أفضل ما قالته سيندي لابر، المال يغير كل شيء. وفقًا لـ استطلاع PwC، فإن الاستقالة الكبرى تدور حول رغبة الموظفين في زيادة التعويضات. وجدت PwC أن 65% من الموظفين الذين يبحثون عن وظيفة جديدة، معظمهم يذكرون التعويض كعامل رئيسي.
نصف موظفيك يجلبون طاقة بيجي الكبرى إلى عام 2022 (ويجب أن تكون قلقًا)
بالطبع يتعين على الشركات دفع تعويضات تنافسية لموظفيها. ولا ننسى توفير مزايا شاملة لجذب والاحتفاظ بمجموعة متنوعة من المواهب. ولكن هناك قصة أعمق هنا.
ما المختلف بالنسبة للعمال المعرفيين الذين يغادرون وظائفهم بشكل جماعي؟
هناك الكثير من الأسباب التي قد تجعل شخصًا ما يختار التراجع عن دور وظيفي. أحيانًا يتعلق الأمر بشكل حقيقي بالراتب، وفي أحيان أخرى قد يكون بسبب مشاكل مثل نقص رعاية الأطفال الموثوقة أو الصحة النفسية. ومع ذلك، في كثير من الحالات، أعتقد أنه يحتاجون إلى تأكيد السيطرة والقدرة على اتخاذ القرار في أوقات عدم اليقين.
هناك عنصر في الاستقالة الكبرى وإرهاق الموظفين لم تفهمه السوق بالكامل بعد.
حان الوقت لربط النقاط بين إنشاء ثقافة المعرفة والحصول على ميزة تنافسية في بيئة التوظيف الحالية.
هل الحركة تقدم؟
عندما نتعمق أكثر، وجدت أبحاث غالوب أن العمال أكثر عرضة للشعور بأنهم لا يتقاضون أجورًا مناسبة إذا لم يكونوا متفاعلين في وظائفهم الحالية أو لا يشعرون أن زملائهم ملتزمون بجودة العمل. يمكننا أن نقول إذا لم يكن الأشخاص متفاعلين على مستوى الشركة وعلى المستوى الشخصي، فهذا يجعلهم أكثر ميلاً للبحث عن فرص أفضل.
في الصورة: موظف ملتزم ومfulfilled
عندما أجرينا مقابلة مع أحد موظفي بومرانغ (موظفين غادروا ثم عادوا إلى المؤسسة)، أكد هذا الافتراض:
"كنت بحاجة فقط إلى تغيير في جسدي ونفسي. كنت بحاجة إلى تغيير جذري لم تستطع غورو توفيره. أردت أن أحصد فوائد الجدة والانتعاش.”
كم من هذا يتعلق بإرهاق الموظفين؟ في مايو 2019، اعترفت منظمة الصحة العالمية رسميًا بالإرهاق كـ 'ظاهرة مهنية'، ناتجة عن 'ضغط العمل المزمن الذي لم يتم إدارته بنجاح.' لإدارة الضغط (ما إذا كان ناتجًا عن عدد كبير من الاجتماعات أو من مطاردة أسد) يحتاج الجسم إلى إكمال دورة استجابة الضغط.
يمكن أن يؤثر الضغط المنخفض الذي نختبره بسبب عدم قدرتنا على تنفيذ عملنا، أو العثور على المعلومات التي نحتاجها لأداء وظائفنا، على استقلاليتنا، وشغفنا، ويؤدي حرفيًا إلى التعب.
يمكن أن تكون الرتابة التي يشعر بها الفرد عندما لا يرى طريقًا للأمام في منظمة محطمة للنفس. عندما لا نستطيع تجربة الزخم من خلال الدافع الداخلي أو العوامل الخارجية (مثل هوس السفر الدولي على سبيل المثال)، من الطبيعي أن يسعى البشر لذلك من خلال الانتقال إلى وظيفة جديدة.
اليقين في أوقات عدم اليقين
حتى أولئك الذين لا يميلون إلى البحث العميق تعرضوا للاضطراب في عملية التأمل والتقييم خلال آخر 20 شهرًا أو نحو ذلك. العيش مع عدم اليقين هو تجربة إنسانية أساسية، وتأثير الجائحة المتزايد جعل العديد منا ينظر إلى هذا عدم اليقين (ولا ننسى مساحة التحكم واليقين) بشكل واضح.
ماذا لدينا من السيطرة على أساس يومي؟ لدينا الفرصة لاختيار عادات أكلنا، ومن نحب، و الطريق الذي نتبعه خلال مشي اليومي، و مكان عملنا. يمكن أن يبدو تغيير الوظائف وترك الشركة للبحث عن غيرها بعيدًا عن تعقيد القرار مثل الطلاق أو اتخاذ تغييرات حياتية أخرى. لا يمكن للشركات أن تفعل الكثير لتحمل تغييرات في الحياة الشخصية لموظفيهم، لكن يمكنهم فعل الكثير للتأكد من أنهم يخلقون مكان عمل يرغب الناس في المشاركة فيه.
كيف نحاول خلق ثقافة يرغب الناس في البقاء فيها (وماذا تعلمنا)
تسجيل وتوزيع المعرفة يبني الاستقلالية والمرونة والثقة. تعمل كنوع من الحماية من الإرهاق والرتابة والاستقالة الكبرى.
وفقًا لـ استطلاع PwC عن مستقبل العمل، سيغير 48% من الشركات عملياتها لتصبح أقل اعتمادًا على المعرفة المؤسسية للموظف.
الوصول الشفاف إلى ونشر المعرفة المؤسسية مثل المعلومات المالية للشركة هو مكان جيد للبدء في جعل الاتصالات رقمية افتراضيًا. هذه الخطوة نحو ثقافة قائمة على المعرفة تخلق أساسًا لـ ثقافة غير متزامنة وتبرز ما هو الأهم في مكان عملك.
في غورو، نسعى إلى تعزيز ثقافة حيث ينمو الأشخاص في مهنتهم، ويصقلون المهارات، ويجربون لاكتشاف مناطق العبقرية الخاصة بهم. إليك بعض الممارسات التي وضعناها لجعل غورو شركة يرغب الناس في التعلم والنمو فيها.
استثمر في ثقافة قائمة على المعرفة
ثروة الوقت اللازمة لتطوير المهارات والتجربة لن تتحقق دون سعي غورو النشط للتجسد في ثقافة قائمة على المعرفة (KDC). ثقافة قائمة على المعرفة هي ثقافة حيث تُعتبر المعرفة المؤسسية من الأصول، حيث يتم صيانة المعرفة باستمرار في القيم والسلوكيات والعمليات والقياسات.
يشارك القادة بنشاط، يشاركون معرفتهم مع فرقهم وكذلك على نطاق واسع عبر المنظمة. وفقًا للأبحاث، فإن 84% من الشركات التي لديها KDCs راضية أو راضية جدًا عن مستوى التفاعل مع موظفيها.
اذهب إلى الرقمية بشكل افتراضي
إنها ليست ثقافة مكتبية، إنها ثقافة شركة. من توجيه الموظفين إلى تمكين المنتجات، فإن الاستقلالية والوصول إلى المعرفة في سير العمل أمر أساسي بغض النظر عن مكان عملنا. تقوم غورو بتخطيط الأيام والأوقات (مثل يوم الأربعاء بدون اجتماعات داخلية) لتشجيع الموظفين على البحث عن التوازن والعمل المعمق. بعيداً عن الملموس، فإن مشاركة أهداف الشركة والبيانات المالية (الجيدة وما يجب تحسينه) بطريقة ذاتية تعبر بشكل صريح عن الثقة للموظفين.
تصميم فرق (وعمليات) لتعزيز الانتماء على نطاق واسع
في مرحلتنا كشركة، استثمرنا في فريق الاتصالات الداخلية وفريق عمليات مكان العمل وشركاء الأعمال للموارد البشرية في منظمات الإيرادات والمنتجات الخاصة بنا.
هذا الاستثمار في الناس ليس عرضيًا - دون استثمار صريح في الهياكل التنظيمية المتعمدة، يمكن أن يصبح تعزيز الانتماء فكرة لاحقة أو شيء مرغوب فيه.
يدعم الشركاء في العلاقات الإنسانية (HRBS) نمو وتطوير الموظفين الأفراد والأقسام بطرق ملموسة وتكتيكية (مثل تدريب المديرين).
وماذا في ذلك؟
غورو دائمًا تحاول القيام بأفضل ما يمكن لنشر ثقافة صحية، ومنذ أن جربنا هذه العناصر الثلاثة، شهدنا زيادة في eNPS (درجة الترويج للموظفين). معدل الاحتفاظ بالموظفين لدينا بنسبة 84% يتم قياسه مقارنة بأفضل النسب بين الشركات في نفس المرحلة في هذه السنة من الاستقالة الكبرى. درجة eNPS في ربعنا الأخير البالغة 75 كانت الأعلى منذ بداية السنة، وذلك أمر جيد جدًا عندما تأخذ في الاعتبار أن المتوسط للشركات الجديدة التقنية هو 31.
نحن لسنا فقط داعمين أقوياء لثقافات قائمة على المعرفة، بل نمارس أيضًا ما نعلنه. إن تفاعل الموظفين ورضاهم أمران حاسمان لنجاح الجميع. واحدة من أبسط وأكثر الطرق فعالية للحفاظ على تفاعل الناس وسعادتهم في العمل هي منحهم ما يحتاجونه للازدهار. عندما يحصل الناس على المعرفة والدعم اللازمين للعمل بشكل فعال، فإن الاستقالة الكبرى تبدو وكأنها تهديد أقل بكثير.
إنه تجربة دائمة، لكننا سعداء لمشاركة ما تعلمناه. نحن متحمسون لمشاركة المزيد بينما نختبر استراتيجيات مختلفة ونأمل أن تشارك بعض الاستراتيجيات الخاصة بك.
أفضل ما قالته سيندي لابر، المال يغير كل شيء. وفقًا لـ استطلاع PwC، فإن الاستقالة الكبرى تدور حول رغبة الموظفين في زيادة التعويضات. وجدت PwC أن 65% من الموظفين الذين يبحثون عن وظيفة جديدة، معظمهم يذكرون التعويض كعامل رئيسي.
نصف موظفيك يجلبون طاقة بيجي الكبرى إلى عام 2022 (ويجب أن تكون قلقًا)
بالطبع يتعين على الشركات دفع تعويضات تنافسية لموظفيها. ولا ننسى توفير مزايا شاملة لجذب والاحتفاظ بمجموعة متنوعة من المواهب. ولكن هناك قصة أعمق هنا.
ما المختلف بالنسبة للعمال المعرفيين الذين يغادرون وظائفهم بشكل جماعي؟
هناك الكثير من الأسباب التي قد تجعل شخصًا ما يختار التراجع عن دور وظيفي. أحيانًا يتعلق الأمر بشكل حقيقي بالراتب، وفي أحيان أخرى قد يكون بسبب مشاكل مثل نقص رعاية الأطفال الموثوقة أو الصحة النفسية. ومع ذلك، في كثير من الحالات، أعتقد أنه يحتاجون إلى تأكيد السيطرة والقدرة على اتخاذ القرار في أوقات عدم اليقين.
هناك عنصر في الاستقالة الكبرى وإرهاق الموظفين لم تفهمه السوق بالكامل بعد.
حان الوقت لربط النقاط بين إنشاء ثقافة المعرفة والحصول على ميزة تنافسية في بيئة التوظيف الحالية.
هل الحركة تقدم؟
عندما نتعمق أكثر، وجدت أبحاث غالوب أن العمال أكثر عرضة للشعور بأنهم لا يتقاضون أجورًا مناسبة إذا لم يكونوا متفاعلين في وظائفهم الحالية أو لا يشعرون أن زملائهم ملتزمون بجودة العمل. يمكننا أن نقول إذا لم يكن الأشخاص متفاعلين على مستوى الشركة وعلى المستوى الشخصي، فهذا يجعلهم أكثر ميلاً للبحث عن فرص أفضل.
في الصورة: موظف ملتزم ومfulfilled
عندما أجرينا مقابلة مع أحد موظفي بومرانغ (موظفين غادروا ثم عادوا إلى المؤسسة)، أكد هذا الافتراض:
"كنت بحاجة فقط إلى تغيير في جسدي ونفسي. كنت بحاجة إلى تغيير جذري لم تستطع غورو توفيره. أردت أن أحصد فوائد الجدة والانتعاش.”
كم من هذا يتعلق بإرهاق الموظفين؟ في مايو 2019، اعترفت منظمة الصحة العالمية رسميًا بالإرهاق كـ 'ظاهرة مهنية'، ناتجة عن 'ضغط العمل المزمن الذي لم يتم إدارته بنجاح.' لإدارة الضغط (ما إذا كان ناتجًا عن عدد كبير من الاجتماعات أو من مطاردة أسد) يحتاج الجسم إلى إكمال دورة استجابة الضغط.
يمكن أن يؤثر الضغط المنخفض الذي نختبره بسبب عدم قدرتنا على تنفيذ عملنا، أو العثور على المعلومات التي نحتاجها لأداء وظائفنا، على استقلاليتنا، وشغفنا، ويؤدي حرفيًا إلى التعب.
يمكن أن تكون الرتابة التي يشعر بها الفرد عندما لا يرى طريقًا للأمام في منظمة محطمة للنفس. عندما لا نستطيع تجربة الزخم من خلال الدافع الداخلي أو العوامل الخارجية (مثل هوس السفر الدولي على سبيل المثال)، من الطبيعي أن يسعى البشر لذلك من خلال الانتقال إلى وظيفة جديدة.
اليقين في أوقات عدم اليقين
حتى أولئك الذين لا يميلون إلى البحث العميق تعرضوا للاضطراب في عملية التأمل والتقييم خلال آخر 20 شهرًا أو نحو ذلك. العيش مع عدم اليقين هو تجربة إنسانية أساسية، وتأثير الجائحة المتزايد جعل العديد منا ينظر إلى هذا عدم اليقين (ولا ننسى مساحة التحكم واليقين) بشكل واضح.
ماذا لدينا من السيطرة على أساس يومي؟ لدينا الفرصة لاختيار عادات أكلنا، ومن نحب، و الطريق الذي نتبعه خلال مشي اليومي، و مكان عملنا. يمكن أن يبدو تغيير الوظائف وترك الشركة للبحث عن غيرها بعيدًا عن تعقيد القرار مثل الطلاق أو اتخاذ تغييرات حياتية أخرى. لا يمكن للشركات أن تفعل الكثير لتحمل تغييرات في الحياة الشخصية لموظفيهم، لكن يمكنهم فعل الكثير للتأكد من أنهم يخلقون مكان عمل يرغب الناس في المشاركة فيه.
كيف نحاول خلق ثقافة يرغب الناس في البقاء فيها (وماذا تعلمنا)
تسجيل وتوزيع المعرفة يبني الاستقلالية والمرونة والثقة. تعمل كنوع من الحماية من الإرهاق والرتابة والاستقالة الكبرى.
وفقًا لـ استطلاع PwC عن مستقبل العمل، سيغير 48% من الشركات عملياتها لتصبح أقل اعتمادًا على المعرفة المؤسسية للموظف.
الوصول الشفاف إلى ونشر المعرفة المؤسسية مثل المعلومات المالية للشركة هو مكان جيد للبدء في جعل الاتصالات رقمية افتراضيًا. هذه الخطوة نحو ثقافة قائمة على المعرفة تخلق أساسًا لـ ثقافة غير متزامنة وتبرز ما هو الأهم في مكان عملك.
في غورو، نسعى إلى تعزيز ثقافة حيث ينمو الأشخاص في مهنتهم، ويصقلون المهارات، ويجربون لاكتشاف مناطق العبقرية الخاصة بهم. إليك بعض الممارسات التي وضعناها لجعل غورو شركة يرغب الناس في التعلم والنمو فيها.
استثمر في ثقافة قائمة على المعرفة
ثروة الوقت اللازمة لتطوير المهارات والتجربة لن تتحقق دون سعي غورو النشط للتجسد في ثقافة قائمة على المعرفة (KDC). ثقافة قائمة على المعرفة هي ثقافة حيث تُعتبر المعرفة المؤسسية من الأصول، حيث يتم صيانة المعرفة باستمرار في القيم والسلوكيات والعمليات والقياسات.
يشارك القادة بنشاط، يشاركون معرفتهم مع فرقهم وكذلك على نطاق واسع عبر المنظمة. وفقًا للأبحاث، فإن 84% من الشركات التي لديها KDCs راضية أو راضية جدًا عن مستوى التفاعل مع موظفيها.
اذهب إلى الرقمية بشكل افتراضي
إنها ليست ثقافة مكتبية، إنها ثقافة شركة. من توجيه الموظفين إلى تمكين المنتجات، فإن الاستقلالية والوصول إلى المعرفة في سير العمل أمر أساسي بغض النظر عن مكان عملنا. تقوم غورو بتخطيط الأيام والأوقات (مثل يوم الأربعاء بدون اجتماعات داخلية) لتشجيع الموظفين على البحث عن التوازن والعمل المعمق. بعيداً عن الملموس، فإن مشاركة أهداف الشركة والبيانات المالية (الجيدة وما يجب تحسينه) بطريقة ذاتية تعبر بشكل صريح عن الثقة للموظفين.
تصميم فرق (وعمليات) لتعزيز الانتماء على نطاق واسع
في مرحلتنا كشركة، استثمرنا في فريق الاتصالات الداخلية وفريق عمليات مكان العمل وشركاء الأعمال للموارد البشرية في منظمات الإيرادات والمنتجات الخاصة بنا.
هذا الاستثمار في الناس ليس عرضيًا - دون استثمار صريح في الهياكل التنظيمية المتعمدة، يمكن أن يصبح تعزيز الانتماء فكرة لاحقة أو شيء مرغوب فيه.
يدعم الشركاء في العلاقات الإنسانية (HRBS) نمو وتطوير الموظفين الأفراد والأقسام بطرق ملموسة وتكتيكية (مثل تدريب المديرين).
وماذا في ذلك؟
غورو دائمًا تحاول القيام بأفضل ما يمكن لنشر ثقافة صحية، ومنذ أن جربنا هذه العناصر الثلاثة، شهدنا زيادة في eNPS (درجة الترويج للموظفين). معدل الاحتفاظ بالموظفين لدينا بنسبة 84% يتم قياسه مقارنة بأفضل النسب بين الشركات في نفس المرحلة في هذه السنة من الاستقالة الكبرى. درجة eNPS في ربعنا الأخير البالغة 75 كانت الأعلى منذ بداية السنة، وذلك أمر جيد جدًا عندما تأخذ في الاعتبار أن المتوسط للشركات الجديدة التقنية هو 31.
نحن لسنا فقط داعمين أقوياء لثقافات قائمة على المعرفة، بل نمارس أيضًا ما نعلنه. إن تفاعل الموظفين ورضاهم أمران حاسمان لنجاح الجميع. واحدة من أبسط وأكثر الطرق فعالية للحفاظ على تفاعل الناس وسعادتهم في العمل هي منحهم ما يحتاجونه للازدهار. عندما يحصل الناس على المعرفة والدعم اللازمين للعمل بشكل فعال، فإن الاستقالة الكبرى تبدو وكأنها تهديد أقل بكثير.
إنه تجربة دائمة، لكننا سعداء لمشاركة ما تعلمناه. نحن متحمسون لمشاركة المزيد بينما نختبر استراتيجيات مختلفة ونأمل أن تشارك بعض الاستراتيجيات الخاصة بك.
تجربة قوة منصة Guru بشكل مباشر - قم بجولة تفاعلية في المنتج
