قالت امرأة حكيمة ذات مرة: "لديه كل منا نفس عدد الساعات في اليوم مثل بيونسيه."
لقد كان على فريقي في العام الماضي أن يفعل المزيد بالقليل. عدد أقل من الموظفين، ميزانيات ثابتة، وصفر من الطاقة المتبادلة الناتجة عن التواجد في نفس المكان المادي مع زملائنا. الأهم من ذلك، لم يكن هناك غناء لفرقة ماتش بوك 20 في الكاريوكي ثم ندرك أن 80% من زملائي كانوا في سن الثلاثة في العام 1997. مثل بيونسيه، يتمتع العاملون بالمعرفة بإمكانية الوصول إلى معلومات لا نهاية لها وكثيرة (هل يمكنك تخيل كيف يبدو صندوق بريدها؟!)، ولكن انتباهم ووقتهم محدودان.
في بيئة العمل عن بُعد، هناك حاجة أساسية للبقاء متاحًا والظهور كمنتج من خلال الاستجابة. لقد أطلق على هذا الفخ اسم "عبادة الانشغال."
نحن نقوم بتعدد المهام بشكل افتراضي، لذا فإن ساعاتنا المستيقظة المثيرة للاضطراب متعبة بسبب المعلومات والمدخلات غير المنضبطة وغير المعالجة. تعدد المهام ليس فقط غير فعال، بل يؤدي بالفعل إلى تدهور وظائف الدماغ.
عندما تبدأ في قياس [تعدد المهام] بشكل موضوعي باستخدام أنواع مختلفة من عمليات مسح الدماغ، والتي تقيس وظائف الدماغ أو أجزاء معينة من الدماغ في أي ملي ثانية معينة، تجد أنك تنفق الكثير من الطاقة فقط للتبديل من مهمة لأخرى. تعتقد أنك تفعل كلا الأمرين في نفس الوقت، لكنك على الأرجح لا تؤديهما بشكل جيد كما يمكنك، ومن المحتمل أن تستغرق وقتًا أكثر مما لو قمت بفعلهما بشكل تسلسلي." — الدكتور سانجي غوبتا في حديث مع تيري غروس.
تحديد المشكلة
في عام 2020، تلقى فريق العمليات في غورو التعليقات بأن "الاتصالات صاخبة." كنا نعلم أن هذا ليس فريدًا منا. إنها شكوى شائعة تُعدّ عرضًا لعمليات غير مثالية تسمح (وتعزز) تعدد المهام، مثل المحادثة، البريد الإلكتروني، وجميع الأدوات الأخرى التي تشير إلى "عمل جديد" مع شارة وإشعار دفع.
طرحنا على أنفسنا: هل ستكون تقليل بسيط في حجم التواصل (رسائل، إشعارات) ستحل A) تشتيت الانتباه و B) تجعل الزملاء قادرين على استيعاب المعلومات بشكل أكثر فعالية؟
أولاً، بدأنا في تقليل عدد الرسائل المباشرة الخاصة في سلاك حيث كان 86% من رسائلنا تحدث في DM، ظنًا أن هذا سيحسن تجربة الموظف. لكن لم يكن الأمر بهذه البساطة. بينما كانت هذه التخفيضات في الحجم مفيدة بشكل طفيف، لم يكن لها تأثير كلي على شركتنا مليئة بتعدد المهام.
لذا، هذه المرة، قمنا بتغيير السؤال: كيف يمكننا إجراء تغييرات ثقافية وعملياتية تخلق A) وقت التركيز و B) تخفف العبء العقلي لصنع القرار منخفض الدرجة؟
كيف عملنا لحل مشكلة تحميل الاتصال لدينا
1. قمنا بتطوير وترويج مبادئ التواصل مع مجموعة عمل متعددة الوظائف.
أدركنا أنه قبل إجراء تغييرات تتطلب الدعم الثقافي، كان علينا أولاً أن نتفق على "السبب" وراء التغييرات التي اقترحناها.
2. قمنا باختبار عملياتنا من أجل التوسع.
هنا سألنا ما إذا كانت مبادئ الاتصال لدينا، والأنظمة، والعمليات في صيغتها الحالية ستتحمل مع نمو شركتنا. كانت الإجابة لا، ولكن من أجل عدم إحداث اضطراب، كان علينا أن نقوم بتحديثات تدريجية (على سبيل المثال: إدخال مشاريعنا الرئيسية في Asana بدلاً من ورقة Google الفوضوية) بدلاً من معالجتها جميعًا مرة واحدة.
كما أن التوسع تطلب تحديد وبناء علاقات مع شبكة من الأبطال الداخليين (غالبًا ما يكونون من مديري الأشخاص). هؤلاء "المؤثرون" في موقع يتيح لهم تعزيز التغيير وتقليل الحواجز الوظيفية.
3. قمنا بتوحيد قنوات الاتصال لتحقيق الاتساق
قد يبدو أن كل هذا بسيط، لكن تدقيقًا في عام 2020 أثبت أننا يمكن أن نكون أفضل في استخدام وظائف الأدوات التي استثمرنا فيها بالفعل. بعد كل شيء، الأداة فعالة فقط بالكيفية التي تستخدم بها.
لكن قبل أن نتمكن من حل جميع مشكلاتنا الأخرى، كان علينا أن نتأكد من أن طريقتنا الرئيسية في الاتصال ستساعد ولن تعيق الحلول. لهذا السبب قمنا بتجميع قنوات الاتصال وتوحيد تسميات الأسماء في سلاك، مع مراجعة كل قناة يمكننا العثور عليها بهدف القضاء على الازدواجية.
قمنا أيضًا بإنشاء إشارات تحديد الأولويات في سلاك. تضمن هذه المرئيات الموحدة (الرموز التعبيرية!) أن يعرف أعضاء الفريق عندما تكون هناك حاجة إلى استجابة حتى لا يُنظر إلى كل إيذاء على أنه طارئ (استخدام لغة بصرية شائعة تخبر أدمغتنا ونظامنا العصبي السمبثاوي أنه يمكننا الاسترخاء). نريد أن يشارك فريقنا ردودًا مدروسة بدلاً من ردود فعل عفوية، ونعتقد أن هذا أفضل للنمو والإنتاجية. إليك إرشادات النشر التي وضعناها:
4. قمنا بإنشاء روتين معلومات.
"الوقت ليس الشيء الرئيسي. إنه الشيء الوحيد،" قال مايلز ديفيس. لذا قمنا بتأسيس إيقاعات التواصل محددة وصيغ يمكن أن يتوقعها موظفونا ويثقون بها. بعد كل شيء، هناك ما يكفي من عدم اليقين حول أجزاء أخرى من جميع الأعمال (والعالم بشكل عام)، لذا لم نرد أن تكون الطريقة التي يستقبل بها موظفونا المعلومات غير متوقعة أو معطلة.
قررنا استخدام الإعلانات لمشاركة وتتبع التحديثات على مستوى الشركة. وبطبيعة الحال، تُرسل هذه التنبيهات في الغالب (~30% من الوقت) في بداية الربع المالي لإبلاغ كيف ترتبط أهداف شركة غورو مع عمل كل موظف؛ وفيما يتعلق بوقت اليوم، تُرسل الإعلانات الشامل عادةً بعد الساعة 12 ظهرًا بتوقيت شرق الولايات المتحدة لتلبية احتياجات الفرق المتفرقة ووقت التركيز.
5. توافقنا على إطار عمل اتخاذ القرار من أجل المساءلة.
منذ البداية، وضعنا أهمية كبيرة على المساءلة والشفافية. لهذا السبب، يتمتع جميع موظفي غورو بإمكانية الوصول ورؤية التقدم في أهداف ونتائج رئيسية (OKRs) من خلال الجمع بين غورو (للتوثيق الديناميكي) وأسانا (لإدارة المشاريع).
لكننا أدركنا أننا بحاجة إلى هيكلة المساءلة من أجل توسيعها. للقيام بذلك، قررنا تنفيذ نموذج اتخاذ القرارات RACI، الذي يحدد توقعات واضحة بشأن من سيتولى إتمام أي إجراء. لقد قلل هذا الإطار من الاحتكاك ويضيء الحواجز والفجوات.
النتيجة النهائية؟ لا نعرف بعد!
في نهاية المطاف، نريد تمكين الموظفين من التركيز بعمق، مستخدمين مهاراتهم وذكائهم في المشاريع والمشكلات التي تم توظيفهم بشكل فريد للتعامل معها بالوقت الذي لديهم. لكن بما أن ما يناسب شركة تضم 15 موظفًا لا يناسب شركة تضم 150 موظفًا، وما يناسب شركة تضم 150 موظفًا بالتأكيد لن يناسب شركة تضم 500 موظف، سنواصل اختبار كل من التغييرات الثقافية والعمليات من أعلى لأسفل ومن أسفل ل toppen أثناء نمونا. لقد شهدنا بعض النتائج الأولية الرائعة، وشمل آخر استطلاع لنا عن eNPS نتيجة مفادها أن سلاك أقل ضجيجًا. هل هذا كافٍ لمساعدة الناس على العثور على تركيز عميق؟ ليس بمفرده. لكنها بداية.
قالت امرأة حكيمة ذات مرة: "لديه كل منا نفس عدد الساعات في اليوم مثل بيونسيه."
لقد كان على فريقي في العام الماضي أن يفعل المزيد بالقليل. عدد أقل من الموظفين، ميزانيات ثابتة، وصفر من الطاقة المتبادلة الناتجة عن التواجد في نفس المكان المادي مع زملائنا. الأهم من ذلك، لم يكن هناك غناء لفرقة ماتش بوك 20 في الكاريوكي ثم ندرك أن 80% من زملائي كانوا في سن الثلاثة في العام 1997. مثل بيونسيه، يتمتع العاملون بالمعرفة بإمكانية الوصول إلى معلومات لا نهاية لها وكثيرة (هل يمكنك تخيل كيف يبدو صندوق بريدها؟!)، ولكن انتباهم ووقتهم محدودان.
في بيئة العمل عن بُعد، هناك حاجة أساسية للبقاء متاحًا والظهور كمنتج من خلال الاستجابة. لقد أطلق على هذا الفخ اسم "عبادة الانشغال."
نحن نقوم بتعدد المهام بشكل افتراضي، لذا فإن ساعاتنا المستيقظة المثيرة للاضطراب متعبة بسبب المعلومات والمدخلات غير المنضبطة وغير المعالجة. تعدد المهام ليس فقط غير فعال، بل يؤدي بالفعل إلى تدهور وظائف الدماغ.
عندما تبدأ في قياس [تعدد المهام] بشكل موضوعي باستخدام أنواع مختلفة من عمليات مسح الدماغ، والتي تقيس وظائف الدماغ أو أجزاء معينة من الدماغ في أي ملي ثانية معينة، تجد أنك تنفق الكثير من الطاقة فقط للتبديل من مهمة لأخرى. تعتقد أنك تفعل كلا الأمرين في نفس الوقت، لكنك على الأرجح لا تؤديهما بشكل جيد كما يمكنك، ومن المحتمل أن تستغرق وقتًا أكثر مما لو قمت بفعلهما بشكل تسلسلي." — الدكتور سانجي غوبتا في حديث مع تيري غروس.
تحديد المشكلة
في عام 2020، تلقى فريق العمليات في غورو التعليقات بأن "الاتصالات صاخبة." كنا نعلم أن هذا ليس فريدًا منا. إنها شكوى شائعة تُعدّ عرضًا لعمليات غير مثالية تسمح (وتعزز) تعدد المهام، مثل المحادثة، البريد الإلكتروني، وجميع الأدوات الأخرى التي تشير إلى "عمل جديد" مع شارة وإشعار دفع.
طرحنا على أنفسنا: هل ستكون تقليل بسيط في حجم التواصل (رسائل، إشعارات) ستحل A) تشتيت الانتباه و B) تجعل الزملاء قادرين على استيعاب المعلومات بشكل أكثر فعالية؟
أولاً، بدأنا في تقليل عدد الرسائل المباشرة الخاصة في سلاك حيث كان 86% من رسائلنا تحدث في DM، ظنًا أن هذا سيحسن تجربة الموظف. لكن لم يكن الأمر بهذه البساطة. بينما كانت هذه التخفيضات في الحجم مفيدة بشكل طفيف، لم يكن لها تأثير كلي على شركتنا مليئة بتعدد المهام.
لذا، هذه المرة، قمنا بتغيير السؤال: كيف يمكننا إجراء تغييرات ثقافية وعملياتية تخلق A) وقت التركيز و B) تخفف العبء العقلي لصنع القرار منخفض الدرجة؟
كيف عملنا لحل مشكلة تحميل الاتصال لدينا
1. قمنا بتطوير وترويج مبادئ التواصل مع مجموعة عمل متعددة الوظائف.
أدركنا أنه قبل إجراء تغييرات تتطلب الدعم الثقافي، كان علينا أولاً أن نتفق على "السبب" وراء التغييرات التي اقترحناها.
2. قمنا باختبار عملياتنا من أجل التوسع.
هنا سألنا ما إذا كانت مبادئ الاتصال لدينا، والأنظمة، والعمليات في صيغتها الحالية ستتحمل مع نمو شركتنا. كانت الإجابة لا، ولكن من أجل عدم إحداث اضطراب، كان علينا أن نقوم بتحديثات تدريجية (على سبيل المثال: إدخال مشاريعنا الرئيسية في Asana بدلاً من ورقة Google الفوضوية) بدلاً من معالجتها جميعًا مرة واحدة.
كما أن التوسع تطلب تحديد وبناء علاقات مع شبكة من الأبطال الداخليين (غالبًا ما يكونون من مديري الأشخاص). هؤلاء "المؤثرون" في موقع يتيح لهم تعزيز التغيير وتقليل الحواجز الوظيفية.
3. قمنا بتوحيد قنوات الاتصال لتحقيق الاتساق
قد يبدو أن كل هذا بسيط، لكن تدقيقًا في عام 2020 أثبت أننا يمكن أن نكون أفضل في استخدام وظائف الأدوات التي استثمرنا فيها بالفعل. بعد كل شيء، الأداة فعالة فقط بالكيفية التي تستخدم بها.
لكن قبل أن نتمكن من حل جميع مشكلاتنا الأخرى، كان علينا أن نتأكد من أن طريقتنا الرئيسية في الاتصال ستساعد ولن تعيق الحلول. لهذا السبب قمنا بتجميع قنوات الاتصال وتوحيد تسميات الأسماء في سلاك، مع مراجعة كل قناة يمكننا العثور عليها بهدف القضاء على الازدواجية.
قمنا أيضًا بإنشاء إشارات تحديد الأولويات في سلاك. تضمن هذه المرئيات الموحدة (الرموز التعبيرية!) أن يعرف أعضاء الفريق عندما تكون هناك حاجة إلى استجابة حتى لا يُنظر إلى كل إيذاء على أنه طارئ (استخدام لغة بصرية شائعة تخبر أدمغتنا ونظامنا العصبي السمبثاوي أنه يمكننا الاسترخاء). نريد أن يشارك فريقنا ردودًا مدروسة بدلاً من ردود فعل عفوية، ونعتقد أن هذا أفضل للنمو والإنتاجية. إليك إرشادات النشر التي وضعناها:
4. قمنا بإنشاء روتين معلومات.
"الوقت ليس الشيء الرئيسي. إنه الشيء الوحيد،" قال مايلز ديفيس. لذا قمنا بتأسيس إيقاعات التواصل محددة وصيغ يمكن أن يتوقعها موظفونا ويثقون بها. بعد كل شيء، هناك ما يكفي من عدم اليقين حول أجزاء أخرى من جميع الأعمال (والعالم بشكل عام)، لذا لم نرد أن تكون الطريقة التي يستقبل بها موظفونا المعلومات غير متوقعة أو معطلة.
قررنا استخدام الإعلانات لمشاركة وتتبع التحديثات على مستوى الشركة. وبطبيعة الحال، تُرسل هذه التنبيهات في الغالب (~30% من الوقت) في بداية الربع المالي لإبلاغ كيف ترتبط أهداف شركة غورو مع عمل كل موظف؛ وفيما يتعلق بوقت اليوم، تُرسل الإعلانات الشامل عادةً بعد الساعة 12 ظهرًا بتوقيت شرق الولايات المتحدة لتلبية احتياجات الفرق المتفرقة ووقت التركيز.
5. توافقنا على إطار عمل اتخاذ القرار من أجل المساءلة.
منذ البداية، وضعنا أهمية كبيرة على المساءلة والشفافية. لهذا السبب، يتمتع جميع موظفي غورو بإمكانية الوصول ورؤية التقدم في أهداف ونتائج رئيسية (OKRs) من خلال الجمع بين غورو (للتوثيق الديناميكي) وأسانا (لإدارة المشاريع).
لكننا أدركنا أننا بحاجة إلى هيكلة المساءلة من أجل توسيعها. للقيام بذلك، قررنا تنفيذ نموذج اتخاذ القرارات RACI، الذي يحدد توقعات واضحة بشأن من سيتولى إتمام أي إجراء. لقد قلل هذا الإطار من الاحتكاك ويضيء الحواجز والفجوات.
النتيجة النهائية؟ لا نعرف بعد!
في نهاية المطاف، نريد تمكين الموظفين من التركيز بعمق، مستخدمين مهاراتهم وذكائهم في المشاريع والمشكلات التي تم توظيفهم بشكل فريد للتعامل معها بالوقت الذي لديهم. لكن بما أن ما يناسب شركة تضم 15 موظفًا لا يناسب شركة تضم 150 موظفًا، وما يناسب شركة تضم 150 موظفًا بالتأكيد لن يناسب شركة تضم 500 موظف، سنواصل اختبار كل من التغييرات الثقافية والعمليات من أعلى لأسفل ومن أسفل ل toppen أثناء نمونا. لقد شهدنا بعض النتائج الأولية الرائعة، وشمل آخر استطلاع لنا عن eNPS نتيجة مفادها أن سلاك أقل ضجيجًا. هل هذا كافٍ لمساعدة الناس على العثور على تركيز عميق؟ ليس بمفرده. لكنها بداية.
تجربة قوة منصة Guru بشكل مباشر - قم بجولة تفاعلية في المنتج
