HubSpot Webinar Recap: How Customer Success is Key to Business Growth

Am Dienstag setzte ich mich mit Michael Redbord, General Manager von Service Hub bei HubSpot, zusammen, um über den Paradigmenwechsel im Kundenservice (CS) zu sprechen und wie diese Funktion zu einem wichtigen Umsatztreiber für Unternehmen wird. Bevor er die Leitung des Service Hub übernahm, der Teams moderne Kundenservicetools bietet, um sich an die heute selbstbewussten Kunden anzupassen, war Michael VP für Dienstleistungen und Support bei HubSpot, nachdem er dort über 8 Jahre lang Führungsrollen im Support und CS inne hatte.

Wir sprachen darüber, wie führende Unternehmen den Kundenservice neu definieren und die veraltete Wahrnehmung eines Kostenbereichs beseitigen und wie man eine Unternehmenskultur schafft, die den Wert des Kundenerlebnisses und des Erfolgs anerkennt. Michael sprach auch kürzlich über den Wert von Kundenbildungsprogrammen auf dem Guru-Blog.

Sie können unten eine Aufzeichnung des Webinars ansehen oder weiterlesen für ein Transkript unseres Gesprächs.  

Vielen Dank, dass Sie dabei waren, Michael! Ich freue mich, mit Ihnen in die CS-Welt einzutauchen. Ich bin neugierig, was war Ihr erster Zugang zur Welt des Kundenservices?

Nun, vermutlich wie viele der Zuhörer heute, habe ich ursprünglich im CS angefangen, weil ich einen Job brauchte. Ich arbeitete in einem sehr startup-ähnlichen Unternehmen, das nach einigen Übernahmen einen Rückschlag in der Unternehmenskultur hinnehmen musste. Es war dann, dass ich mich nach einem neuen Job umsah, und ich hatte einige Freunde, die mir vorschlugen, mit dem Programmieren aufzuhören und mit Kunden zu sprechen. Ich dachte: „Ich kann reden, wie schwierig kann es sein, mit Kunden zu sprechen?“ Also fand ich mich in einem Onboarding bei einem schnell wachsenden SaaS-Unternehmen – HubSpot. Wie sich herausstellte, war es schwierig, mit Kunden zu reden, aber ich habe es herausgefunden, und so kam ich in die SaaS-Service/Erfolgsbranche.

Das macht Sinn, ich denke, so enden viele von uns hier. Für Leute, die nicht vertraut sind: Was ist HubSpot und genauer gesagt der Service Hub, und mit welchen Arten von Kunden arbeiten Sie?

HubSpot ist ein SaaS-Unternehmen. Wir stellen Tools für Marketingspezialisten, Vertriebsmitarbeiter und Servicemitarbeiter her – im Grunde für das gesamte Frontoffice. Unsere Kunden sind Unternehmen mit wenigen bis mehreren tausend Mitarbeitern. Wir betrachten das als den kleinen bis mittleren Markt, was ein riesiger Markt ist, daher macht es viel Spaß, dort zu arbeiten. Eine der Dinge, die ich wirklich liebe, ist, dass man, wenn man einen Einfluss auf ein Unternehmen in dieser Größenordnung hat, wirklich die Menschen dort beeinflusst, mit denen man arbeitet. Und ich habe einige großartige Geschichten, wie wir das Leben unserer Kunden bereichert haben.

Also, obwohl ich heutzutage ein Servicemitarbeiter bin, bin ich eigentlich mehr Software-Experte. Ich bin General Manager des Service Hub bei HubSpot, das ganz darauf ausgelegt ist, Serviceteams zu helfen, besseren Service zu leisten und besser durch Kundenzuwachs zu wachsen. Das umfasst Dinge wie Helpdesk-Ressourcen, eine leichtgewichtige Wissensfunktion und Kundenfeedback-Möglichkeiten, um diese Kunden zu den besten Vermarktern zu machen. Wir denken viel darüber nach, wie kleine Unternehmen ihre Kunden nutzen können, um besser zu wachsen. Nochmals, ich bin ein Servicemitarbeiter von Beruf, aber im Moment spiele ich den VP für Produkt und habe viel Spaß daran, diese Erkenntnisse zurück in unser Produkt einfließen zu lassen.

Das ist phänomenal, wir nutzen HubSpot hier bei Guru und wir sind alle große Fans.

Kommen wir zum Thema: CS. Wenn wir über den Erfolg von Kunden sprechen, hat sich das über die Jahre weiterentwickelt. Lassen Sie uns zurück zu 2010 gehen, als Sie bei HubSpot anfingen – wie wurde CS zu diesem Zeitpunkt definiert, und welche wichtigen Geschäftsziele haben Sie verfolgt?

Ich würde sogar noch weiter zurückgehen und überlegen: „Wann hat zum ersten Mal jemand den Begriff „Kundenerfolg“ geäußert und tatsächlich über das gesprochen, worüber wir heute sprechen?“ Ich denke, es war wirklich die Innovation von SaaS (lesen Sie: Salesforce), die das Geschäftsmodell veränderte. Früher wurde Software lokal mit einem großen Dienstleistungsvertrag verkauft, und man erzielte Einnahmen durch diesen Dienstleistungsvertrag. Wenn man auf diese Weise Einnahmen vorgab, war es entscheidend, den Vertrag abzuschließen, damit das Unternehmen gesund blieb.

Jetzt gibt es mit SaaS keine lokale Software mehr und keine Dienstleistungsverträge. Der Wandel, der stattfand, war, dass Softwareunternehmen nicht mehr das gesamte Geld im Voraus erhielten, was bedeutete, dass der Lebenszeitwert des Kunden viel wichtiger wurde. Das war die Ära, in der zum ersten Mal „Kundenerfolg“ geäußert wurde und das Konzept betrachtet wurde, dass der Lebenszeitwert der Kunden wichtig war und es nicht nur darum ging, Verträge abzuschließen.

Wenn wir 9 Jahre zurückgehen zu meinen Erfahrungen von 2010 bei HubSpot, war das eine Zeit, in der CS und Account Management noch etwas unklar waren. Es gab keine klaren Definitionen dafür, was was war. Als ich zu HubSpot kam, waren wir gerade unter 100 Personen, aber unsere Geschäftspraktiken waren mit denen eines Unternehmens mit 10-20 Personen vergleichbar. Wir hatten im Grunde keine CS-Funktion. Wir hatten einige Leute, die Account Management machten, aber das war näher am Ende des Lebenszyklus der Kunden – der Vermeidung von Abwanderung. Und mein Job war es, das Onboarding zu machen. Unser Onboarding-Team machte all die Fortschritte mit den Kunden – das Setup, bewährte Praktiken usw. Seitdem ist es sowohl in der Industrie als auch bei HubSpot komplexer geworden.

Also, 10 Jahre später, was sind einige der großen Veränderungen, die Sie seit diesem anfänglichen, managementbasierten Ansatz gesehen haben, und was hat diese Veränderungen verursacht?

Ich könnte unendlich viele Möglichkeiten aufzählen, wie wir anders über Dinge berichten oder welche unterschiedlichen Metriken wir verwenden, und die Teams, die sich seit diesen frühen Tagen geteilt haben. Aber wenn ich wirklich darüber nachdenke, was sich geändert hat, geschahen diese Metriken zwar, aber sie waren nicht die prägnanten Dinge, die die Veränderung auslösten. Was wirklich geschah, war, dass wir, als unser Unternehmen wuchs und wir unsere Kunden und unser Geschäft besser kennengelernt haben, entdeckten, dass, wenn man wirklich klein ist, die lauteste Stimme über Ihr Unternehmen im Markt Sie sind. Sie sind Ihr bester Vermarkter, Sie sind Ihr bester Vertriebler. Da Sie noch nicht viele Kunden und noch nicht viele Bewertungen online haben, ist diese Stimme klein. Wenn Sie größer werden, beginnt diese Waage zwischen dem Unternehmens- und Kundenstimmen zu kippen. Sie haben immer noch eine Stimme, Ihr Marketing ist weiterhin wichtig, aber die Stimme Ihrer Kunden zählt mehr.

Wie wir diese Druckverhältnisse auf einem Grundniveau verstanden haben, war, als unsere Vertriebler Anrufe tätigten, sie nicht mehr die Experten waren. Eingehende Kontakte waren besser vorbereitet: Sie hatten bereits mit bestehenden Kunden gesprochen, sie hatten bereits fünf Bewertungen gelesen, sie hatten bereits 50 Tweets gesehen. Sie kannten uns bereits. Das Kräfteverhältnis hat sich verschoben. Das brachte uns dazu zu erkennen, dass die Kunden jetzt am Steuer sind, also wie arbeiten wir innerhalb dieser Grenzen? Und diese Grenzen unterscheiden sich erheblich von denen, wenn man klein ist.

Wir beschlossen dann, dass der Kunde praktisch an erster Stelle stehen muss, nicht nur philosophisch. Wir änderten, wie wir maßten, wie wir betrieben und kodifizierten die Rechte der Kunden von unseren Gründern in einem formellen Kundenkodex. Es war eine lange Reise von nur uns, zu uns und unseren Kunden, bis hin zu wirklich nur unseren Kunden. Alle von Ihnen, die heute am Webinar teilnehmen, stehen wahrscheinlich irgendwo auf dieser Reise.

So viele Unternehmen durchlaufen diese Entwicklung, bei der man in den Erfolg seiner Kunden investieren muss. Wenn Kunden sich nicht selbst bedienen können und nicht erfolgreich sind, schadet das Ihnen als Unternehmen.

Sie haben zuvor darüber geschrieben, wie sich CS von einer Verkaufsaktivität zu mehr einer Philosophie entwickelt. Könnten Sie das etwas aufschlüsseln und uns einen Einblick geben, wie das als Philosophie bei HubSpot aussieht?

Ich werde diese Antwort mit der Bemerkung einleiten, dass es mir schwerfällt, die Evolution der Branche und die Evolution von HubSpot, die mein Leben geprägt hat, voneinander zu trennen; nehmen Sie dies also mit einer Prise Salz und finden Sie die Teile, die für Sie sprechen. Früher war CS eine Verkaufsaktivität, weil es einfach eine andere Methode war, um die gleichen Einnahmeziele zu erreichen. Die Frage war: „Wie machen wir all die umsatzmechanischen Dinge, um unser Geschäft in einer Post-SaaS-Welt stabil zu halten?“ Im Laufe der Zeit ist das für die meisten Unternehmen der einfachste Ausgangspunkt. Sie haben den ersten Kundenservicemanager und wollen, dass dieser so schnell wie möglich ihre Arbeit rechtfertigt. Also beginnen sie mit den offensichtlichsten Dingen.

Im Laufe der Zeit entwickelt sich die CSM-Funktion ein wenig weiter, bis das Unternehmen einen Wendepunkt erreicht, an dem CS wichtiger wird. CS-Teams kommen bei QBRs und Hilfsbewertung an ihre Grenzen – es gibt nur so viel, was Sie tun können, um Ihren Kunden erfolgreich zu machen, wenn Ihre Werkzeuge ein Telefon und Google Slides sind. CS-Teams werden schließlich anspruchsvoller und das gesamte Unternehmen beginnt, sich um sie zu scharen, um sie in ihren Aufgaben erfolgreich zu machen. Es ist der Punkt, an dem man anfängt, von kleinen Anpassungen in der CS-Welt abnehmende Renditen zu erhalten und erkennt, dass man sinnvoll Produkt oder Vertrieb einbeziehen muss.

Und das ist der Punkt, an dem das Unternehmen von der reaktiven, vertriebsorientierten Seite von CS zu dem kraftvolleren Konzept des Kundenerfolgs als Philosophie übergeht. Der Punkt, an dem das CS-Team keine neuen Tricks mehr hat und das gesamte Unternehmen sich um die Denkweise scharen muss.

Haben Sie spezifische Beispiele dafür, wie sich das bei HubSpot oder einem anderen Unternehmen manifestiert hat? Gab es Gelegenheiten, bei denen Sie erkannt haben, dass es eine Möglichkeit gibt, Kunden besser zu bedienen, und dass diese Möglichkeit über den Bereich eines CSM hinausgeht?

Etwas, das ich wirklich gut funktionieren gesehen habe, ist die Ausrichtung Ihres Verkaufsvergütungsplans mit den Ergebnissen der Kunden. Eines der wichtigsten Dokumente in jeder SaaS-Organisation mit einem Verkaufsteam ist dieser Vergütungsplan. Er definiert die Verhaltensregeln für das Verkaufsteam. Eine der wichtigsten Beziehungen, die Sie als CS-Leiter haben können, ist die zu Ihrem Vertriebsleiter. Die Ausrichtung auf diesen Vergütungsplan ist ein totaler Game-Changer.

Zum Beispiel haben wir Rückrufe für unsere Kunden für Verkäufer. Wenn Sie einen Kunden anmelden, der sofort kündigt, erhalten Sie dafür kein Geld. Sie müssen eine bestimmte Zeit lang bleiben. Wir haben auch Anreize für Verkäufer around Promotionen, bei denen sie eine Anzahl von Kunden mit einer bestimmten Vertragsdauer anmelden müssen. Je besser Sie die Interessen von CS und Vertrieb ausrichten können – und ich empfehle, dies durch das Vergütungsdokument zu tun – desto besser ist es, dass Sie beginnen, das Unternehmen im Hinblick auf CS auszurichten.

Ich stimme voll und ganz zu, dass die Zusammenarbeit zwischen Vertrieb und CS sowie die gemeinsame Vision eine der wichtigsten bereichsübergreifenden Kooperationen zur Verbesserung des Kundenerlebnisses ist.

Aufbauend auf dem, was Sie erwähnten, haben Sie die Idee von CS als unternehmensweiter Philosophie angesprochen. So wie ich darüber nachdenke, „erfüllt“ Ihr Unternehmen das Versprechen. Was sind außerhalb des Vertriebs einige Möglichkeiten, wie andere Teams zu dieser Philosophie beitragen können?

Wahrscheinlich das offensichtlichste ist das Produkt selbst. Die Ausrichtung dort ist wirklich entscheidend. Der Weg, wie Sie mit Ihrem Produkt auf Ihrer Website vermarkten, stimmt möglicherweise nicht mit dem beabsichtigten Wert überein, den Ihr Kunde erwartet. Eine der Dinge, bei denen CS wirklich helfen kann, ist die Definition des beabsichtigten Wertes, den der Kunde wollte, als er an Bord kam. Was war der Anwendungsfall, für den sich der Kunde angemeldet hat? Wenn Sie das identifizieren können, dann können Sie beginnen, gerade Linien zu ziehen, die wirklich interessant werden. Sie können sagen: „Okay, dieser Kunde hat sich angemeldet, um X zu tun. So würden wir messen, ob sie X getan haben. Jetzt, da 90 Tage vergangen sind, haben sie tatsächlich X getan?“

Je besser Sie den beabsichtigten Wert definieren können, desto besser können Sie die Linie zu den wichtigsten Geschäftsergebnissen ziehen. Dann können Sie besser mit dem Produktteam arbeiten und sagen: „Das ist der Grund, warum dieser Kunde blockiert ist: Er wollte X tun, aber er hat es versucht und ist gescheitert, weil ihm diese Funktion fehlt.“ Meine starke Empfehlung ist, sich wirklich darauf zu konzentrieren, was der beabsichtigte Wert war, und die Ziele zu einem strukturierten Zeitpunkt beim Verkauf durch das CS-Team zu erfassen. Dann hat das Produktteam einen großen Teil, um das zu liefern.

Aber es gibt noch mehr zu liefern: Wenn Sie größer werden, gibt es verschiedene Dokumente und Richtlinien, die beginnen, zu bestimmen, wie Ihre Kundenerfahrung funktioniert. Wenn ein Kunde durch Ihr Erlebnis geht und etwas nicht tun kann aufgrund einer seltsamen Richtlinie, haben Sie eine scharfe Kante geschaffen, die Sie abrunden müssen? Und diese Kanten sind möglicherweise nicht Dinge, an die ein CSM oder jemand im Support jeden Tag denkt, und intern gewöhnen wir uns daran, um scharfe Kanten zu navigieren. Aber die Kunden tun das nicht. Diese scharfen Kanten abzurunden ist wirklich wichtig.

Zusammenfassend: Wenn Sie das ursprüngliche Ziel erfassen, den Weg glatt machen und scharfe Kanten entfernen, machen Sie wahrscheinlich viel besser als Ihre Konkurrenz.

Könnte nicht mehr zustimmen. Ich möchte die Bedeutung betonen, was die sehr spezifischen Ziele und Ergebnisse sind, die Ihre Kunden suchen. Diese können von Kunde zu Kunde variieren, sind aber entscheidend zu definieren.

Wie Sie gesagt haben, ist es wichtig, nicht nur eine interne Ausrichtung darauf zu haben, wie Kundenerfolg aussieht, sondern auch eine externe Ausrichtung, damit der Kunde versteht, wie Erfolg aussieht, was leichter gesagt als getan ist. Wie handhaben Sie das bei HubSpot in Bezug auf Tools und Systeme?

Es ist schwer zu tun. Wenn Sie von der Ausrichtung auf die Ziele sprechen, sprechen Sie über einen sehr menschlichen Prozess. Du fragst: „Schauen Mike und Chris auf die gleiche Weise, wohin wir gehen? Und inwieweit teilen sie das gleiche Vokabular?“ Solche menschlichen Faktoren machen die Dinge ungenau. Es spielt keine Rolle, wenn im Dropdown-Menü in deinem CRM steht, das Ziel des Kunden sei X, wenn dein Ansprechpartner in der Organisation gewechselt hat und dort niemand weiß, wer du bist.

Meine grundsätzliche Antwort darauf, wie du externe Übereinstimmung erreichst, ist keine systembasierte. Der Ort, an dem ich den größten Hebel sehe, ist das Verständnis deiner Kunden, Vertrauen aufbauen und tief in ihr Geschäft eindringen als Kundenbetreuer. Sobald du dieses Vertrauen hast, erhältst du Einführungen bei ihrem Chef und zu ihren Teams. Das klingt altmodisch, aber es ist eine der effektivsten Möglichkeiten, die du nutzen kannst, um sicherzustellen, dass das, was du für sie tust, eine Priorität in der Welt ist, in der du tätig bist. Sobald du das tust, dann ja, verbringe etwas Zeit mit Systemen und Abläufen und all dem. Die meisten CS-Teams haben viel mehr Einfluss durch ihre eigenen zwischenmenschlichen Bemühungen als durch Systeme. Verbringe deine Energie mit Menschen.

Ich liebe das. Ich denke, dass der Punkt, den du gerade gemacht hast und der vielen Leuten entgeht, der ist, dass du nicht nur einen Kunden hast. Je nachdem, welche Art von Kunde du hast, wenn du in einer CS-Rolle bist, wirst du deinem Unternehmen gut dienen, wenn du verstehst, wer die anderen Personen sind, die daran interessiert sind.

Richtig. Ich werde eine Statistik teilen, die festigte, warum wir bei HubSpot so denken. Traditionell sind wir ein Softwareunternehmen im Marketingbereich und ein Großteil unserer Software wird auf Jahresverträgen verkauft. Wir waren froh, diese Verträge zu erhalten, aber als wir uns die Kundenseite ansahen, betrug die durchschnittliche Verweildauer eines Marketers 14 Monate. Also kommen wir mit einem 12-Monats-Vertrag irgendwo in der Mitte dieses Durchschnitts. Das bedeutet, dass die Kontaktperson, zu der wir in den Verkaufsprozess eine Beziehung aufgebaut haben, sehr wahrscheinlich nicht die Person sein wird, die die Umsetzung durchführen wird. Es gibt keinen Weg, wie wir ein Geschäft aufrechterhalten können, das auf einer einzigen Person auf der Kundenseite basiert. Wir müssen aus Überlebensgründen diese Beziehung auf andere Personen ausdehnen. Das Verstehen der Mechanismen der Menschen, an die du verkaufst, und der Menschen, denen du dann zum Erfolg verhelfen möchtest, ist sehr wichtig.

Das ist ein großartiger Übergang zu dem nächsten Thema, über das ich sprechen wollte.

Du hast erwähnt, dass CS zu einem Motor für Wachstum wird. Kannst du erklären, was das bedeutet? Wie zeigt sich das bei HubSpot und anderen Unternehmen?

Ich gebe dir zwei Mechanismen, wie CS Wachstum treibt.

Der erste hat sich in der Branche in den letzten fünf oder sechs Jahren zu einem Trend entwickelt. Es beinhaltet, Kunden mit dem kleinsten Teil deines Produkts zu beginnen. Diese „Land und Expand“-Taktik ist keine neue. Aber es ist neu, es als „So klein wie möglich starten, mit so wenig Investition wie möglich Geschäfte gewinnen und dann die CS-Bewegung nutzen, um das Konto zu vergrößern.“ zu formulieren.

Das ist ein wesentlicher Treiber unseres Geschäftes. Deshalb haben wir so viele kostenlose Softwarelösungen; wir können viel Wert liefern und einen leicht menschlichen Touch hinzufügen. Im Vergleich zu einem Anbieter, von dem jemand kein Produkt oder Erfahrung kennt, machen wir ziemlich gut. In einer Freemium-Welt zu beginnen und etwas Erfahrungsgestützte CS-Bewegung zu integrieren, ist entscheidend.

Der zweite Mechanismus ist, dass umso mehr du wächst, umso wichtiger wird die Mathematik der CS. Wenn du klein bist, ist das Leck in deinem Eimer klein, du kannst viel mehr einfüllen, um das auszugleichen. Du kannst neue Märkte finden, neue Verkäufer einstellen usw. Die Mathematik wird schwieriger, je größer du wirst, denn irgendwann wird ein einzelner Punkt der Kundengewinnung mehr wert sein als ein Verkäufer. Es ist unwahrscheinlich, dass deine Akquisitionszahlen im gleichen Maße wie deine Installationsbasis skalieren werden. Schließlich hat die Installationsbasis überwältigende Anziehungskraft in einem SaaS-Geschäft und die Mathematik stimmt. Du kannst viel mehr Einfluss gewinnen, indem du die Kundenbindung verbesserst, als indem du das gleiche Geld für die Gewinnung neuer Kunden ausgibst. Wenn du besser behältst, kann dieses Geld letztendlich besser ausgegeben werden, um neue Kunden zu gewinnen.

Ich bin ein großer Fan des Freemium-Modells und der harten Realität von SaaS im großen Maßstab. Wenn du ein Wachstumsunternehmen bist und das deine Zukunft ist, bereite dich vor, bevor du dorthin gelangst.

Bei Guru haben wir eine ähnliche Philosophie, nicht mit Freemium, sondern mit einem Pilotprojekt. Ich denke, es geht auch darum, einen spezifischen Bedarf zu korrelieren, der oft kein organisationsweites Bedürfnis ist. Indem du dich auf eine bestimmte Abteilung konzentrierst und diesen spezifischen Bedarf unglaublich deckst, bist du besser positioniert, von dort aus zu expandieren.

Ein unbeabsichtigter Nebeneffekt, den ich von diesem Ansatz gesehen habe, ist, dass du, während du das tust, Fürsprecher aufbaust. Diese Kunden werden für dich Werbung machen. Hast du gesehen, dass das bei HubSpot passiert?

Du hast gesagt, „diese Kunden“ werden die Werbung verbreiten, aber diese Freemium-Nichtkunden werden ebenfalls für dich werben, und sogar besser. Wir kümmern uns um die Meinungen von Kunden und Nutzern, die uns kein Geld zahlen. Wir haben so viele kostenlose Nutzer, dass ihre Meinungen tatsächlich wichtig sind. Im Laufe der Zeit können sie deine besten Marketingverantwortlichen sein, wenn du tatsächlich einen spezifischen Bedarf erfüllst, der ihr Leben erleichtert.

Die Meinung im Markt ist eines der wichtigsten Dinge. Und du kannst deinen Daumen auf die Waage mit freien Nutzern legen.

Wir haben viele Leute aus verschiedenen Hintergründen, die dieses Webinar ansehen. Was denkst du, sind einige der nuancierten Unterschiede im Ansatz zur CS als Wachstumsmaschine zwischen B2B-SaaS-Unternehmen und B2C-Unternehmen?

Wenn du es wirklich auf den Punkt bringst, haben sowohl B2B- als auch B2C-Unternehmen die gleichen zugrunde liegenden Prinzipien. Die Art und Weise, wie sie diese Arbeit machen, ist unterschiedlich. Zum Beispiel, wenn du Plastikbecher an Verbraucher verkaufst, gibt es nicht viel Spielraum. Aber wenn du an ein Unternehmen verkaufst, das jeden Tag Hunderte von Plastikbechern nutzt, kann es einen Grund geben, dort eine echte CS-Bewegung mit Menschen anstelle von Maschinen zu haben. Für B2C ist es effizienter, mit E-Mails zu automatisieren, während du für B2B vielleicht Menschen einsetzen und härter vorgehen möchtest, denn diese Investition wird sich in der Zukunft auszahlen.

Ich bekomme diese Frage oft, weil ich denke, dass der CS-Begriff im B2B-Bereich geboren wurde und B2C-Unternehmen manchmal das Gefühl haben, von der Diskussion ausgeschlossen zu sein. Ich denke nicht, dass das der Fall ist. Die gleichen Philosophien und Mechaniken machen für beide Bereiche Sinn, aber die Werkzeuge zur Wertschöpfung sind unterschiedlich, je nach spezifischen Kundenprofil.

Sobald Unternehmen eine gewisse Größenordnung mit ihrem CS-Team erreichen, beginnen sie, Funktionalitäten zu spezialisieren. Wann macht es Sinn, mit der Entwicklung von Spezialisierungen zugunsten allgemeiner CSM-Funktionen zu beginnen?

Die meisten Unternehmen entwickeln sich von den allerersten Tagen, in denen die Gründer selbst das Kundenerlebnis verwalteten, über die Einstellung von jemandem, dessen Job es ist, das Kundenerlebnis zu managen, bis hin zur Einstellung eines Teams zur Verwaltung des Kundenerlebnisses. Das ist die natürliche Entwicklung von Serviceteams.

Unternehmen in den frühen Wachstumsphasen schauen oft auf die Probleme, die sie haben (Verlängerungen sind schwierig, wir sind in diesem Teil der Implementierung nicht sehr gut) und fangen an zu glauben, dass Spezialisierung die Antwort ist. Sie denken, dass die Einstellung einer spezialisierten Person zur Abdeckung der Implementierung die Antwort ist und dass das Problem verschwinden wird. Mein wichtigster Ratschlag für Teams in dieser Phase ist, sehr kritisch darüber nachzudenken, bevor du dich für eine Spezialisierung entscheidest. Denn es ist schwer, diese Trennung rückgängig zu machen, sobald du es getan hast.

Möchtest du jemandem, der auf Implementierung spezialisiert ist, weil die Implementierung schwierig ist und diese Person den Prozess vereinfachen würde? Oder könnte es daran liegen, dass du die falschen Richtlinien hast? Oder weil du an die falschen Kunden verkauft hast? Könnte es sein, dass dein Produkt Zuverlässigkeitsprobleme hat? Was sind die tatsächlichen Gründe, warum Implementierung schwierig ist? Wenn du diese Fragen stellst und beantwortest und ein Implementierungsspezialist immer noch benötigt wird, dann sicher, geh zur Spezialisierung.

Die erste Spezialisierung, die die meisten Unternehmen vornehmen sollten, besteht darin, eine klare Trennung zwischen Erfolg und Unterstützung zu schaffen. Support ist hauptsächlich reaktiv. Erfolg ist hauptsächlich proaktiv. Bei Support-Interaktionen kommt der Kunde zu dir, du beantwortest seine Frage, und dann bist du fertig. Es ist transaktional. Bei Erfolg ist es ein fortlaufendes Ding, bei dem du die Energie im System schaffst. Du gehst zum Kunden und sagst: „Ich habe eine Idee für etwas, das du besser machen kannst.“ Oder „Du wolltest wirklich X machen, es ist eine Woche vergangen, lass es uns tun.“ Im Erfolg erzeugst du Energie im System. Im Support tut das der Kunde.

Die Trennung zwischen reaktiv und proaktiv ist aus mehreren Gründen gesund. Eins, weil die Handelskünste unterschiedlich sind. Zwei, weil du, wenn du sie zusammenfasst, in der Regel nicht proaktiv wirst, da du den ganzen Tag reaktive Brände auslöschen musst. Eine klare Trennung zwischen reaktiv und proaktiv – Support und Erfolg – ist die erste Trennung, die Teams vornehmen sollten, und es ist die richtige für 90% der Unternehmen. Sobald du darüber hinweg bist, kannst du verschiedene, komplexere Spezialisierungen vornehmen.

Ich bin sehr leidenschaftlich in dieser Angelegenheit, denn eine der größten Herausforderungen für wachsende Unternehmen besteht darin, den richtigen Spielzug zur falschen Zeit zu wählen, wenn sie ein Jahr oder zwei hätten warten sollen.

Das ist ein besonders guter Rat, insbesondere wenn du ein Unternehmen bist, das eine neue Finanzierungsrunde aufgenommen hat und versucht bist, dieses Geld zu verwenden, um ein Support-Team einzustellen oder zu tun, was alle anderen tun. Spezialisierungen variieren stark je nach deinem Geschäft und deinen Kunden.

Eine Frage, die aus dem Publikum kam, bezieht sich auf die Kundenbindung: Was sind einige der Taktiken, die in Bezug auf Methoden der Kundenbindung am erfolgreichsten sind und wer setzt sie um? Frontline-Support, CSMs, das gesamte Team?

Lass mich dir zuerst zwei sehr grundlegende Taktiken geben: Eins, bringe deine Kunden so schnell wie möglich zu dem Wert, den sie zum Zeitpunkt des Kaufs hatten. Ich habe bereits darüber gesprochen, diesen Wert von Anfang an zu erfassen, also bring sie schnell dorthin, wenn du ihn hast.

Viele Unternehmen, insbesondere SaaS, sind in dieser Hinsicht ziemlich gut. Es ist bekannt, dass du, wenn ein Kunde dein Produkt kauft, auch liefern musst. Es ist etwas Offensichtliches, aber es ist lohnenswert, als Unternehmen zu betrachten und zu fragen, wie gut du das machst. Bist du ein Kompetenzzentrum, wenn es um das Onboarding geht? Schnell zum Wert zu gelangen, ist die Grundlage für jede Art von Kundenbindungsstrategie, die du umsetzen möchtest.

Nummer zwei ist, wenn du deine Kunden wirklich in Betrieb hast, sprich mit deinen Kunden. Eine der größten Dinge, die wir bei HubSpot in den frühen Tagen, als wir nicht wirklich wussten, was wir taten, gemacht haben, war, einfach nur mit unseren Kunden zu sprechen. Wir verbrachten Zeit damit, ihnen bei ihren Problemen zu helfen. Wir schulten CSMs, um branchen- und trendbewusst genug zu sein, um als externe Stimme im Leben des Nutzers zusätzlichen Wert hinzuzufügen. Diese Gespräche schufen viel Vertrauen und Berührungspunkte für uns. Menschliche Nähe macht einen Unterschied.

Im Laufe der Zeit wirst du anspruchsvoller. Du beginnst, nach führenden Indikatoren für Gesundheit, führenden Indikatoren für Ungesundheit und Auslösemomenten zu suchen, bei denen du proaktiv eingreifen und sagen kannst: „Das solltest du ausprobieren.“ Oder „Etwas Merkwürdiges passiert, lass uns wieder auf den richtigen Weg kommen.“ Warnmeldungen und die Messung der Kundengesundheit sind die zweite Stufe für die Kundenbindung. Die meisten Unternehmen machen einen großartigen Job, um diese Beziehungen nach dem Onboarding aufrechtzuerhalten.

Total. Ich denke, ein weiterer Grundwert, um zu verstehen, ob du dein Versprechen hältst, ist die Nutzung. Nutzen die Kunden tatsächlich dein Produkt? Wie sieht die ideale Nutzung aus? Ist es einmal pro Woche? Einmal am Tag? Wenn sie es nicht nutzen, besteht die Möglichkeit, dass sie keinen Wert daraus ziehen.

Das sind alles großartige Punkte. Hast du noch andere gängige Metriken für gute Gesundheitsindikatoren?

Ich habe über die Zahlenmechaniken von SaaS gesprochen, da sie für jedes Unternehmen mit einem Kundenmodell entscheidend sind. Die Kundenbindung ist eine grundlegende Kennzahl für jeden CS-Manager. Wie viele Kunden sind ein Jahr später noch bei Ihnen? Das ist die Größe des Lecks in Ihrem Eimer.

Schauen Sie sich danach Ihre Upgrade-/Downgrade-Rate an. Bei den Kunden, die bleiben, steigt oder sinkt ihr Ausgabenbetrag? Ermitteln Sie eine Zahl zur Bruttoumsatzbeibehaltung. Der Umsatzanteil kann über 100 % liegen. Das Gleichgewicht zwischen dem Prozentsatz der Kunden, die Sie behalten, und dem Betrag, den sie upgraden, ist eine wichtige Spannung. Ich würde meine Kappe als Kundenservice-Profi auf diese beiden ergebnisbasierten Kennzahlen hängen.

Wir hatten eine Frage dazu:

Das Kundenerlebnis setzt sich aus vielen verschiedenen Dingen zusammen - Interaktionen mit dem Kundenservice, Unterstützung, Vertrieb und dem Produkt selbst. Wenn Sie über die scharfen Kanten nachdenken, mit denen ein Kunde bei der Nutzung eines Produkts konfrontiert ist, kann es schwierig sein, die Auswirkungen von Kundenservice und Unterstützung auf Umsatz und Beibehaltung zu verknüpfen. Wie zieht HubSpot diese Verbindungen von der großartigen Arbeit des Kundenservices zur Auswirkung auf Umsatz und Kundenbindung?

Das ist schwierig, wenn es darum geht, den tatsächlichen Wert zu zeigen. Eine Möglichkeit (und das ist nicht der Weg, den ich empfehlen würde, aber es würde Ihnen die wahrhaftigste Antwort geben) wäre, Ihre bestehende Kundenserviceoperation als eine Population und eine andere Population, die keine Unterstützung vom Kundenservice erhält, zu betrachten und diese Populationen zu vergleichen. Wie hoch ist die Beibehaltung in der Population im Kundenservice-Purgatorium? Vermutlich - hoffentlich, wenn Sie Ihren Job gut machen! - das wäre schlechter. Aber kein CFO möchte dieses Experiment durchführen. Sie wissen, dass es Wert im Kundenservice gibt, es ist nur schwer zu quantifizieren. Es ist ein interessantes Gespräch, die Finanzleiter darauf anzusprechen, warum sie diesen Test nicht durchführen wollen.

Was ich gerne mache, ist, die Sentimentdaten, die Sie durch Dinge wie Net Promoter Scores erhalten, zu nehmen und zu verstehen, welcher Prozentsatz dieser Gefühle auf den Kundenservice zurückzuführen ist. Durch das Lesen von Kundenfeedback oder Online-Bewertungen können Sie erkennen, wie oft der Service erwähnt wird und den Anstieg in diesen Kategorien messen. Das Problem mit dieser Methode ist, dass das manuelle Durchforsten von Bewertungen etwas ist, was wirklich niemand tun möchte.

Lieben wir es. Wir wechseln ein wenig das Thema, ich war in vielen Gesprächen kürzlich, wo sich die Leute wundern, ob diese Erfolgs- und Unterstützungsfunktionen Umsätze treiben können. Sofort denken die Leute: „Würde das beinhalten, dass CSMs Cross-Selling und Upselling betreiben?“ und sie werden übel. Es fühlt sich unangenehm und kontraproduktiv an, zu glauben, dass diese Agenten Verkäufe an die Kunden machen sollten.

Haben Sie Beispiele dafür, dass Kundenservice Umsatz generiert?

Nun, ein Teil davon ist Meinung und ein Teil ist Erfahrung, also nehmen Sie es, wie es ist.

Es gibt eine Kategorie, die ich wirklich interessant finde: Was wir bei HubSpot "servicequalifizierte Leads (SQL)" nennen. Wir haben marketingqualifizierte Leads (MQL), wo unser Marketingteam sagt, basierend auf den Engagementstufen, dass diese Person bereit ist, mit einem Verkäufer zu sprechen. SQLs sind mächtig. Es gibt viele Interaktionen zwischen Servicemitarbeitern und Kunden. Meine feste Überzeugung ist, dass Servicemitarbeiter keine Verkäufer sind, aber sie sind auch nicht dumm. Wir wissen als Servicemitarbeiter, wann die Lösung für ein Kundenproblem darin besteht, etwas anderes zu kaufen. Ich finde es vollkommen in Ordnung, ein deutliches Signal zu setzen und zu einem Verkäufer zu gehen und zu sagen: „Grabe hier, dort ist etwas.“ Diese SQLs, die vom Kundenservice oder Support kommen, sind einige unserer am besten konvertierenden Leadquellen. Das gibt Ihnen ein sehr klares Zeichen für den durch den Kundenservice generierten Umsatz. Sprechen Sie über ROI-Berechnungen.

Die zweite Kategorie ist eine Partnerschaft mit dem Marketingteam. Ich habe darüber gesprochen, wie Kunden auf dieser Ebene eine kraftvolle Stimme für die Akquisition neuer Kunden sind – im Grunde genommen für das Marketing. Es gibt Möglichkeiten, das zu quantifizieren. Wenn Sie ein Advocacy-Programm, ein Kundenreferenzprogramm haben oder wissen, wie Ihre Bewertungen online aussehen, können Sie den Einfluss des Services darauf verstehen. Identifizieren Sie, wie viele Bewertungen den Service erwähnen, und arbeiten Sie dann mit dem Marketing zusammen, um Befürworter zu schaffen und das Rad schneller zu drehen.

Solche großartigen Punkte. Vieles hängt davon ab, wirklich zu verstehen, was Ihr Kunde erreichen möchte. Shopify ist ein Guru-Kunde, und sie bedienen Leute, die E-Commerce-Shops betreiben, sodass ihr gesamtes Support-Team einen klaren Fokus darauf hat, ihren Kunden zu helfen, mehr Produkte zu verkaufen und erfolgreicher zu sein. Die Optimierung für den Erfolg der Kunden führt oft dazu, dass Kunden sich erweitern und andere Shopify-Tools nutzen.

Wenn Sie den Fokus darauf legen, Ihre Kunden so erfolgreich wie möglich zu machen, und wirklich daran glauben, dass Ihr Produkt das kann, ist es kein unangenehmer Pitch.

Richtig. Tatsächlich ist es für uns überhaupt kein Pitch. Wir sagen: „Wussten Sie, dass dieses Produkt existiert?“ Und der Kunde sagt: „Ja, vielleicht irgendwann.“ Und wenn Sie den Hut des Verkäufers aufsetzen, ist das wirklich toll. Die meisten Unternehmen mit einem gut funktionierenden Supportbetrieb, in dem der Support die Ziele der Kunden versteht, führen bereits diese Gespräche und setzen ein Signal, um eine ganze Menge Umsatz aus dem Kundenservice freizuschalten. Es ist eine schöne Art zu wachsen, indem man durch bestehende Kunden und Interaktionen wächst.

Wenn man die Entwicklung des Kundenservice bei HubSpot betrachtet, was steht auf der Roadmap? Wie blicken Sie voraus, um es zu einer wachstumsorientierten Funktion in der gesamten Organisation zu machen?

In der Welt des Kundenservices, wenn Sie an den Punkt gelangen, an dem wir mit diesem plattformbasierten Universum sind, ändern sich die Arten von Problemen, mit denen Sie konfrontiert werden. Es gibt zwei Kategorien, die wir herausfinden möchten: Erstens, wie können wir das Onboarding für jeden gestalten? Nicht nur für Kunden, die eine Produktreihe kaufen, sondern auch für diejenigen, die Produkt #73 von 150 kaufen. Wir haben angefangen, uns damit zu beschäftigen, und festgestellt, dass wir einige dieser Kundensegmente wirklich gut bedienen, und andere jedoch nicht so gut. Wir versuchen, das Onboarding für alle in eine wirklich gute Position zu bringen. Es klingt grundlegend, aber es ist schwierig in großem Maßstab.

Zweitens versuchen wir, die Investition auf der menschlichen Seite im Hinblick auf laufende Bemühungen im Kundenservice mit dem, was die Kunden brauchen, ins Gleichgewicht zu bringen. Vor 10 Jahren benötigte jeder Kunde, dass wir mit ihm sprechen, weil unser Produkt unausgereift war. Jetzt sind unsere Produkte günstig und relativ einfach, und Menschen im Mix könnten eine schlechte Sache sein. Wir schauen darauf, wo die menschliche Zeit am besten investiert ist, und wo die Chance im Vergleich zum Risiko liegt. Wir versuchen zu verstehen, wo wir diese menschlichen Ressourcen am besten investieren können, um das bestmögliche Ergebnis für den Kunden zu erzielen.

Das ist großartig, ich freue mich darauf zu sehen, wie sich das weiterentwickelt. Wir haben fast keine Zeit mehr. Ich möchte einen Moment nehmen, um die Leute daran zu erinnern, dass die Frühbucherpreise für Gurus bevorstehende Veranstaltung Empower 2019 am Freitag, den 12. Dezember, enden. Für Webinar-Teilnehmer bieten wir einen zusätzlichen Rabatt von 25 % an.

Ich habe noch eine lustige, persönliche Frage für Sie. Wenn Sie eine fiktive Figur sein könnten, wer wären Sie und warum?

Nun, wie ich bereits sagte, war ich zuerst Ingenieur von Beruf, und Ingenieure arbeiten nicht gerne unnötig. Ich denke, ich würde gerne Garfield sein. Ich glaube, Garfield hatte das tollste Leben. Er hatte John, der ihm den ganzen Tag Lasagne fütterte, er macht einfach nichts, ist ein bisschen sarkastisch, tut nicht viel. Ich denke, Garfield ist wahrscheinlich eine der glücklichsten fiktiven Figuren da draußen, auch wenn er manchmal sarkastisch und düster wurde. Ich würde gerne eine große orange, flauschige Katze sein, die den ganzen Tag Lasagne isst.

Das ist erstaunlich, was könnte besser sein?

Okay, wenn Sie einen letzten Ratschlag geben könnten, besonders für Menschen, die an dieses Konstrukt glauben, aber vielleicht ihre Führung nicht, was wäre das?

Drängen Sie die Gespräche in Ihren Unternehmen. Wenn Sie an einem Ort arbeiten, an dem Sie das Gefühl haben, dass Sie im Kundenservice oder im Support in einem Keller arbeiten, wird sich das nicht ändern, es sei denn, Sie ändern es. Sie könnten den ganzen Tag dort sitzen und die Arbeit verwalten, die zu Ihnen kommt, wenn Sie wollen. Das ist ein Weg. Sie wählen diesen Weg, wenn Sie den Tisch nicht für ein Gespräch über die Wichtigkeit des Kundenservices anziehen. Um über die Tatsache zu sprechen, dass Sie eine Umsatznummer besitzen und Auswirkungen erzielen möchten. Dass Sie möchten, einige der Dinge zu tun, über die wir heute gesprochen haben. Diese Dinge geschehen nicht für Sie, sie geschehen wegen Ihnen. Nehmen Sie das Risiko auf sich, sich zu zeigen. Wenn Sie das nicht tun, werden Sie einfach weiterhin das tun, was Sie heute tun. Sie müssen wirklich die Energie im System in Ihrem Unternehmen schaffen, um die gewünschten Änderungen vorzunehmen.

Was für ein großartiger Abschluss! Vielen Dank, dass Sie mich begleitet haben, Mike.

Wir konnten nicht alle großartigen Fragen des Publikums beantworten, die während des Webinars gestellt wurden, also siehe unten für Michaels schriftliche Antworten auf diese Fragen:

Wie hat HubSpot den Wert des Sentiments von kostenlosen Nutzern erkannt? Basiert das auf dem potenziellen Lebenszeitwert / Aufwärtspotenzial?

Bei HubSpot hat dies alles mit der Reduzierung der Reibung von Leuten zu tun, die irgendwann unsere Kunden sein könnten. Diese “Reibung” ist eine zentrale Philosophie für uns als Unternehmen; wir möchten Reibung in allen Lebenszyklusphasen reduzieren, basierend auf der Beobachtung, dass in einer wettbewerbsorientierten Welt der Anbieter, der am angenehmsten zu arbeiten ist, oft gewinnt und das Geschäft langfristig behält. Und in der Zwischenzeit können glückliche kostenlose Nutzer, die gute Erfahrungen gemacht haben, wirklich Ihrer Marke und Mundpropaganda helfen. Wenn Sie es sich leisten können, eine große, glückliche, kostenlose Nutzergruppe zu betreiben, sind die Wachstumsgewinne ausgezeichnet.

Wenn Sie den Begriff "Betrieb" im Kontext eines SaaS-Unternehmens verwenden, was bedeutet das und umfasst es?

„Betrieb“ könnte je nach Phase und Komplexität eines SaaS-Geschäfts eine Vielzahl von Dingen bedeuten. Im Kontext dieses Webinars und des Kundenservices bezieht es sich am stärksten auf die Gruppe von Menschen und die Systeme, die ihr gehören, die die Arbeit unserer Erfolgsteams strukturieren: ein „Customer Operations Team“.

In kleineren SaaS-Unternehmen (HubSpot ist heutzutage ein großes) ist „Betrieb“ oft eine zentralisierte, analytikerzentrierte Funktion statt einer system-/prozesszentrierten. Es könnte eine Person sein, wie ein MBA-Praktikant, um zu beginnen. Diese Leute konzentrieren sich häufig mehr auf die wichtigsten Kennzahlen des Unternehmens (z.B. Gesamtlebenswert (TLV), CAC, Beibehaltung), um Ordnung in einem schnell wachsenden Start-up zu schaffen.

Im Laufe der Zeit, wenn das Geschäft wächst, enden Sie mit spezialisierten Operationen, die sich mehr mit Prozessen (z.B. „Wie führen unsere CSMs ein QBR durch?“) beschäftigen. und Systemen (z.B. „Wie verfolgen wir ein erfolgreiches QBR in unserem CRM?“) mehr als Geschäftskennzahlen.

Wie denken Sie über das Kundenerlebnis im Zusammenhang mit Kundenservice und Support?

In meinen Kreisen wird der Begriff „Kundenerlebnis“ am häufigsten verwendet, um auf zwei verwandte Dinge zu verweisen: (1) das Erlebnis des Kunden, das an der Schnittstelle von Produkt, Vertrieb, Support und mehr stattfindet, (2) ein Mitarbeiter, der verantwortlich ist für das Verständnis und die Verbreitung der Wahrheit zu Punkt 1.

Wenn Unternehmen in ihrer Komplexität, Mitarbeiterzahl oder Anzahl der angebotenen Produkte wachsen, wird es zunehmend schwieriger, das Erlebnis eines einzelnen Kunden sauber zu sehen, darzustellen und zu messen. Die Kartierung des Erlebnisses kann für schnell wachsende Unternehmen von Wert sein, die so schnell gewachsen sind, dass sie den Überblick über ihren Kunden verloren haben, oder für größere Unternehmen, die eine natürliche Komplexität haben, die es schwierig macht, die Kundenreise/erfahrung zu kartieren.

In der Zwischenzeit haben Menschen, die sich mit dem Kundenerlebnis beschäftigen (die Menschen, die diese Arbeit in Vollzeit machen), in der Regel ein interdisziplinäres Erfahrungsfeld. Wenn sie effektiv sind, können sie außergewöhnlich wichtig sein, um eine einheitliche, klare Sicht auf Ihren Kunden im gesamten Unternehmen voranzutreiben.

Was denken Sie über die Nutzung des Supports für einen proaktiven Ansatz?

Viele Unternehmen müssen irgendwo mit der proaktiven Arbeit mit Kunden beginnen irgendwo, und es ist gängig, Ihre bestehenden Supportmitarbeiter zu verwenden, anstatt neue Mitarbeiter speziell für diesen Zweck einzustellen. Ist es ideal? Nein. Wird es Ihre proaktive Dynamik starten? Ja. Ist das einfacher, um es Ihrem CFO zu beweisen, als einen neuen Mitarbeiter einzustellen, um an dieser ungeprüften Arbeit zu arbeiten? 100 %.

Langfristig, wenn Unternehmen nicht aus dieser Denkweise herauswachsen und in eine Realität übergehen, die den Wert dieser Arbeit zeigt, werden sie nie wirklich im proaktiven Kundenservice erfolgreich sein.

Der Grund dafür ist, dass es schwierig ist, sowohl opportunistische/proaktive UND risikoscheue/reaktive Arbeiten in derselben Person unterzubringen. Kundenbetreuer und insbesondere empathische Supportmitarbeiter werden zu dem größten Problem laufen und versuchen, es zu lösen. Wenn Sie in einem schnell wachsenden Unternehmen beschäftigt sind und eine Mischung aus Arbeit haben, wird in der Regel die proaktive Arbeit unerledigt bleiben. (Und wenn die reaktive Arbeit nicht erledigt wird, wird das auch nicht gut laufen!)

Im Laufe der Zeit führt die Verwendung von Supportmitarbeitern für proaktive Arbeiten in Unternehmen, die den Wert des proaktiven Kundenerfolgs verstehen, nicht zu einem Wachstum. Tatsächlich ist eine klare Trennung zwischen "Support"- und "Erfolgs"-Teams die erste klare organisatorische Trennung, die viele Customer-Teams vornehmen, um diese Arbeiten zu trennen und in sowohl reaktiven als auch proaktiven Praktiken gut zu werden. Aber am Anfang dieser Geschichte kann es eine gute Möglichkeit sein, dass reaktive Supportmitarbeiter bestimmte wichtige proaktive Aktivitäten übernehmen, um mit diesen ersten, wenigen, kritischen Kundenerfolgsaktionen zu beginnen. Es wird Ihnen helfen, die Geschäftsgrundlage dafür zu erstellen, warum proaktiver Erfolg ein Wachstumsmotor für das Unternehmen ist, was Ihnen schließlich helfen wird, diese spezialisierten, proaktiven Teammitglieder einzustellen.

Wie empfehlen Sie die Implementierung eines Kundenerfolgsprogramms, wenn der Lebenszyklus des Kunden eine Einzeltransaktion ist (d. h. Kauf oder Verkauf). Sie könnten in Zukunft zu Stammkunden werden.

Eine Klarstellung gleich zu Beginn: Das Ziel eines Kundenerfolgsprogramms ist nicht nur, dem nächsten Upsell nachzujagen. Es geht darum, den gesamten durchgehenden Wert langfristig zu maximieren. Für dieses Unternehmen, das keine Stammkunden hat, können wir uns zwei Fragen stellen, um herauszufinden, wie das Kundenerfolgsprogramm aussehen könnte.

Fragen Sie sich zuerst: Was macht einen Stammkunden aus? Was macht einen Kunden, der beim nächsten Mal, wenn er Ihr Produkt/Dienstleistung benötigt, zur Konkurrenz wechselt? Identifizieren Sie diese entscheidenden Momente im Lebenszyklus des Kaufens und Wiederkaufs.

Fragen Sie zweitens: Was könnten wir in diesen entscheidenden Momenten tun, die zu einer erneuten Nutzung unseres Services führen? Wo können Sie "Ihren Daumen auf die Waage legen", um Ihre Stammkundenrate zu verbessern? Sind diese Momente bekannt, vorhersehbar oder schätzbar? Wenn auch nur ein leichtes Ja, dann hat der Kundenerfolg die Gelegenheit, Ihren TLV durch die richtige Aktion zur richtigen Zeit zu verbessern.

Die Identifizierung der entscheidenden Momente im wiederholten Kaufverhalten und das Anwenden gegenseitiger Anstrengungen zu diesen entscheidenden Momenten ist das, worum es beim Kundenerfolg geht.

Wie ziehen Sie die Grenze in Bezug auf Beibehaltung/Entschädigung, wenn Sie es mit unzufriedenen Kunden zu tun haben? Wie flexibel sollte CS sein, um einen Kunden zu halten?

Das einfachste, was ein CS-Mitarbeiter tun kann, um einen Kunden glücklich zu machen, ist, ihn zu erstatten, "vergossene Zeit" zu bezahlen oder andere monetäre Instrumente und Anreize zu nutzen, um die Probleme des Kunden zu lösen. Manchmal ist dies das Richtige, aber es sollte immer die letzte Maßnahme sein, die Sie ergreifen. (Kunden werden überwiegend sicherstellen, dass es das letzte ist, was Sie tun, denn sie werden diese Entschädigung auch als "Trennung" betrachten!) Das gesagt, jedes Unternehmen ist anders, und Sie werden möglicherweise eine Rückerstattung oder eine monetär getriebene Politik als angemessen empfinden oder nicht.

Im Allgemeinen sollten Unternehmen jedoch flexibel sein, um Kunden im Rahmen von AGB, Verträgen und anderen "strukturellen" Richtlinien zu halten. Wenn Ihre Nutzungsbedingungen Rückerstattungen verbieten, sollten Sie keine Rückerstattungen vornehmen. Wenn Sie dies tun, brechen Sie Ihre eigenen Regeln. Wenn Ihre Verträge jährlich sind und ein Kunde nach zwei Monaten unzufrieden ist, sollten Sie keine Verträge brechen. Daher sollten Sie über diese strukturellen Elemente Ihres Unternehmens sehr nachdenklich sein; sie sind entscheidend für einen reibungslosen Betrieb im größeren Maßstab und für ein langfristiges Wachstum. Und sie müssen genau sein, um ein ehrlicher, transparenter Akteur für Ihre Kunden zu sein.

Sobald Sie das Gefühl haben, dass Sie die Struktur grob richtig haben und bereit sind, 99% der Zeit innerhalb dieses Rahmens zu arbeiten, sollten Ausnahmen selten sein und entsprechend behandelt werden. Ich bin ein Fan davon, diese Arten von Kunden-Szenarien auf die Führungsebene zu eskalieren und die Lösung von dort kommen zu lassen.

Warum diese zu großen Problemen für den Chef machen? Zeitpunkte, an denen Sie Ihre eigenen Regeln brechen müssen, sollten als "Fehler" in Ihrer Struktur betrachtet werden. Sie benötigen dieses zusätzliche Maß an Sichtbarkeit und Nachbesprechung. Im Laufe der Zeit, wenn Sie den Erfahrungen "Fehler" in Ihrem Kundenerlebnis zuhören und darauf reagieren, die Sie dazu bringen, diese Entschädigungsanfragen zu erhalten, wird sich die Struktur Ihres Unternehmens verbessern, weniger Kunden zu verlieren und damit insgesamt weniger schlechte Erfahrungen auszulösen. Und das ist extrem wichtige Arbeit.

Welche Mechanismen nutzen Sie, um Service Qualified Leads (SQLs) zu verfolgen, und wird das verwendet, um Ihr Support-Team irgendwie zu belohnen?

Bei HubSpot verfolgen wir Service Qualified Leads (SQLs) auf zwei Arten: (1) Anzahl der eingereichten SQLs (verfolgt durch Zählen der Anzahl der Support-Tickets, die mit von Unterstützern erstellten Leads verbunden sind) (2) Umsatz, der aufgrund von SQLs geschlossen wurde (verfolgt durch Zuordnung des Deals zum von Unterstützern erstellten Lead in unserem CRM).

Das Team kümmert sich viel mehr um #2, Einnahmen, aber wir können #1, Volumen, als führenden Indikator für Einnahmen verwenden und verstehen zudem, wer im Team außergewöhnlich talentiert darin ist, diese Gelegenheiten zu erkennen, um bewährte Praktiken zu fördern.

Ich kann Ihnen eines sagen: Wenn wir jedes Jahr unser SQL-Ziel unvermeidlich übertreffen, ist das eine der besten Feiern, die unser Support-Team hat :)