كان هناك نسبة كبيرة من القادة في Boomi الذين كانوا، على الأقل "على الورق"، غير مؤهلين للوظيفة التي تم وضعهم فيها. في بداية الأمر في Boomi اعتمدنا ممارسة تمكين الأشخاص الذين يأخذون المبادرة ليأخذوا زمام الأمور ويسيروا بها. في كثير من الأحيان أدى هذا إلى ترقيتهم حيث حصلوا على مسؤوليات متزايدة. العديد من الناس في هذه الفئة لم يديروا أشخاصًا من قبل، وفي عدة حالات قمنا بتوظيفهم مباشرة بعد تخرجهم من المدرسة. كنت بالتأكيد في هذه الفئة أيضًا... كنت في الرابعة والعشرين من عمري عندما شاركت في تأسيس Boomi في عام 2000، وعندما وظفنا أخيرًا مهندسين ذكيين حقًا، كانت الأشياء المفضلة لديهم هي إعادة كتابة كل "كود المؤسسين".

في الغالب كانت هذه الممارسة تعمل بشكل جيد جدًا، لكن لماذا؟ هؤلاء الأشخاص لم يكن لديهم خبرة في إدارة الناس، أو تنمية فريق، أو ضمان أقصى إنتاجية، الخ. ومع ذلك، قاموا بإدارة وتنمية أجزاء حاسمة من عمل Boomi بينما انتقلنا من 0 إلى تجاوزنا 8 أرقام في الإيرادات السنوية.

ما كانوا يفتقرون إليه في إدارة 101، عوضوا عنه بالاحترام. مع ترقية هؤلاء القادة، بالتأكيد لم يقوموا بمراجعات الأداء من قبل، أو طرد شخص ما، أو وضع خطط تطوير الوظائف، ولكنهم كانوا يعرفون مجالهم أفضل من أي شخص في فريقهم. رأى الأشخاص الذين كانوا يعملون لديهم مدى كفاءتهم في مجالهم المحدد، ورأوا كيف يمكنهم التعلم منهم. فكر في جميع الرؤساء الذين كنت لديهم، هل تفضل أن يكون لديك مدير مصقول، أم مدير للمرة الأولى يعاملك بشكل جيد ويمكنك أن تتعلم الكثير منه؟

لم يكن هناك أي غرور. لا "هذا ليس أول حدث لي" عقلية، لم يكن هناك أحد يدخل مع تحيزات من شركات سابقة قد تناسب أو لا تناسب Boomi، وأيضًا لا توجد أجندة حقيقية بخلاف "إنهاء الأمور". كان هؤلاء القادة يرغبون في التعلم، وكانوا منفتحين، وعملوا بجد وحققوا نتائج رائعة. وبطبيعة الحال، كانوا يبحثون عن نفس الصفات في الأشخاص الذين وظفوهم. من الرائع مشاهدته.

مع تقدمنا، في عدة حالات، قمنا في النهاية بتوظيف نواب رئيس ذوي خبرة (كانوا رائعين أيضًا ☺) وسمحنا لقادتنا للمرة الأولى للعمل تحت إشرافهم. كيف تعتقد أن أولئك المبتدئين تفاعلوا؟ هل شعروا بالتهديد؟ هل تركوا؟ لا. واصلوا القيام بما كانوا يفعلونه. تعلموا كل ما يستطيعون عن مديريهم الجدد، وجعلهم هذا أفضل. في معظم الحالات، جميعهم الآن يقومون بنفس الوظائف التي كان يقوم بها مدراؤهم السابقون!

لذا إليك ما تعلمته حول أفضل طريقة للتعامل مع ذلك.

1. لن تنجح دائمًا، لذا اجعلها محددة زمنياً. ليس كل المبادرين يرغبون في أن يصبحوا مدراء بمجرد تجربتهم لذلك. لذا عندما تقوم بالترقية، ينبغي لكما كلاكما النظر إليها كعملية تستمر 90 يومًا، أو أي فترة زمنية تشعر أنها مناسبة. قم بإجراء المحادثة الصريحة من البداية بأنه ينبغي لكما التواصل بشكل متكرر (أسبوعيًا أو كل أسبوعين) لمعرفة كيف تسير الأمور والتأكد من أنها مناسبة لكما كلاكما. فقط حافظ على هذا بينكما... عندما تبلغه داخليًا، لا تضع قيودًا على الدور أو تسميه مؤقتًا، لأن كلاكما لن يتعرف على نجاحه إذا كان الفريق يعتقد "قد لا أعمل مع هذا الشخص في 90 يومًا." افترض النجاح وأعلن عنه كما تفعل مع أي قائد جديد ينضم للفريق. وبسبب أنك أجريت تلك المحادثة من البداية، سيكون الأمر أقل حرجًا لقائدك للعودة إلى دوره السابق إذا لم تعمل الأمور بشكل جيد.
2. لا ترقبهم تمامًا. فقط لأنهم للمرة الأولى لا يعني أنه يمكنك مراقبتهم. هذا سيجر كليكما إلى الأسفل. ادفعهم إلى الحوض بغض النظر عن مدى برودته ☺. بالطبع تحتاج إلى منحهم ما يحتاجونه ليكونوا ناجحين، لكن يجب أن يكون عليهم القدوم إليك للحصول على المساعدة في الاحتياجات المحددة بدلاً من أن تكون لديك أي شكل من أشكال الإدارة الدقيقة. كموظف يقوم بالترقية، يجب أن تشعر بأن حجم عملك في تلك المنطقة يتناقص، وليس أنك تقضي وقتا في مراقبة قائد جديد.
3. ادفع لهم مقابل الوظيفة. لا تكن بخيلًا - فقط لأنهم قادة جدد لا يعني أنه يجب عليك عدم الاعتراف بمسؤولياتهم المتزايدة ماليًا (وعن طريق حقوق الملكية). الآن العديد من الشركات الناشئة تبخل لأن عليها ذلك، لذا لا أقول ادفع لهم مثل السوق، لكن ادفع لهم أكثر مما كانوا يتلقون. على الأرجح ستحدد زيادة الأجر لتحدث بمجرد انتهاء فترة التجربة - تواصل بذلك أيضًا.
4. استثمر في تعلمهم ونموهم. من الواضح لفريقك بالكامل، ولكن في هذه الحالة يمكن أن تكون الخيار الرائع هو أن تجد لهم مرشدًا خارج الشركة كان يقوم بالدور الذي يقومون به الآن. لذا قد تشمل تلك الاستثمارات الوقت، وتكاليف السفر، أو قهوة مجانية للمرشد. مهما كان، تأكد من أن قائدك الجديد يعرف أن هذا مهم بالنسبة لك وأنه ينبغي أن يولي الأولوية للقيام بذلك. في العديد من الأحيان، بسبب الصفات التي وصفتها أعلاه، إما أن لديهم مرشدًا بالفعل أو يحبون الفكرة وينطلقون بها.

تحية كبيرة هنا لجميع الأشخاص الرائعين الذين عملت معهم في Boomi، بما في ذلك قادة المرة الأولى مثل ميتش ستيوارت، وجي جي فيروني، وإد ماكوسكي، والمشرفين البالغين ☺ بمن فيهم مايك ويست، وبوب مول، وسكوت كروفورد، وكيمبرلي غريس، وديان روث، ورالف هيبس، وسو فيستري، وكريس مك ناب. كان هناك المزيد (خصوصًا بعد Dell) لذا أرجو ألا تكرهوني إذا نسيتك! هؤلاء الأشخاص كانوا فريقي، وزملائي، ورؤسائي، وقد تعلمت الكثير من الجميع.