Wie ist es, die Rolle eines Wissensmanagers in einem Unternehmen zu übernehmen? Wir sprachen mit Martin Theobald, einem Wissensmanager bei Crisp, um mehr zu erfahren.

Crisp ist ein Dienst für Akteursrisiko-Intelligenz, der die Welt vor Online-Ausbeutung, Lügen, Bedrohungen, Missbrauch und Hass schützt. Diese über 250 und stetig wachsende in Großbritannien ansässige Organisation durchlief eine intensive Wachstumsphase von 2020-2021, die die Führungskräfte zwang, die Art und Weise, wie sie Wissen erfassen und teilen, neu zu bewerten. Hier ist, was Martin über seine Erfahrungen mit der Auswahl von Tools, dem Aufbau von Wissensdatenbanken und der Vorbereitung von Mitarbeitern auf Erfolg zu sagen hat.

[Hinweis: Dieses Interview wurde für Klarheit bearbeitet und gekürzt]

Identifizierung des Wissensproblems

Als Martin als Wissensmanager bei Crisp eingestellt wurde, wusste das Unternehmen, dass es ein Problem im Wissensmanagement hatte. Obwohl es eine zentrale Rolle in ihrer täglichen Arbeit spielte, hatten die Teams Schwierigkeiten, Wissen mit Teammitgliedern und anderen zu teilen.

Das Unternehmen war sich der spürbaren Lücke bewusst und erkannte die Bedeutung von Wissen für ihr Geschäft. Da jedoch bereits so viele Menschen Informationen auf eigene Faust sammelten, war es für sie schwierig, die Einstellung von jemandem, der sich ausschließlich darauf konzentriert, zu rechtfertigen.

Martin argumentierte, dass das Hauptziel darin bestehen sollte, den geeigneten Rahmen zur Erfassung und Sammlung des Unternehmenswissens bereitzustellen und es dann an einem geeigneten Ort für andere zugänglich zu machen.

Beim Schaffen einer Zustimmung

„Ich hatte die volle Unterstützung des Führungsteams. Sie erkannten vor etwa einem Jahr, dass das Wissensmanagement ein Problem war. Dann begannen sie die Reise, einen formellen Wissensmanager einzuführen. Einige Leute argumentierten, dass sie ständig mit Wissen umgehen, also warum brauchen wir eine weitere Person, die das tut? Dann fragten sie sich, welchen Wert ein Wissensmanager bringt und wie sich dies auf die betriebliche Leistung des Unternehmens auswirken wird.“

„Ich begann zu beschreiben, dass wir versuchen, den Rahmen zur Erfassung und Sammlung vorhandenen Wissens bereitzustellen und es an einem Ort zu platzieren, an dem die Menschen es finden können. Glücklicherweise sagten die Führungskräfte, sie wüssten, dass es ein langfristiges Projekt sein wird. Es wird sich nicht über Nacht ändern, weil es eine kulturelle Angelegenheit ist. Es geht um Menschen und Prozesse. Es geht nicht um das Werkzeug. Das Werkzeug ist ein Werkzeug, das seit der zunehmenden Remote-Arbeit aller an Bedeutung gewonnen hat.“

„Für uns ist dies eine Denkweiseänderung. Erfahrungen und implizites Wissen zu haben, reichte nicht mehr aus. Teams hatten Schwierigkeiten, ihre Informationen zu teilen. Also fanden wir einen Weg zu sagen, 'Ich sehe, dass du ein Problem hast. Ich habe eine Methodik, dies anzugehen, und weiß, wie Sie Ihr Wissen auf konstruktivere Weise erfassen können.'“

„Ich denke, etwaiger anfänglicher Widerstand entsteht tatsächlich beim Beginn. Jeder ist beschäftigt, und jetzt bittest du sie, zusätzlich zu dem, was sie normalerweise tun, eine weitere Aufgabe zu übernehmen. Dann überzeugst du sie, dass, wenn du dies einmal machst, du es nur noch aufrechterhalten musst. Indem Sie einmal investieren, erhalten Sie mehrere Vorteile. Wenn Sie sich jetzt nicht Zeit nehmen, um Wissen zu sammeln und zu teilen, verschlimmern Sie tatsächlich nur die Probleme in Zukunft.

Warum Martin Guru gewählt hat

Martin hatte bereits mit zahlreichen hilfreichen Werkzeugen gearbeitet, aber er wollte eine All-in-One-Lösung zur Verwaltung von Wissen finden, die innerhalb ihres etablierten Technologie-Stacks funktionieren könnte. Hier kam Guru ins Spiel.

Eines der Dinge, die ich aus früheren Jobs bemerkt habe, war, dass es schwierig war, das Wissen aktiv zu verwalten. Was ich an Guru mag, ist das Verifizierungsstück. Sie können einen Überprüfungszeitraum auswählen, er wird so weit verwaltet, dass die Leute ihn erstellen können, und am von Ihnen gewählten Datum kann eine Peer-Überprüfung durchgeführt werden.

„Sie haben eine flexible Inhalts-Hierarchiefunktion, um Ihre eigenen Sammlungen von Boards und Karten innerhalb von Boards zu entwickeln, also dachte ich, dass das wirklich sehr nützlich war. Mir gefällt dieser Ansatz. Ich mag Tagging und Tag-Verwaltung. Daher können Sie nicht nur vorgegebene Textsuchen durchführen, sondern Sie haben auch die Möglichkeit, Informationen aus verschiedenen Sammlungen und Boards in die Tag-Verwaltung zu ziehen. Das gefällt mir sehr.

Teams starten

„Als ich kam, habe ich eine Umfrage über den Stand des Wissensmanagements im Unternehmen durchgeführt. Es kam überwältigend zurück, dass es viel zu viel Wissen in den Köpfen der Menschen gab, und das schriftlich festgehaltene Wissen war an vier oder fünf verschiedenen Orten.

„Ich begann, mit kleinen Teams zu sprechen, die Schwierigkeiten hatten, ihr Wissen zu sammeln oder überhaupt zu wissen, wo sie anfangen sollten. Also haben wir diese Aktivität erstellt, in der ich erklärte, wie Menschen auf Wissen zugreifen, warum sie es teilen müssen und wer darauf zugreifen muss. Intern haben wir ziemlich viele Dinge, die aus der Sicht des Kundendatenschutzes auf einem Need-to-Know-Basis sind. Wir müssen sehr darauf achten, wie viel wir innerhalb des Unternehmens und mit den richtigen Personen teilen.

Ein Schwerpunkt lag darauf, Kontextinformationen zum geteilten Wissen bereitzustellen, was ein weiterer Aspekt des Rollouts von Guru bei Crisp war. Jemandem einen Arbeitsablauf oder ein Prozessdokument bereitzustellen, kann unerheblich sein, wenn er nicht weiß, wo es in das Gesamtkonzept passt. Zu verstehen, welche Auswirkungen und welches angestrebte Ergebnis wichtig sind, führt dazu, dass das Team hilfreicheren und besser strukturierten Inhalt produziert.

„Wir begannen, Wissenslandkarten zu erstellen. Noch bevor die Leute überhaupt damit begannen, irgendwelche Inhalte zu schreiben, hatten wir bereits die Arbeit geleistet, eine Inhalts-Hierarchie einer Sammlung, einer Gruppe von Boards und der Art von Inhalten zu erstellen, die Sie einschließen möchten. Wir haben darüber nachgedacht, wie wir Inhalte sammeln und es in einem einfachen Tabellenkalkulationsblatt oder einer Datei abgebildet, um zu zeigen, welche Art von Inhalten wir sammeln. Dann wurde es zum Ziel, Guru-Karten zu finden und zu erstellen.

Peers zu Wissensarbeitern machen

Die Schaffung einer Wissens-Champion-Community war einer der letzten Schritte zur Festigung des Platzes von Guru bei Crisp.

„Ich habe eine Wissens-Champion-Community auf allen Unternehmensebenen. Sie haben regelmäßige Treffen, bei denen sie sich über den Fortschritt informieren, Probleme beheben und Tipps und Tricks zum besten Umgang mit Guru austauschen können.“

Aus all den Dingen, die Martin getan hat, um Guru bei Crisp umzusetzen, gehört eine der Methoden, die uns am meisten beeindrucken, die Verwendung neuer Mitarbeiter zur Strukturierung und Überprüfung von Wissen. Peer-Review und das Bekämpfen des Problems von angenommenem Wissen spielten eine wichtige Rolle dabei, Teams in Guru auf den neuesten Stand zu bringen. Wenn Personen sich in ihren Rollen wohlfühlen, können bestimmte Dinge für sie ganz natürlich kommen, aber dieses Wissen wird über Monate oder Jahre hinweg durch die Ausübung der Tätigkeit angeeignet.

Das Crisp-Team brachte bewusst neue Mitarbeiter mit ins Boot, weil sie Lücken im geschaffenen Wissen leicht identifizieren konnten. Sie können vorhandene Karten überprüfen, Lücken durch ihr fehlendes Verständnis finden und mit den ursprünglichen Inhaltserstellern zusammenarbeiten, um Lücken zu füllen und Karten erneut zu überprüfen.

„Wenn jemand als neuer Mitarbeiter kommt und anfängt, die Art von Rolle zu übernehmen, die Sie ausüben, haben sie nicht Ihre Erfahrung oder Ihren Hintergrund. Es fehlen große Wissensbrocken, weil angenommen wird, dass sie dies bereits wissen würden, und das ist nicht immer der Fall. Deshalb lassen wir die neuen Mitarbeiter:innen oft vorhandene Karten überprüfen. Dann beginnen sie, mit den ursprünglichen Inhaltsersteller:innen zusammenzuarbeiten, um Karten zu überprüfen, Lücken festzustellen, sie zu füllen und sie dann erneut zu überprüfen.“

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