How Cross-Functional Collaboration Saved A Marketing Strategy
La collaboration inter-fonctionnelle peut aider les équipes à travailler plus efficacement. Lisez la suite pour un exemple de la façon dont la collaboration inter-divisions a aidé notre équipe à réussir davantage.
“Ventes + Contenu + Marketing de produit Sync Mensuel” — la notification de calendrier redoutée. Comme si Freud lui-même regardait, mon esprit inconscient a déclenché un roulement d'yeux si agressif que cela aurait fait sourire Taylor Swift. “Oh là là, c'est reparti,” ai-je pensé.
Mais soyons honnêtes, nous avons tous ces réunions récurrentes que nous souhaiterions pouvoir mettre à mal. Elles restent accrochées à nos calendriers malgré le peu ou pas de valeur réelle qu'elles apportent. C'est l'histoire d'une telle réunion, avec le marketing et les ventes au centre. Mais ne vous inquiétez pas, cette histoire a une fin heureuse. C'est l'histoire de comment, en tant que marketeur produit, j'ai réalisé la valeur des connaissances internes et j'ai commencé à réduire le fossé légendaire qui existe souvent entre les équipes marketing et commerciales. C'est l'histoire de mon parcours vers la direction du marketing produit chez Guru, et tout a commencé avec ce roulement d'yeux lors de cette réunion récurrente dans mon entreprise précédente entre les ventes et le marketing.
Collaboration inter-fonctionnelle et le grand fossé entre les ventes et le marketing.
Les leaders en vente et marketing adorent parler d'alignement. La dynamique dans mon ancienne organisation à l'époque de cette histoire n'était pas différente, mais autant que nous prêchons l'alignement, la réalité est qu'il y aura toujours une certaine déconnexion entre les deux équipes. Pour nous, cette réunion avait une façon spéciale de le dessiner.
Le jour de mon "moment de révélation" en tant que marketeur produit, nous faisions notre danse habituelle lors de la synchronisation mensuelle. Le marketing disait aux ventes, “Regardez tous ces prospects que nous vous avons envoyés,
Nous avons utilisé Guru dans cette organisation pour stocker nos documents marketing afin que les commerciaux puissent facilement les trouver et les partager avec les prospects. Parce que les marketeurs sont généralement mesurés sur des éléments comme le nombre d'études de cas et de fiches techniques rédigées, c'étaient les types de connaissance sur lesquels mon équipe se concentrait. Durant cette synchronisation mensuelle particulière, j'ai consulté les analyses dans Guru pour prouver la valeur du travail que nous faisions à l'équipe de vente, et j'ai trouvé quelque chose de surprenant.
Notre pièce de connaissance la plus utilisée n'était pas une étude de cas ou une fiche technique ou quoi que ce soit fabriqué par le marketing pour être envoyé aux prospects. C'était une carte interne qui donnait à l'équipe de vente un langage pour parler d'un petit aspect de notre entreprise. Cet article de connaissance populaire ne mentionnait aucune de nos fonctionnalités principales ou la valeur globale que nous apportions. Alors pourquoi était-ce la pièce de connaissance la plus utilisée par les ventes?
Le leader des ventes dans notre réunion a tapé un représentant et lui a demandé d'expliquer la dépendance sur ce savoir particulier. “On nous demande toujours à propos de cette fonctionnalité,” a déclaré le représentant. “À presque chaque appel. Le langage sur notre site Web est orienté vers ce cas d'utilisation périphérique.”
J'étais stupéfait. La façon dont nous parlions de notre produit sur le site Web laissait aux prospects croire que cette petite fonctionnalité était essentielle à notre offre. Ce langage attirait tous les “mauvais prospects” qui n'intéressaient pas l'équipe de vente. Ces prospects venaient à notre équipe de ventes avec une idée très spécifique de ce que nous faisions, ce qui n'était pas ce que nous voulions. En conséquence, notre équipe de vente utilisait beaucoup de connaissances internes autour de cette petite fonctionnalité.
Non seulement notre positionnement était faux, mais notre stratégie de marketing de contenu l'était également. C'est vraiment l'enfer d'un marketeur produit.
Cette réunion a ouvert mes yeux sur l'importance des connaissances dans la collaboration inter-fonctionnelle, et ce qui m'a amené à diriger le marketing produit chez Guru. Lors de cette réunion fatidique, nous avons utilisé les analyses autour des connaissances pour comprendre comment notre marketing de contenu et notre positionnement étaient erronés, et cela a changé ma perspective sur ce que signifie vraiment le savoir – et combien cela peut être puissant.
Ce que les marketeurs produits peuvent ne pas comprendre à propos du savoir
La collaboration inter-fonctionnelle sera toujours mise à l'épreuve par un manque d'objectifs explicitement différenciés. Au cœur de la déconnexion entre les ventes et le marketing se trouve le dicton, “Montre-moi comment je suis mesuré, je te montrerai comment je me comporte.” Comme je l'ai mentionné, le marketing produit, surtout dans des circonstances comme celles-ci, est souvent mesuré par l'exécution des ressources à destination externe.
Naturellement, si c'est le résultat vers lequel nous visons, cela limite notre vision de ce à quoi ressemble le "succès". Notre accent sur les actifs externes pousse-t-il vraiment la productivité des représentants des ventes ? Même si nous mesurons comment et où cet actif est utilisé, comment cela aide-t-il mes représentants à conclure des affaires ?Le contenu n'est aussi bon que la conversation qui le précède, et tout contenu aboutira à des affaires conclues ou perdues à un moment donné, donc la portée du succès est vraiment limitée. Plus important encore, le seul accent mis sur le contenu externe limite la portée de ce que je peux mesurer en tant que marketeur. C'est ici que la différence entre les deux rôles se manifeste vraiment.
Laissez-moi illustrer ce point avec un autre exemple : Revenons en arrière : Nous sommes au printemps 2018 et le RGPD approche en mai. Vous êtes un marketeur produit chargé de « donner les moyens » à votre équipe de vente pour gérer les questions et les objections des prospects concernant la sécurité et le RGPD. Votre leader commercial demande une formation et des supports, donc vous mettez en place une session de formation avec votre expert en sécurité résident et créez une fiche technique. Vous aidez votre expert en sécurité à exécuter la session de formation et concentrez votre temps et votre attention sur la fiche technique. C'est fait — vous avez exécuté les résultats demandés.
Mais voici quelques questions à vous poser :
Les gens interagissent-ils avec cette fiche technique ?
Cette fiche technique génère-t-elle réellement des affaires conclues pour mes équipes de revenus ?
Maintenant, il existe de nombreux outils qui aident les marketeurs à répondre à ces questions. Mais ces sont-ils vraiment les questions que vous devriez répondre ? Ou est-ce juste ce que les fournisseurs de « facilitation des ventes » qui se concentrent sur les actifs externes veulent que vous pensiez devoir faire ? Sont-ils au service d'une équipe ? Ou servent-ils vraiment les besoins des équipes inter-fonctionnelles ? Je dois admettre que jusqu'à mon “moment de révélation" avec la gestion des connaissances, je ne savais pas mieux.
Voici quelques questions à commencer à poser à la place :
Qu'est-ce qui pousse mon représentant à envoyer un contenu spécifique ?
Quelles questions nos prospects ont-ils en réponse à cet actif ? Cet actif inclut-il tout ce dont il a besoin ?
Comment savoir ce que je dois écrire ensuite ?
La formation a-t-elle réellement réussi ? Mes représentants sont-ils maintenant habilités à gérer les objections de sécurité qui pourraient retarder les affaires ?
C'est ici que l'interaction fascinante des connaissances internes et externes entre en jeu, et ouvre un monde d'opportunités pour les marketeurs produits partout.
Si nous revenons à notre exemple de RGPD, un marketeur produit avec une solution de gestion des actifs de vente ou un moyen de suivre le succès de la fiche technique peut découvrir qu'elle est utilisée dans toutes les opportunités gagnées, car chaque prospect a des questions sur la sécurité et chacun reçoit cette fiche. Ce que vous ne trouverez pas, c'est le savoir derrière ces analyses. Juste parce que la fiche technique est incluse dans le contenu envoyé aux affaires gagnées, cela signifie-t-il qu'elle aide à répondre aux questions des prospects ? Cela signifie-t-il que votre formation a été efficace ? Ou cela signifie-t-il simplement que la plupart des prospects sont préoccupés par le RGPD et que c'est tout ce que vous avez armé votre équipe de vente pour qu'elle l'envoie à droite et à gauche ? Vous ne le savez pas vraiment, n'est-ce pas ?
Si en tant que marketeur produit vous élargissez la portée de ce que signifie le savoir pour aller au-delà des actifs externes, vous pourriez être en mesure de glaner plus d'informations. Vous vous souvenez que je cherchais cette carte la plus utilisée dans mon rôle précédent ? C'était une pièce de connaissance interne qui donnait aux représentants des points de discussion. Imaginez dans le scénario RGPD que vous créiez également une pièce de connaissance sur la sécurité interne en plus de la formation et de la fiche.
Si vous deviez voir, comme je l'ai fait, que la pièce de connaissance interne qui comprend une explication et des points de discussion clés est utilisée chaque fois qu'un prospect envoie la fiche, cela ne vous indique-t-il pas qu'A) la formation a été insuffisante parce que les représentants ne savent toujours pas comment parler du RGPD ou B) que la fiche est insuffisante parce que les représentants ont encore besoin de connaissances internes pour répondre aux questions des prospects ? Le contenu à lui seul ne vous raconte pas l'histoire complète.
Comprendre que les conhecimentos internes et externes ont un effet cumulatif sur la collaboration inter-fonctionnelle
Dès que j'ai été témoin de la valeur des connaissances de première main, cela a changé ma façon de penser sur le marketing produit et la facilitation des ventes pour toujours. Lorsqu'il s'agit d'habiliter les équipes de vente à parler de votre produit, le contenu à lui seul ne suffit pas. Ce n'est pas suffisant pour les représentants, et ce n'est pas suffisant pour les marketeurs de produits, car le contenu à lui seul ne nous donne pas l'histoire complète. Être capable de voir que les représentants ont besoin de contexte supplémentaire au-delà des fiches techniques que vous avez faites vous en dit beaucoup plus que de voir que cette fiche technique elle-même a été partagée. C'est le contexte autour du contenu qui aide les représentants à conclure des affaires et informe la future stratégie de contenu.
Lorsque vous complétez les efforts de contenu avec des connaissances internes, vous obtenez une vision complète du parcours client et pouvez commencer à penser de manière plus stratégique à votre stratégie de contenu globale, ainsi qu'à comment habiliter vos équipes générant des revenus.
Et pour chaque marketeur produit qui a déjà dit à lui-même “J'aimerais pouvoir être dans chaque appel de vente,” avoir un aperçu des connaissances échangées avec les prospects (au-delà des actifs) est un moyen vraiment puissant d'obtenir une valeur similaire.
1 + 1 = 3
La gestion des connaissances et la gestion des actifs sont souvent considérées comme deux catégories différentes de produits. Il est intéressant de noter que les deux peuvent être envisagées pour résoudre un problème de “facilitation des ventes”. Et tandis que le premier résout un problème de vente, le second résout un problème de marketing — malgré ce que tout fournisseur peut vous dire. Voici le ressort pour vous, marketeurs produits, cependant : lorsque vous résolvez les deux problèmes, ensemble, les résultats s'accumulent en quelque chose d'incroyable — non seulement pour les ventes, mais aussi pour les marketeurs produits.
Il est temps de repenser fondamentalement l'interaction de ces deux catégories. En tant que marketeurs produits, tirons parti des connaissances internes et externes, et obtenons une vision claire du parcours client et de chaque pièce de contenu interne et externe qu'un représentant utilise dans ces situations. Les résultats ici garantiront que nous faisons tout ce que nous pouvons pour habiliter nos équipes générant des revenus à fournir d'incroyables expériences clients.
“Ventes + Contenu + Marketing de produit Sync Mensuel” — la notification de calendrier redoutée. Comme si Freud lui-même regardait, mon esprit inconscient a déclenché un roulement d'yeux si agressif que cela aurait fait sourire Taylor Swift. “Oh là là, c'est reparti,” ai-je pensé.
Mais soyons honnêtes, nous avons tous ces réunions récurrentes que nous souhaiterions pouvoir mettre à mal. Elles restent accrochées à nos calendriers malgré le peu ou pas de valeur réelle qu'elles apportent. C'est l'histoire d'une telle réunion, avec le marketing et les ventes au centre. Mais ne vous inquiétez pas, cette histoire a une fin heureuse. C'est l'histoire de comment, en tant que marketeur produit, j'ai réalisé la valeur des connaissances internes et j'ai commencé à réduire le fossé légendaire qui existe souvent entre les équipes marketing et commerciales. C'est l'histoire de mon parcours vers la direction du marketing produit chez Guru, et tout a commencé avec ce roulement d'yeux lors de cette réunion récurrente dans mon entreprise précédente entre les ventes et le marketing.
Collaboration inter-fonctionnelle et le grand fossé entre les ventes et le marketing.
Les leaders en vente et marketing adorent parler d'alignement. La dynamique dans mon ancienne organisation à l'époque de cette histoire n'était pas différente, mais autant que nous prêchons l'alignement, la réalité est qu'il y aura toujours une certaine déconnexion entre les deux équipes. Pour nous, cette réunion avait une façon spéciale de le dessiner.
Le jour de mon "moment de révélation" en tant que marketeur produit, nous faisions notre danse habituelle lors de la synchronisation mensuelle. Le marketing disait aux ventes, “Regardez tous ces prospects que nous vous avons envoyés,
Nous avons utilisé Guru dans cette organisation pour stocker nos documents marketing afin que les commerciaux puissent facilement les trouver et les partager avec les prospects. Parce que les marketeurs sont généralement mesurés sur des éléments comme le nombre d'études de cas et de fiches techniques rédigées, c'étaient les types de connaissance sur lesquels mon équipe se concentrait. Durant cette synchronisation mensuelle particulière, j'ai consulté les analyses dans Guru pour prouver la valeur du travail que nous faisions à l'équipe de vente, et j'ai trouvé quelque chose de surprenant.
Notre pièce de connaissance la plus utilisée n'était pas une étude de cas ou une fiche technique ou quoi que ce soit fabriqué par le marketing pour être envoyé aux prospects. C'était une carte interne qui donnait à l'équipe de vente un langage pour parler d'un petit aspect de notre entreprise. Cet article de connaissance populaire ne mentionnait aucune de nos fonctionnalités principales ou la valeur globale que nous apportions. Alors pourquoi était-ce la pièce de connaissance la plus utilisée par les ventes?
Le leader des ventes dans notre réunion a tapé un représentant et lui a demandé d'expliquer la dépendance sur ce savoir particulier. “On nous demande toujours à propos de cette fonctionnalité,” a déclaré le représentant. “À presque chaque appel. Le langage sur notre site Web est orienté vers ce cas d'utilisation périphérique.”
J'étais stupéfait. La façon dont nous parlions de notre produit sur le site Web laissait aux prospects croire que cette petite fonctionnalité était essentielle à notre offre. Ce langage attirait tous les “mauvais prospects” qui n'intéressaient pas l'équipe de vente. Ces prospects venaient à notre équipe de ventes avec une idée très spécifique de ce que nous faisions, ce qui n'était pas ce que nous voulions. En conséquence, notre équipe de vente utilisait beaucoup de connaissances internes autour de cette petite fonctionnalité.
Non seulement notre positionnement était faux, mais notre stratégie de marketing de contenu l'était également. C'est vraiment l'enfer d'un marketeur produit.
Cette réunion a ouvert mes yeux sur l'importance des connaissances dans la collaboration inter-fonctionnelle, et ce qui m'a amené à diriger le marketing produit chez Guru. Lors de cette réunion fatidique, nous avons utilisé les analyses autour des connaissances pour comprendre comment notre marketing de contenu et notre positionnement étaient erronés, et cela a changé ma perspective sur ce que signifie vraiment le savoir – et combien cela peut être puissant.
Ce que les marketeurs produits peuvent ne pas comprendre à propos du savoir
La collaboration inter-fonctionnelle sera toujours mise à l'épreuve par un manque d'objectifs explicitement différenciés. Au cœur de la déconnexion entre les ventes et le marketing se trouve le dicton, “Montre-moi comment je suis mesuré, je te montrerai comment je me comporte.” Comme je l'ai mentionné, le marketing produit, surtout dans des circonstances comme celles-ci, est souvent mesuré par l'exécution des ressources à destination externe.
Naturellement, si c'est le résultat vers lequel nous visons, cela limite notre vision de ce à quoi ressemble le "succès". Notre accent sur les actifs externes pousse-t-il vraiment la productivité des représentants des ventes ? Même si nous mesurons comment et où cet actif est utilisé, comment cela aide-t-il mes représentants à conclure des affaires ?Le contenu n'est aussi bon que la conversation qui le précède, et tout contenu aboutira à des affaires conclues ou perdues à un moment donné, donc la portée du succès est vraiment limitée. Plus important encore, le seul accent mis sur le contenu externe limite la portée de ce que je peux mesurer en tant que marketeur. C'est ici que la différence entre les deux rôles se manifeste vraiment.
Laissez-moi illustrer ce point avec un autre exemple : Revenons en arrière : Nous sommes au printemps 2018 et le RGPD approche en mai. Vous êtes un marketeur produit chargé de « donner les moyens » à votre équipe de vente pour gérer les questions et les objections des prospects concernant la sécurité et le RGPD. Votre leader commercial demande une formation et des supports, donc vous mettez en place une session de formation avec votre expert en sécurité résident et créez une fiche technique. Vous aidez votre expert en sécurité à exécuter la session de formation et concentrez votre temps et votre attention sur la fiche technique. C'est fait — vous avez exécuté les résultats demandés.
Mais voici quelques questions à vous poser :
Les gens interagissent-ils avec cette fiche technique ?
Cette fiche technique génère-t-elle réellement des affaires conclues pour mes équipes de revenus ?
Maintenant, il existe de nombreux outils qui aident les marketeurs à répondre à ces questions. Mais ces sont-ils vraiment les questions que vous devriez répondre ? Ou est-ce juste ce que les fournisseurs de « facilitation des ventes » qui se concentrent sur les actifs externes veulent que vous pensiez devoir faire ? Sont-ils au service d'une équipe ? Ou servent-ils vraiment les besoins des équipes inter-fonctionnelles ? Je dois admettre que jusqu'à mon “moment de révélation" avec la gestion des connaissances, je ne savais pas mieux.
Voici quelques questions à commencer à poser à la place :
Qu'est-ce qui pousse mon représentant à envoyer un contenu spécifique ?
Quelles questions nos prospects ont-ils en réponse à cet actif ? Cet actif inclut-il tout ce dont il a besoin ?
Comment savoir ce que je dois écrire ensuite ?
La formation a-t-elle réellement réussi ? Mes représentants sont-ils maintenant habilités à gérer les objections de sécurité qui pourraient retarder les affaires ?
C'est ici que l'interaction fascinante des connaissances internes et externes entre en jeu, et ouvre un monde d'opportunités pour les marketeurs produits partout.
Si nous revenons à notre exemple de RGPD, un marketeur produit avec une solution de gestion des actifs de vente ou un moyen de suivre le succès de la fiche technique peut découvrir qu'elle est utilisée dans toutes les opportunités gagnées, car chaque prospect a des questions sur la sécurité et chacun reçoit cette fiche. Ce que vous ne trouverez pas, c'est le savoir derrière ces analyses. Juste parce que la fiche technique est incluse dans le contenu envoyé aux affaires gagnées, cela signifie-t-il qu'elle aide à répondre aux questions des prospects ? Cela signifie-t-il que votre formation a été efficace ? Ou cela signifie-t-il simplement que la plupart des prospects sont préoccupés par le RGPD et que c'est tout ce que vous avez armé votre équipe de vente pour qu'elle l'envoie à droite et à gauche ? Vous ne le savez pas vraiment, n'est-ce pas ?
Si en tant que marketeur produit vous élargissez la portée de ce que signifie le savoir pour aller au-delà des actifs externes, vous pourriez être en mesure de glaner plus d'informations. Vous vous souvenez que je cherchais cette carte la plus utilisée dans mon rôle précédent ? C'était une pièce de connaissance interne qui donnait aux représentants des points de discussion. Imaginez dans le scénario RGPD que vous créiez également une pièce de connaissance sur la sécurité interne en plus de la formation et de la fiche.
Si vous deviez voir, comme je l'ai fait, que la pièce de connaissance interne qui comprend une explication et des points de discussion clés est utilisée chaque fois qu'un prospect envoie la fiche, cela ne vous indique-t-il pas qu'A) la formation a été insuffisante parce que les représentants ne savent toujours pas comment parler du RGPD ou B) que la fiche est insuffisante parce que les représentants ont encore besoin de connaissances internes pour répondre aux questions des prospects ? Le contenu à lui seul ne vous raconte pas l'histoire complète.
Comprendre que les conhecimentos internes et externes ont un effet cumulatif sur la collaboration inter-fonctionnelle
Dès que j'ai été témoin de la valeur des connaissances de première main, cela a changé ma façon de penser sur le marketing produit et la facilitation des ventes pour toujours. Lorsqu'il s'agit d'habiliter les équipes de vente à parler de votre produit, le contenu à lui seul ne suffit pas. Ce n'est pas suffisant pour les représentants, et ce n'est pas suffisant pour les marketeurs de produits, car le contenu à lui seul ne nous donne pas l'histoire complète. Être capable de voir que les représentants ont besoin de contexte supplémentaire au-delà des fiches techniques que vous avez faites vous en dit beaucoup plus que de voir que cette fiche technique elle-même a été partagée. C'est le contexte autour du contenu qui aide les représentants à conclure des affaires et informe la future stratégie de contenu.
Lorsque vous complétez les efforts de contenu avec des connaissances internes, vous obtenez une vision complète du parcours client et pouvez commencer à penser de manière plus stratégique à votre stratégie de contenu globale, ainsi qu'à comment habiliter vos équipes générant des revenus.
Et pour chaque marketeur produit qui a déjà dit à lui-même “J'aimerais pouvoir être dans chaque appel de vente,” avoir un aperçu des connaissances échangées avec les prospects (au-delà des actifs) est un moyen vraiment puissant d'obtenir une valeur similaire.
1 + 1 = 3
La gestion des connaissances et la gestion des actifs sont souvent considérées comme deux catégories différentes de produits. Il est intéressant de noter que les deux peuvent être envisagées pour résoudre un problème de “facilitation des ventes”. Et tandis que le premier résout un problème de vente, le second résout un problème de marketing — malgré ce que tout fournisseur peut vous dire. Voici le ressort pour vous, marketeurs produits, cependant : lorsque vous résolvez les deux problèmes, ensemble, les résultats s'accumulent en quelque chose d'incroyable — non seulement pour les ventes, mais aussi pour les marketeurs produits.
Il est temps de repenser fondamentalement l'interaction de ces deux catégories. En tant que marketeurs produits, tirons parti des connaissances internes et externes, et obtenons une vision claire du parcours client et de chaque pièce de contenu interne et externe qu'un représentant utilise dans ces situations. Les résultats ici garantiront que nous faisons tout ce que nous pouvons pour habiliter nos équipes générant des revenus à fournir d'incroyables expériences clients.
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