كما ذكرت، غالبًا ما يتم قياس تسويق المنتجات، خصوصًا في ظروف مثل هذه، من خلال التنفيذ على الموارد الموجهة للخارج.
بشكل طبيعي، إذا كانت هذه هي النتيجة التي نسعى إليها، فإن ذلك يحد من عدستنا حول ما يبدو "النجاح". هل تأكيدنا على الأصول الخارجية يعزز حقًا من إنتاجية ممثلي المبيعات؟ حتى لو كنا نقيس كيف وأين يتم استخدام تلك الأصول، كيف يساعد ذلك ممثلي المبيعات لدي في دفع الصفقات نحو الأمام؟المحتوى يكون جيدًا بقدر المحادثة التي تسبقه، وكل المحتوى سينتج عنه صفقات مغلقة سواء كانت ناجحة أو غير ناجحة في مرحلة ما، لذا فإن نطاق النجاح محدود حقًا. الأهم من ذلك، أن التركيز الوحيد على المحتوى الخارجي يحد من نطاق ما يمكنني قياسه كمسوق. هنا هو المكان الذي يبرز فيه الفرق بين الدورين حقًا.
دعني أفسر هذه النقطة بمثال آخر: دعنا نرجع الزمن: إنه ربيع 2018 وGDPR قادم في مايو. أنت مسوق منتج مكلف بـ "تمكين" فريق مبيعاتك للتعامل مع الأسئلة والاعتراضات من العملاء المحتملين حول الأمن وGDPR. يطلب قائدك في المبيعات التدريب والمواد، لذا تقوم بإعداد جلسة تدريب مع خبير الأمن الخاص بك وتقوم بإعداد بطاقة بيانات. تساعد خبير الأمن الخاص بك في التنفيذ لجلسة التدريب وتركيز وقتك واهتمامك على بطاقة البيانات. تم الإنجاز وانتهى الأمر - لقد نفذت النتائج المطلوبة.
لكن هنا بعض الأسئلة لتحادث نفسك بها:
هل يقوم الناس بالتفاعل مع بطاقة البيانات هذه؟
هل تحقق هذه البطاقة البيانات فعلاً صفقات مغلقة ناجحة لفريقي الإيرادات؟
الآن، هناك العديد من الأدوات هناك التي تساعد المسوقين على الإجابة على هذه الأسئلة. لكن، هل هذه حقًا هي الأسئلة التي ينبغي عليك الإجابة عليها؟ أم أن هذه مجرد ما يريده منك البائعون المتمكنون من الأصول الخارجية أن تعتقد أنك بحاجة إليه؟ هل تلبي هي احتياجات فريق واحد؟ أم أنها تلبي احتياجات الفرق متعددة الوظائف حقًا؟ يجب أن أعترف، حتى لحظة "اها" الخاصة بي مع إدارة المعرفة، لم أكن أعلم أي شيء أفضل.
إليك بعض الأسئلة للبدء بها بدلاً من ذلك:
ما الذي يدفع موظفي المبيعات لدي لإرسال قطعة محددة من المحتوى؟
ما الأسئلة التي يمتلكها عملاؤنا المحتملون ردًا على هذه الأصول؟ هل تتضمن هذه الأصول كل ما تحتاجه؟
كيف أعرف ما الذي يجب أن أكتب عنه بعد ذلك؟
هل نجح التدريب فعلاً؟ هل أصبح موظفو المبيعات لدي الآن متمكنين من التعامل مع الاعتراضات الأمنية التي قد تعيق الصفقات؟
هنا يأتي التفاعل الرائع بين المعرفة الداخلية و المعرفة / المحتوى الخارجي، ويفتح عالمًا من الفرص لمسوقي المنتجات في كل مكان.
إذا عدنا إلى مثال GDPR الخاص بنا، يمكن أن يجد مسوق منتجات يستخدم حلاً لإدارة أصول المبيعات أو وسيلة لتتبع نجاح بطاقة البيانات أنه يتم استخدامها في جميع الفرص المغلقة الناجحة، لأن كل عميل محتمل لديه أسئلة حول الأمان وكل منهم يتلقى تلك البطاقة. ما لن تجده هو المعرفة وراء تلك التحليلات. هل يعني ذلك أن بطاقة البيانات هذه تساعد في إجابة أسئلة عملائك المحتملين؟ هل يعني ذلك أن تدريبك كان ناجحًا؟ أم أنه يعني فقط أن معظم عملائنا المحتملين مهتمون بـ GDPR وهذا كل ما زودت به فريق المبيعات لديك حتى يرسلوه يمينًا ويسارًا؟ أنت حقًا لا تعرف، أليس كذلك؟
إذا كنت كمسوق منتج توسع نطاق ما تعنيه المعرفة لتتجاوز الأصول الخارجية، فقد تتمكن من استخراج المزيد من المعلومات. تذكر عندما نظرت إلى البطاقة الأكثر استخدامًا في دوري السابق؟ كانت قطعة معرفة داخلية تعطي المندوبين نقاط حوار. تخيل في سيناريو GDPR أنك أيضًا تقوم بإنشاء قطعة من معرفة الأمن الداخلية بالإضافة إلى التدريب والأوراق.
إذا كنت ستشاهد، مثلما فعلت، أن قطعة المعرفة الداخلية التي تتضمن شرحًا ونقاط حوار رئيسية يتم استخدامها في كل مرة يرسل فيها عميل محتمل الورقة، أليس ذلك يخبرك إما A) أن التدريب كان غير كافٍ لأن المندوبين لا زالوا غير متأكدين من كيفية التحدث حول GDPR، أو B) أن الورقة غير كافية لأن المندوبين لا زالوا بحاجة إلى معرفة داخلية للإجابة على أسئلة العملاء المحتملين؟ المحتوى وحده لا يخبرك القصة كاملة.
فهم أن المعرفة الداخلية والخارجية لها تأثير تراكمي على التعاون متعدد الوظائف
بمجرد أن شهدت القيمة الحقيقية للمعرفة، تغيرت الطريقة التي أفكر بها حول تسويق المنتج وتمكين المبيعات إلى الأبد. عندما يتعلق الأمر بتمكين فرق المبيعات للتحدث عن منتجك، المحتوى وحده ليس كافيًا. ليس كافيًا بالنسبة للمندوبين، وليس كافيًا لمسوقي المنتجات، لأن المحتوى وحده لا يعطينا القصة كاملة. كونك قادرًا على رؤية أن المندوبين بحاجة إلى سياق إضافي وراء بطاقة البيانات التي قمت بإعدادها تخبرك بالكثير أكثر من قدرتك على رؤية أن تلك البطاقة كانت قد شاركت. إنه السياق المحيط بالمحتوى الذي يساعد المندوبين في إغلاق الصفقات و يمكن أن يوجه استراتيجية المحتوى المستقبلية.
عندما تكمل جهود المحتوى بمعرفة داخلية، فإنك تحصل على رؤية كاملة حول رحلة العملاء، ويمكنك أن تبدأ في التفكير بشكل أكثر استراتيجية حول استراتيجيتك العامة للمحتوى، فضلاً عن كيفية تمكين فرق تحقيق الإيرادات لديك.
وعلى كل مسوق المنتجات الذين قالوا لأنفسهم "أتمنى لو كنت على كل مكالمة مبيعات"، فإن الحصول على رؤى حول معرفة المبيعات المتبادلة مع العملاء المحتملين (بعيدًا عن الأصول فقط) هو حقًا، حقًا وسيلة قوية للحصول على قيمة مشابهة.
1 + 1 = 3
غالبًا ما يتم اعتبار إدارة المعرفة وإدارة الأصول فئتين مختلفتين من المنتجات. المثير للاهتمام هو أنه يمكن الاعتماد على كلاهما لحل مشكلة "تمكين المبيعات". بينما يحل الأول مشكلة المبيعات، فإن الثاني يحل مشكلة التسويق - على الرغم مما يقوله أي بائع. إليك النقطة المهمة بالنسبة لكم مسوقي المنتجات، ومع ذلك: عندما تحل كلا المشكلتين معًا، تتواجد النتائج في شيء مذهل - ليس فقط للمبيعات، ولكن أيضًا لمسوقي المنتجات.
حان الوقت لإعادة التفكير أساسياً في التفاعل بين هاتين الفئتين. بصفتك مسوق منتج، دعونا نستفيد من كل من المعرفة الداخلية والخارجية، ونحصل على رؤية واضحة حول رحلة العملاء وكل قطعة من المحتوى الداخلي والخارجي التي يستفيد منها المندوبون في هذه الحالات. ستضمن النتائج هنا أنننا نقوم بكل ما يمكننا لتمكين فرقنا المنتجة للعائدات من تقديم تجارب عملاء رائعة.
“التزامن الشهري بين المبيعات والمحتوى وتسويق المنتجات” — الإشعار المخيف على التقويم. كما لو أن فرويد نفسه كان يشاهد، حرض عقلي الباطن على إشارة عينية قوية لدرجة أنها كانت ستجعل تايلور سويفت تبتسم. “أوه يا فتاة، ها نحن مرة أخرى” ، فكرت في نفسي.
لكن لنكن صادقين، كلنا لدينا مثل تلك الاجتماعات المتكررة التي نتمنى أن نتمكن من إنهائها. تظل تلك الاجتماعات على تقاويمنا رغم أنها لا تقدم قيمة حقيقية. هذه قصة عن إحداها، حيث كانت التسويق والمبيعات في المقدمة. لكن لا تقلق، هذه القصة لها نهاية سعيدة. هذه هي قصة كيف، كمسوق منتج، أدركت قيمة المعرفة الداخلية وأحدثت فرقاً في الانفصال الأسطوري الذي غالباً ما يوجد بين فرق التسويق والمبيعات. هذه هي قصة رحلتي لقيادة تسويق المنتج في غورو، وقد بدأت كل ذلك مع هذه الاجتماع المتكرر الذي يعتبر مثيراً للإحباط في شركتي السابقة بين التسويق والمبيعات.
التعاون بين الفرق والانقسام الكبير بين التسويق والمبيعات
يحب قادة المبيعات والتسويق الحديث عن التنسيق. لم يكن الديناميكية في منظمتي السابقة في وقت هذه القصة مختلفة، لكن بقدر ما نوظف التنسيق، فإن الواقع هو أنه سيكون هناك دائمًا بعض الفجوات بين الفريقيْن. بالنسبة لنا، كان لهذا الاجتماع طريقة خاصة في إبراز تلك الفجوات.
في يوم لحظة “اها” الخاصة بي كمسوق منتج، كنا نقوم برقصتنا المعتادة في الاجتماع الشهري. كانت التسويق تقول للمبيعات: "انظر إلى كل هذه العملاء المحتملين الذين جلبنا لك"، وكانت المبيعات ترد: "هذه ليست نوعية العملاء المحتملين التي نحتاجها"، ولم يتمكن أي منا من فهم وجهة نظر الآخر.
استخدمنا غورو في هذه المنظمة لتخزين مواد التسويق حتى يتمكن موظفو المبيعات من العثور عليها ومشاركتها بسهولة مع العملاء المحتملين. لأن المسوقين عادةً ما يتم قياسهم بناءً على أشياء مثل عدد دراسات الحالة وبطاقات البيانات المكتوبة، كانت تلك هي أنواع المعرفة التي ركز عليها فريقي. خلال هذا الاجتماع الشهري المعين، نظرت إلى التحليلات في غورو لإثبات قيمة العمل الذي قمنا به لفريق المبيعات، ووجدت شيئًا مفاجئًا.
قطعة المعرفة الأكثر استخدامًا لدينا لم تكن دراسة حالة أو بطاقة بيانات أو أي شيء تم تصنيعه للتسويق ليتم إرساله إلى العملاء المحتملين. كانت بطاقة داخلية تعطي فريق المبيعات لغة للتحدث عن جزء صغير من أعمالنا. لم تذكر هذه المقالة الشهيرة حول المعرفة أي من ميزاتنا الأساسية أو القيمة العامة التي قدمناها. فلماذا كانت القطعة الأكثر استخدامًا للمعرفة من قبل المبيعات؟
ضرب قائد المبيعات في اجتماعنا مندوبًا وسأله عن الاعتماد على تلك المعرفة الخاصة. “يتم طرح هذا السؤال علينا طوال الوقت.” قال المندوب. “في كل مكالمة تقريبًا. اللغة المستخدمة على موقعنا الإلكتروني مُصممة لتلبية ذلك الاستخدام المحيطي.”
كنت في حالة من الصدمة. الطريقة التي تحدثنا بها عن منتجنا على الموقع كانت توحي للعملاء المحتملين أن هذه الميزة الصغيرة كانت جوهر عرضنا. تلك اللغة كانت تسحب كل "العملاء المحتملين الخطأ" الذين لم تكن فرق المبيعات مهتمة بهم. كان هؤلاء العملاء المحتملون يتوجهون إلى فريق المبيعات لدينا بفكرة محددة جدًا عن ما فعلناه، وهو ما لم نكن نريد أن يكون. نتيجة لذلك، كانت فرق المبيعات لدينا تستفيد من كميات كبيرة من المعرفة الداخلية حول هذه الميزة الصغيرة.
لم يكن موقفنا فقط غير صحيح، ولكن كذلك كانت استراتيجيتنا التسويقية بأكملها. حقًا هو أسوأ كابوس لمسوق المنتج.
هذا الاجتماع هو ما فتح عيني على أهمية المعرفة في التعاون بين الفرق، وما أدى في النهاية إلى انتقالي لتشغيل تسويق المنتجات في غورو. في ذلك الاجتماع المحوري، استخدمنا التحليلات حول المعرفة كوسيلة لفهم كيف أن تسويق المحتوى وموقفنا كانا خاطئين، وقد غير ذلك من وجهة نظري حول ما تعنيه المعرفة حقًا – ومدى قوتها.
سوف يتم اختبار التعاون بين الفرق دائمًا من خلال نقص الأهداف المحددة بوضوح. المركز الجوهري للخلل بين التسويق والمبيعات هو المثل القائل، "أرني كيف يتم قياسي، سأظهر لك كيف أتصرف." كما ذكرت، غالبًا ما يتم قياس تسويق المنتجات، خصوصًا في ظروف مثل هذه، من خلال التنفيذ على الموارد الموجهة للخارج.
بشكل طبيعي، إذا كانت هذه هي النتيجة التي نسعى إليها، فإن ذلك يحد من عدستنا حول ما يبدو "النجاح". هل تأكيدنا على الأصول الخارجية يعزز حقًا من إنتاجية ممثلي المبيعات؟ حتى لو كنا نقيس كيف وأين يتم استخدام تلك الأصول، كيف يساعد ذلك ممثلي المبيعات لدي في دفع الصفقات نحو الأمام؟المحتوى يكون جيدًا بقدر المحادثة التي تسبقه، وكل المحتوى سينتج عنه صفقات مغلقة سواء كانت ناجحة أو غير ناجحة في مرحلة ما، لذا فإن نطاق النجاح محدود حقًا. الأهم من ذلك، أن التركيز الوحيد على المحتوى الخارجي يحد من نطاق ما يمكنني قياسه كمسوق. هنا هو المكان الذي يبرز فيه الفرق بين الدورين حقًا.
دعني أفسر هذه النقطة بمثال آخر: دعنا نرجع الزمن: إنه ربيع 2018 وGDPR قادم في مايو. أنت مسوق منتج مكلف بـ "تمكين" فريق مبيعاتك للتعامل مع الأسئلة والاعتراضات من العملاء المحتملين حول الأمن وGDPR. يطلب قائدك في المبيعات التدريب والمواد، لذا تقوم بإعداد جلسة تدريب مع خبير الأمن الخاص بك وتقوم بإعداد بطاقة بيانات. تساعد خبير الأمن الخاص بك في التنفيذ لجلسة التدريب وتركيز وقتك واهتمامك على بطاقة البيانات. تم الإنجاز وانتهى الأمر - لقد نفذت النتائج المطلوبة.
لكن هنا بعض الأسئلة لتحادث نفسك بها:
هل يقوم الناس بالتفاعل مع بطاقة البيانات هذه؟
هل تحقق هذه البطاقة البيانات فعلاً صفقات مغلقة ناجحة لفريقي الإيرادات؟
الآن، هناك العديد من الأدوات هناك التي تساعد المسوقين على الإجابة على هذه الأسئلة. لكن، هل هذه حقًا هي الأسئلة التي ينبغي عليك الإجابة عليها؟ أم أن هذه مجرد ما يريده منك البائعون المتمكنون من الأصول الخارجية أن تعتقد أنك بحاجة إليه؟ هل تلبي هي احتياجات فريق واحد؟ أم أنها تلبي احتياجات الفرق متعددة الوظائف حقًا؟ يجب أن أعترف، حتى لحظة "اها" الخاصة بي مع إدارة المعرفة، لم أكن أعلم أي شيء أفضل.
إليك بعض الأسئلة للبدء بها بدلاً من ذلك:
ما الذي يدفع موظفي المبيعات لدي لإرسال قطعة محددة من المحتوى؟
ما الأسئلة التي يمتلكها عملاؤنا المحتملون ردًا على هذه الأصول؟ هل تتضمن هذه الأصول كل ما تحتاجه؟
كيف أعرف ما الذي يجب أن أكتب عنه بعد ذلك؟
هل نجح التدريب فعلاً؟ هل أصبح موظفو المبيعات لدي الآن متمكنين من التعامل مع الاعتراضات الأمنية التي قد تعيق الصفقات؟
هنا يأتي التفاعل الرائع بين المعرفة الداخلية و المعرفة / المحتوى الخارجي، ويفتح عالمًا من الفرص لمسوقي المنتجات في كل مكان.
إذا عدنا إلى مثال GDPR الخاص بنا، يمكن أن يجد مسوق منتجات يستخدم حلاً لإدارة أصول المبيعات أو وسيلة لتتبع نجاح بطاقة البيانات أنه يتم استخدامها في جميع الفرص المغلقة الناجحة، لأن كل عميل محتمل لديه أسئلة حول الأمان وكل منهم يتلقى تلك البطاقة. ما لن تجده هو المعرفة وراء تلك التحليلات. هل يعني ذلك أن بطاقة البيانات هذه تساعد في إجابة أسئلة عملائك المحتملين؟ هل يعني ذلك أن تدريبك كان ناجحًا؟ أم أنه يعني فقط أن معظم عملائنا المحتملين مهتمون بـ GDPR وهذا كل ما زودت به فريق المبيعات لديك حتى يرسلوه يمينًا ويسارًا؟ أنت حقًا لا تعرف، أليس كذلك؟
إذا كنت كمسوق منتج توسع نطاق ما تعنيه المعرفة لتتجاوز الأصول الخارجية، فقد تتمكن من استخراج المزيد من المعلومات. تذكر عندما نظرت إلى البطاقة الأكثر استخدامًا في دوري السابق؟ كانت قطعة معرفة داخلية تعطي المندوبين نقاط حوار. تخيل في سيناريو GDPR أنك أيضًا تقوم بإنشاء قطعة من معرفة الأمن الداخلية بالإضافة إلى التدريب والأوراق.
إذا كنت ستشاهد، مثلما فعلت، أن قطعة المعرفة الداخلية التي تتضمن شرحًا ونقاط حوار رئيسية يتم استخدامها في كل مرة يرسل فيها عميل محتمل الورقة، أليس ذلك يخبرك إما A) أن التدريب كان غير كافٍ لأن المندوبين لا زالوا غير متأكدين من كيفية التحدث حول GDPR، أو B) أن الورقة غير كافية لأن المندوبين لا زالوا بحاجة إلى معرفة داخلية للإجابة على أسئلة العملاء المحتملين؟ المحتوى وحده لا يخبرك القصة كاملة.
فهم أن المعرفة الداخلية والخارجية لها تأثير تراكمي على التعاون متعدد الوظائف
بمجرد أن شهدت القيمة الحقيقية للمعرفة، تغيرت الطريقة التي أفكر بها حول تسويق المنتج وتمكين المبيعات إلى الأبد. عندما يتعلق الأمر بتمكين فرق المبيعات للتحدث عن منتجك، المحتوى وحده ليس كافيًا. ليس كافيًا بالنسبة للمندوبين، وليس كافيًا لمسوقي المنتجات، لأن المحتوى وحده لا يعطينا القصة كاملة. كونك قادرًا على رؤية أن المندوبين بحاجة إلى سياق إضافي وراء بطاقة البيانات التي قمت بإعدادها تخبرك بالكثير أكثر من قدرتك على رؤية أن تلك البطاقة كانت قد شاركت. إنه السياق المحيط بالمحتوى الذي يساعد المندوبين في إغلاق الصفقات و يمكن أن يوجه استراتيجية المحتوى المستقبلية.
عندما تكمل جهود المحتوى بمعرفة داخلية، فإنك تحصل على رؤية كاملة حول رحلة العملاء، ويمكنك أن تبدأ في التفكير بشكل أكثر استراتيجية حول استراتيجيتك العامة للمحتوى، فضلاً عن كيفية تمكين فرق تحقيق الإيرادات لديك.
وعلى كل مسوق المنتجات الذين قالوا لأنفسهم "أتمنى لو كنت على كل مكالمة مبيعات"، فإن الحصول على رؤى حول معرفة المبيعات المتبادلة مع العملاء المحتملين (بعيدًا عن الأصول فقط) هو حقًا، حقًا وسيلة قوية للحصول على قيمة مشابهة.
1 + 1 = 3
غالبًا ما يتم اعتبار إدارة المعرفة وإدارة الأصول فئتين مختلفتين من المنتجات. المثير للاهتمام هو أنه يمكن الاعتماد على كلاهما لحل مشكلة "تمكين المبيعات". بينما يحل الأول مشكلة المبيعات، فإن الثاني يحل مشكلة التسويق - على الرغم مما يقوله أي بائع. إليك النقطة المهمة بالنسبة لكم مسوقي المنتجات، ومع ذلك: عندما تحل كلا المشكلتين معًا، تتواجد النتائج في شيء مذهل - ليس فقط للمبيعات، ولكن أيضًا لمسوقي المنتجات.
حان الوقت لإعادة التفكير أساسياً في التفاعل بين هاتين الفئتين. بصفتك مسوق منتج، دعونا نستفيد من كل من المعرفة الداخلية والخارجية، ونحصل على رؤية واضحة حول رحلة العملاء وكل قطعة من المحتوى الداخلي والخارجي التي يستفيد منها المندوبون في هذه الحالات. ستضمن النتائج هنا أنننا نقوم بكل ما يمكننا لتمكين فرقنا المنتجة للعائدات من تقديم تجارب عملاء رائعة.
تجربة قوة منصة Guru بشكل مباشر - قم بجولة تفاعلية في المنتج
