Na terça-feira, sentei-me com Michael Redbord, Gerente Geral do Service Hub na HubSpot, para conversar sobre a mudança de paradigma no atendimento ao cliente (CS) e como a função está se tornando um motor chave de receita para as empresas. Antes de assumir o comando do Service Hub, que oferece às equipes ferramentas modernas de atendimento ao cliente para se adaptar aos clientes empoderados de hoje, Michael foi VP de Serviços e Suporte no HubSpot, após ter ocupado funções de liderança em suporte e CS lá por mais de 8 anos.

Conversamos sobre como as empresas líderes estão redefinindo o atendimento ao cliente e eliminando a percepção ultrapassada de que é um centro de custo, e como criar uma cultura organizacional que abrace o valor da experiência e do sucesso do cliente. Michael também tocou recentemente no valor dos programas de educação do cliente no blog do Guru.

Você pode assistir a uma gravação do webinar abaixo ou continuar lendo para um transcript da nossa conversa.  

Muito obrigado por se juntar a mim, Michael! Estou animado para mergulhar no CS com você. Estou curioso, qual foi seu primeiro ponto de entrada no mundo do sucesso do cliente?

Bem, provavelmente como muitas das pessoas ouvindo hoje, eu comecei no CS porque precisava de um emprego. Eu estava trabalhando em uma empresa muito startup que havia sofrido um golpe na cultura de trabalho após algumas aquisições. Foi então que me vi procurando um novo emprego, e tive alguns amigos que sugeriram que eu parasse de programar e começasse a conversar com os clientes. Eu pensei: “Eu posso conversar, quão difícil pode ser falar com os clientes?” Então me vi fazendo onboarding em uma empresa de SaaS em hipercrescimento – HubSpot. Acontece que falar com clientes era difícil, mas eu consegui e foi assim que entrei no negócio de serviços/sucesso em SaaS.

Isso faz sentido, acho que é assim que muitos de nós acabamos aqui. Para pessoas que não estão familiarizadas, o que é o HubSpot e, mais especificamente, o Service Hub, e quais tipos de clientes você atende?

HubSpot é uma empresa de SaaS. Nós criamos ferramentas para profissionais de marketing, vendedores e pessoas de serviço – basicamente, todo o escritório de frente. Nossos clientes são empresas com alguns funcionários até algumas milhares de funcionários. Nós consideramos que o mercado de pequeno a médio porte é um mercado imenso, então é muito divertido trabalhar nele. Uma das coisas que eu realmente amo é que, quando você causa impacto em uma empresa desse tamanho, isso realmente impacta as pessoas que você trabalha. E eu tenho algumas ótimas histórias de como impactamos a vida de nossos clientes.

Então hoje em dia, mesmo que eu seja uma pessoa de serviço por profissão, eu sou na verdade mais uma pessoa de software. Sou gerente geral do Service Hub no HubSpot, que tem tudo a ver com ajudar as equipes de serviço a oferecer um atendimento melhor e a crescer melhor por meio do crescimento do cliente. Isso inclui coisas como recursos de help desk, uma funcionalidade leve de conhecimento e feedback de clientes para que esses clientes se tornem seus melhores vendedores. Pensamos muito em como as pequenas empresas podem usar seus clientes para crescer melhor. Novamente, sou uma pessoa de serviço por profissão, mas agora estou tentando ser VP de Produto, e estou me divertindo bastante levando esses aprendizados de volta para nosso produto.

Isso é fenomenal, nós usamos HubSpot aqui no Guru e somos todos grandes fãs.

Vamos ao assunto principal: CS. Quando falamos sobre sucesso do cliente, isso realmente passou por uma evolução ao longo dos anos. Vamos voltar a 2010, quando você começou no HubSpot – como CS era definido naquele momento, e quais eram os principais objetivos de negócios que você estava perseguindo?

Eu voltaria ainda mais longe e pensaria: “Quando foi a primeira vez que alguém pronunciou a frase 'sucesso do cliente' e estava realmente falando sobre o que estamos discutindo aqui hoje?” Acho que foi realmente a inovação do SaaS (leia-se: Salesforce) que causou a mudança do modelo de negócios. Antes era vendido software local com um grande contrato de serviço junto com ele, e você gerava receita através desse contrato de serviço. Ao fechar a receita de forma antecipada, se você conseguisse fechar o negócio, seu negócio estaria saudável.

Agora com o SaaS, não há mais software local nem contratos de serviço. A mudança que ocorreu foi que as empresas de software não receberam mais todo o dinheiro de uma só vez, o que significava que o valor do tempo de vida do cliente se tornou muito mais importante. Essa foi a era em que alguém pronunciou pela primeira vez 'sucesso do cliente' e considerou o conceito de que o valor do tempo de vida do cliente era importante, e não apenas fechar negócios.

Se voltarmos 9 anos para minha experiência em 2010 no HubSpot, essa era uma época em que CS e gerenciamento de contas ainda estavam um pouco difusos. Não havia definições claras sobre o que era o quê. Quando entrei no HubSpot éramos pouco menos de 100 pessoas, mas nossas práticas comerciais estavam em linha com as de uma empresa de 10 a 20 pessoas. Basicamente, não tínhamos uma função de CS. Tínhamos algumas pessoas que faziam gerenciamento de contas, mas isso estava mais próximo das questões de fim de vida do cliente – prevenindo a rotatividade. E meu trabalho era fazer onboarding. Nossa equipe de onboarding fez todo o movimento à frente no cliente – a configuração, melhores práticas, etc. As coisas desde então se tornaram mais sofisticadas, tanto na indústria quanto no HubSpot.

Então, 10 anos depois, quais são algumas das grandes mudanças que você viu daquele mindset inicial baseado no gerenciamento de contas que você mencionou, e o que causou essas mudanças?

Eu poderia falar e falar sobre todas as maneiras como reportamos as coisas de maneira diferente, ou as diferentes métricas que usamos, e as equipes que se desdobraram daquelas primeiras dificuldades. Mas se eu realmente pensar sobre o que mudou, essas métricas aconteceram, mas não foram as coisas essenciais que geraram a mudança. O que realmente aconteceu foi que, à medida que nosso negócio cresceu, e conhecemos melhor nossos clientes e nosso setor, descobrimos que quando você está realmente pequeno, a voz mais alta sobre sua empresa no mercado é você. Você é seu melhor vendedor, você é seu melhor vendedor. Porque você não tem muitos clientes ainda e não tem muitas avaliações online, essa voz é pequena. À medida que você fica maior, aquele balança de voz da empresa/cliente começa a se inclinar. Você ainda tem uma voz, seu marketing ainda importa, mas a voz dos seus clientes importa mais.

A maneira como entendemos essas pressões em um nível intuitivo foi quando nossos vendedores ligavam, eles não eram mais os especialistas. Os prospects estavam melhor preparados: eles já conversaram com clientes existentes, já leram cinco avaliações, já viram 50 tweets. Eles já nos conheciam. O equilíbrio de poder mudou. Isso nos levou a perceber que os clientes estão agora no banco do motorista, então como trabalhamos dentro dessas limitações? E essas limitações são muito diferentes das limitações quando você é pequeno.

Decidimos então que o cliente deve vir em primeiro lugar de uma forma prática, não apenas de uma maneira filosófica. Mudamos como medimos, como operamos, e codificamos os direitos dos clientes de nossos fundadores em um código de cliente formal. Foi uma longa jornada de apenas nós, para nós e nossos clientes, para realmente apenas nossos clientes. Todos vocês participantes do webinar hoje provavelmente estão em algum lugar nessa jornada.

Então muitas empresas passam por essa evolução em que você precisa investir no sucesso de seus clientes. Se os clientes não podem se autoatender e não têm sucesso, isso prejudica você como empresa.

Você já escreveu antes sobre CS passando de uma atividade de vendas para mais uma filosofia. Você pode desenvolver isso um pouco e nos dar algumas explicações sobre como isso se parece como uma filosofia no HubSpot?

Vou introduzir esta resposta com o fato de que é difícil para mim separar a evolução da indústria e a evolução do HubSpot, que é a vida que vivi, então leve isso com um grão de sal e encontre as partes que falam com você. Antigamente, CS era uma atividade de vendas porque era apenas uma maneira diferente de chegar ao mesmo número de receita. A pergunta era: “Como fazemos todas as coisas focadas na mecânica de receita para manter nosso negócio intacto em um mundo pós-SaaS?” Com o tempo, para a maioria das empresas, esse é o lugar mais fácil para começar. Eles têm esse primeiro gerente de sucesso do cliente e querem vê-lo ganhar o seu lugar o mais rápido possível. Então, eles começam fazendo as coisas mais óbvias.

Com o tempo, a função do CSM evolui um pouco até a empresa alcançar um ponto de inflexão em que CS importa mais. As equipes de CS ficam sem opções com QBRs e pontuação de ajuda – há apenas tanta coisa que você pode fazer para tornar seu cliente bem-sucedido quando suas ferramentas são um telefone e Google Slides. As equipes de CS eventualmente se tornam mais sofisticadas e toda a empresa começa a se unir ao redor delas para fazê-las bem-sucedidas em seus empregos. É nesse ponto que você começa a obter retornos decrescentes das pequenas alterações e ajustes em CS e percebe que precisa envolver o produto ou as vendas de maneira significativa.

E esse é o ponto onde você se move como uma empresa da parte reativa focada em vendas de CS para a noção mais poderosa de sucesso do cliente como uma filosofia. O ponto onde a equipe de CS fica sem novas ideias e toda a empresa precisa se unir ao redor da mentalidade.

Você tem exemplos específicos de como isso se manifestou no HubSpot ou em qualquer outra empresa? Alguma vez você identificou a oportunidade de atender melhor os clientes e essa oportunidade foi além do escopo de um CSM?

Algo que eu vi funcionar muito bem é alinhar seu plano de compensação de vendas com os resultados dos clientes. Um dos documentos mais importantes em qualquer organização de SaaS com uma equipe de vendas é esse plano de compensação. Ele define as regras de engajamento para a equipe de vendas. Então, uma dos relacionamentos mais poderosos que você pode ter como um líder de CS é com seu líder de vendas. Obter alinhamento sobre esse plano de compensação é um verdadeiro divisor de águas.

Por exemplo, temos retornos para nossos clientes para os vendedores. Se você assinar um cliente que cancela imediatamente, você não recebe pagamento por isso. Eles precisam ficar por um certo período de tempo. Nós também temos incentivos para vendedores em promoções onde eles precisam assinar um número de clientes com um determinado tempo de contrato. Quanto melhor você puder alinhar os interesses de CS e vendas – e eu recomendo fazer isso através do documento de compensação – é um bom indicador de que você está começando a agir em alinhamento em torno de CS.

Concordo totalmente, essa colaboração entre vendas e CS e ter essa visão compartilhada é uma das colaborações interdepartamentais mais importantes para melhorar a experiência do cliente.

Construindo sobre isso, você mencionou essa ideia de CS como uma filosofia que permeia a organização. A maneira como eu penso sobre isso é que sua empresa deve 'cumprir a promessa'. Fora das vendas, quais são algumas das maneiras que outras equipes podem contribuir para essa filosofia?

Provavelmente a mais óbvia é o próprio produto. O alinhamento lá é realmente chave. A maneira como você vai ao mercado com seu produto em seu site pode não corresponder ao valor pretendido que seu cliente está procurando. Uma das coisas que CS pode realmente ajudar é definir o valor pretendido que o cliente queria quando se inscreveu. Qual foi o caso de uso que o cliente se inscreveu? Se você conseguir identificar isso, poderá começar a traçar linhas retas a partir daí que se tornam realmente interessantes. Você pode dizer: “Ok, esse cliente se inscreveu para fazer X. Essa é a forma como mediríamos se eles fizeram X. Agora que 90 dias se passaram desde a implementação, eles realmente fizeram X?”

Quanto melhor você puder definir o valor pretendido, melhor poderá traçar um caminho que leve aos resultados de negócios chave. Então você pode trabalhar melhor com a equipe de produto para dizer: “Este é o motivo pelo qual este cliente está bloqueado: eles queriam fazer X, mas tentar e falhar porque estão perdendo este recurso." Meu forte incentivo é realmente se concentrar no que foi o valor pretendido desde o início e capturar metas de uma maneira estruturada no ponto de venda pela equipe de CS. Então o produto tem um grande papel em cumprir isso.

Mas ainda há mais a entregar: à medida que você cresce, há vários documentos e políticas que começam a governar como funciona sua experiência do cliente. Se um cliente está passando por sua experiência e não pode fazer algo por causa de uma política estranha, você criou uma aresta afiada que precisa arredondar? E essas arestas podem não ser coisas que um CSM ou pessoa de suporte pensa em ir para o trabalho todos os dias, e internamente nos acostumamos a navegar ao redor de arestas afiadas. Mas os clientes não. Arredondar essas arestas afiadas é realmente importante.

Em resumo: se você conseguir capturar a intenção original, tornar o caminho suave e remover arestas afiadas, provavelmente você está se saindo muito melhor que sua concorrência.

Não poderia concordar mais. Quero ressaltar a importância de identificar quais são os objetivos e resultados muito específicos que seus clientes estão buscando. Esses podem ser sutis de cliente para cliente, mas são essenciais para definir.

Do que você disse, é importante ter não apenas um alinhamento interno sobre como o sucesso do cliente se parece, mas também um alinhamento externo de que o cliente entende como é o sucesso, o que é mais fácil de dizer do que fazer. Como você gerencia isso no HubSpot em termos de ferramentas e sistemas?

É difícil fazer isso. Quando você fala sobre o alinhamento nos objetivos, está falando sobre um processo muito humano. Você está perguntando: “Mike e Chris olham para onde estamos indo da mesma maneira? E em que grau eles compartilham o mesmo vocabulário?” Fatores humanos como esses tornam as coisas nebulosas. Não importa se o menu suspenso em seu CRM diz que o objetivo do cliente é X se seu ponto de contato nessa organização mudou e ninguém lá sabe quem você é.

Minha resposta básica para como você consegue alinhamento externo não é uma baseada em sistemas. O lugar onde vejo mais alavancagem é na compreensão do seu cliente, construindo confiança e se aprofundando nos negócios deles como uma pessoa de CS. Uma vez que você tenha essa confiança, você consegue apresentações ao chefe deles, às suas equipes. Isso parece antiquado, mas é uma das maneiras mais eficazes de gastar uma caloria para garantir que o que você está fazendo por eles seja uma prioridade no mundo em que você atua. Uma vez que você faça isso, então sim, passe algum tempo em sistemas e operações e tudo isso. A maioria das equipes de CS por aí tem muito mais alavancagem em seus próprios esforços humanos do que em relação a sistemas. Gaste suas calorias com as pessoas.

Eu adoro isso. Acho que o ponto que você acabou de fazer, o qual muitas pessoas perdem de vista, é que você não tem apenas um cliente. Dependendo do tipo de cliente, se você está em um papel de CS, você vai servir sua empresa bem se entender quem são as outras pessoas que têm interesse nisso.

Certo. Vou compartilhar uma estatística que solidificou por que pensamos nisso dessa forma na HubSpot. Tradicionalmente, somos uma empresa de software de marketing e muito do nosso software é vendido em contratos anuais. Ficamos felizes em obter esses contratos, mas quando olhamos para o lado do cliente, a média de permanência de um profissional de marketing é de 14 meses. Então, entramos com um contrato de 12 meses em algum lugar no meio dessa média. O que significa que o ponto de contato que formamos um relacionamento no processo de vendas provavelmente não será a pessoa fazendo a implementação. Não há como manter um negócio que se baseia em uma única pessoa do lado do cliente. Precisamos, por motivos de sobrevivência, expandir esse relacionamento para outras pessoas. Compreender a mecânica das pessoas para quem você está vendendo e das pessoas que você está tentando fazer ter sucesso é super importante.

Essa é uma ótima transição para o próximo tópico que eu queria abordar.

Você mencionou que o CS se tornou um motor de crescimento. Você pode explicar o que isso significa? Como isso se manifesta na HubSpot e em outras empresas?

Vou lhe dar dois mecanismos de como o CS impulsiona o crescimento.

O primeiro tem sido uma tendência na indústria por cinco ou seis anos. Envolve começar os clientes com a menor parte do seu produto. Essa tática "comece pequeno e expanda" não é nova. Mas é novo reframing como 'Comece o mais pequeno que puder, ganhe negócios com o menor investimento possível, então use o movimento de CS para expandir a conta.'

Isso é um grande impulsionador do nosso negócio. É por isso que temos tantos softwares gratuitos por aí; conseguimos entregar muito valor e adicionar um leve toque humano. Comparado a um fornecedor que alguém não tem conhecimento do produto ou da experiência, nós parecemos muito bons. Começar em um mundo freemium e adicionar um pouco de movimento de CS orientado à experiência é a chave.

O segundo mecanismo é, à medida que você cresce, a matemática do CS se torna mais importante. Quando você é pequeno, o vazamento no seu balde é pequeno e você pode derramar muito mais para compensar isso. Você pode encontrar novos mercados, contratar novos vendedores, etc. A matemática fica mais difícil quanto maior você ficar, porque em algum momento, um único ponto de retenção de receita terá mais valor do que um vendedor. É improvável que seus números de aquisição escalem na mesma taxa que sua base instalada. Eventualmente, a base instalada tem uma gravidade avassaladora em um negócio SaaS e a matemática se verifica. Você pode obter muito mais alavancagem melhorando a retenção de clientes do que gastando o mesmo dinheiro para adquirir novos clientes. Se você reter melhor, esse dinheiro eventualmente será melhor gasto para obter novos clientes.

Sou um grande fã do modelo freemium e da dura realidade do SaaS em escala. Se você é uma empresa de crescimento e esse é seu futuro, prepare-se antes de chegar lá.

Na Guru, temos uma filosofia semelhante, não com um modelo freemium, mas com um piloto. Acho que também se trata de corresponder a uma necessidade específica, que muitas vezes não é uma necessidade em toda a organização. Ao se concentrar em um departamento específico e atender a essa necessidade específica de forma incrível, você está em uma melhor posição para expandir a partir daí.

Outro efeito colateral que vi dessa abordagem é que, ao fazer isso, você constrói defensores. Esses clientes irão espalhar a palavra por você. Você viu isso acontecer na HubSpot?

Você disse que “esses clientes” espalharão a palavra, mas aqueles freemium, não-clientes também espalharão a palavra por você, e ainda melhor. Nos importamos com o sentimento de clientes e usuários que não nos pagam. Temos tantos usuários gratuitos que seu sentimento realmente importa. Com o tempo, eles podem ser seus melhores marqueteiros se você realmente atender a uma necessidade específica que torna suas vidas mais fáceis.

O sentimento no mercado é uma das coisas mais importantes. E você pode colocar seu dedo na balança com usuários gratuitos.

Temos muitas pessoas de todos os diferentes contextos assistindo a este webinar. O que você acha que algumas das diferenças sutis são na abordagem ao CS como um motor de crescimento entre empresas B2B SaaS e B2C?

Se você realmente reduzir, tanto as empresas B2B quanto B2C têm os mesmos princípios subjacentes. A maneira como eles fazem esse trabalho é diferente. Por exemplo, se você está vendendo copos plásticos para consumidores, não há muito espaço. Mas se você está vendendo para uma empresa que usa centenas de copos plásticos todos os dias, pode haver um motivo para ter um movimento real de CS em vigor lá, respaldado por humanos em vez de máquinas. Para o B2C, é mais eficiente automatizar com e-mails, mas para o B2B, você pode querer usar humanos e ter um toque mais pesado porque esse investimento pagará dividendos no futuro.

Eu recebo essa pergunta com frequência porque acho que a expressão CS nasceu no mundo B2B e que às vezes as empresas B2C se sentem excluídas da conversa. Não acho que seja o caso. As mesmas filosofias e mecânicas fazem sentido para ambas as áreas, mas as ferramentas para desbloquear valor são diferentes, dependendo das especificidades do seu perfil de cliente.

Uma vez que as empresas atingem uma certa escala com sua organização de CS, elas começam a especializar funções. Quando faz sentido começar a desenvolver especialização em vez de ter funções CSM generalizadas?

A maioria das empresas evolui dos primeiros dias, quando os próprios fundadores cuidavam da experiência do cliente, para contratar alguém cujo trabalho é cuidar da experiência do cliente, até contratar uma equipe para cuidar da experiência do cliente. Essa é a evolução natural das equipes de serviço.

As empresas em estágios iniciais de crescimento muitas vezes olham para os problemas que têm (renovações são difíceis, não somos muito bons nessa parte da implementação) e começam a pensar que a especialização é a resposta. Eles pensam que adicionar uma pessoa especializada para cobrir a implementação é a resposta e que o problema irá desaparecer. Meu principal conselho para equipes nessa fase é pensar muito criticamente antes de optar pela especialização. Porque é difícil voltar atrás uma vez que você fez isso.

Você quer alguém especializado em implementação porque a implementação é difícil e essa pessoa simplificará o processo? Ou poderia ser porque você tem as políticas erradas em vigor? Ou porque você vendeu para os clientes errados? Poderia ser que seu produto tem problemas de confiabilidade? Quais são as verdadeiras razões pelas quais a implementação é difícil? Se você perguntar e responder essas perguntas e um especialista em implementação ainda for uma necessidade, então sim, vá especializar.

A primeira especialização que a maioria das empresas deve fazer é criar uma linha clara entre sucesso e suporte. O suporte é principalmente reativo. O sucesso é principalmente proativo. Em interações de suporte, o cliente vem até você, você responde à pergunta dele e então você acaba. É transacional. Com o sucesso, é uma coisa contínua onde você cria a energia no sistema. Você vai até o cliente dizendo: “Eu tenho uma ideia do que você pode fazer melhor.” Ou “Você realmente queria fazer X, já faz uma semana, vamos fazer isso.” No sucesso, você cria energia no sistema. No suporte, o cliente faz.

Dividir o reativo e o proativo é algo saudável de se fazer por alguns motivos. Um, porque os ofícios são diferentes. Dois, porque se você agrupá-los, normalmente não vai chegar ao proativo, já que você está preso apagando incêndios reativos o dia todo. Criar uma linha clara entre reativo e proativo – suporte e sucesso – é a primeira divisão que as equipes devem fazer, e é a certa para 90% dos negócios. Uma vez que você passe por isso, então faça especializações diferentes, mais complexas.

Eu sou muito apaixonado por isso porque um dos maiores desafios para empresas em crescimento é chamar o jogo certo na hora errada, quando deveriam ter esperado um ou dois anos.

Esse é um conselho muito acertado, especialmente se você é uma empresa que levantou uma nova rodada de financiamento e está tentado a usar esse dinheiro para contratar uma equipe de suporte ou fazer o que todo mundo está fazendo. A especialização varia amplamente dependendo do seu negócio e clientes.

Uma pergunta que veio da audiência é sobre retenção: Quais são algumas das táticas mais bem-sucedidas em termos de métodos de retenção e quem as executa? Suporte de linha de frente, CSMs, toda a equipe?

Deixe-me dar-lhe duas táticas muito básicas primeiro: Uma, leve seus clientes ao valor pretendido que eles tinham no momento da compra o mais rápido que puder. Eu falei sobre capturar esse valor no início, então, uma vez que você o tenha, leve-os lá rapidamente.

Muitas empresas, especialmente SaaS, são bastante decentes nisso. É uma coisa conhecida que quando um cliente compra seu produto, você precisa entregar o que prometeu. É meio óbvio, mas vale a pena analisar dinâmicamente como uma empresa e perguntar o quão bem você está fazendo isso. Você é um centro de excelência quando se trata de onboarding? Chegar ao valor rapidamente é a base para qualquer tipo de movimentação de retenção que você queira executar.

Número dois é quando você realmente tem seus clientes ativados, converse com seus clientes. Uma das maiores coisas que fizemos na HubSpot nos primeiros dias, quando não sabíamos muito bem o que estávamos fazendo, foi literalmente apenas conversar com nossos clientes. Passamos um tempo com eles ajudando-os com seus problemas. Treinamos CSMs para serem informados sobre o setor e as tendências o suficiente para agregar valor como uma voz externa na vida daquele usuário. Ter aquelas conversas construiu muita confiança e pontos de contato para nós. O toque humano faz a diferença.

Com o tempo, você se torna mais sofisticado. Você começa a procurar indicadores de saúde, indicadores de saúde insuficiente, eventos de gatilho onde você pode entrar de forma proativa e dizer: “Você deve tentar isso.” Ou “Algo estranho está acontecendo, vamos voltar aos trilhos.” Alertas e medições de saúde do cliente são a segunda fase para buscar retenção. A maioria das empresas não faz um bom trabalho em manter esses relacionamentos após o fato de onboarding.

Totalmente. Acho que outra métrica básica para entender se você está cumprindo sua promessa é o uso. Seus clientes estão realmente usando seu produto? Como é o uso ideal? É uma vez por semana? Uma vez por dia? Se eles não estão usando, é provável que não estejam obtendo valor.

Todos esses são ótimos pontos. Você tem outras métricas comuns de bons indicadores de saúde?

Eu falei sobre os números da mecânica de receita SaaS, que são fundamentais para qualquer negócio com um modelo de cliente. A retenção de clientes é uma métrica fundamental para qualquer gerente de CS. Quantos clientes ainda estão com você um ano depois? Esse é o tamanho do vazamento no seu balde.

Depois disso, dê uma olhada na sua taxa de upgrade/downgrade. Para os clientes que permanecem, seus gastos aumentam ou diminuem? Calcule um número de retenção líquida de receita. A porcentagem da receita pode ser superior a 100%. O equilíbrio entre a porcentagem de clientes que você mantém e o valor que eles aumentam é uma tensão importante. Eu me apoiaria como um profissional de CS nessas duas métricas baseadas em resultados.

Tivemos uma pergunta relacionada a isso:

A experiência do cliente é composta por muitas coisas diferentes – interações com CS, suporte, vendas, o próprio produto. Quando você pensa sobre aquelas bordas afiadas que um cliente enfrenta ao usar um produto, pode ser difícil atar o impacto de CS e suporte à receita e retenção. Como o HubSpot estabelece essas conexões entre o incrível trabalho que CS faz e o impacto na receita e retenção?

Este é um ponto complicado em termos de mostrar valor real. Uma maneira (e esta não é a forma que eu recomendaria, mas dará a você a resposta mais verdadeira) seria ter sua operação CS existente como uma população e outra população que não recebe nenhuma ajuda de CS, e comparar essas populações. Qual é a retenção da população em purgatório CS? Presumivelmente – espero que, se você estiver fazendo seu trabalho bem! – seria pior. Mas nenhum CFO quer realizar esse experimento. Eles sabem que há valor em CS, é apenas difícil quantificá-lo. É uma conversa interessante para pressionar os líderes financeiros sobre por que eles não querem realizar esse teste.

Algo que gosto de fazer é pegar os dados de sentimento que você obtém através de coisas como as pontuações de promotores líquidos e entender qual porcentagem desses sentimentos é atribuível a CS. Ao ler feedback ou avaliações de clientes online, você pode identificar com que frequência o serviço é mencionado e medir o aumento nessas categorias. O problema com esse método é que passar manualmente por avaliações é algo que ninguém realmente quer fazer.

Amo isso. Mudando um pouco de assunto, estive em muitas conversas recentemente onde as pessoas se perguntam sobre ter essas funções de sucesso e suporte gerando receita. Imediatamente as pessoas pensam: "Isso envolveria ter CSMs fazendo venda cruzada e upselling?" e ficam enjoadas. Parece errado e contrário ao que acreditamos em servir os clientes ter esses agentes vendendo para eles.

Você tem exemplos certos e errados de CS gerando receita?

Ok, parte disso é opinião e parte é experiência, então, mais uma vez, leve com um grão de sal.

Há uma categoria que acho realmente interessante: o que nós da HubSpot chamamos de leads qualificados por serviço (SQL). Temos leads qualificados por marketing (MQL) onde nossa equipe de marketing diz que, com base nos níveis de engajamento, essa pessoa está pronta para conversar com um vendedor. SQLs são poderosos. Há muitas interações entre pessoas de serviço e clientes. Minha firme crença é que pessoas de serviço não são vendedores, mas também não são tolas. Sabemos como pessoas de serviço quando a solução para um problema do cliente é comprar algo diferente. Acho que é totalmente aceitável sinalizar e virar para um vendedor e dizer: "Vá escavar aqui, há algo aqui." Esses SQLs passados de CS ou suporte são algumas de nossas fontes de leads com maior taxa de conversão. Isso lhe dá um sinal muito claro do dinheiro ganho por CS. Fale sobre cálculos de ROI.

A segunda categoria é uma parceria com a equipe de marketing. Falei sobre como, quando você está em escala, os clientes são vozes poderosas para aquisição de novos clientes – essencialmente, de marketing. Bem, existem maneiras de quantificar isso. Se você tem um programa de defesa, ou um programa de referência de clientes, ou se se preocupa com a forma como as avaliações aparecem online, você pode entender a influência que o serviço teve nisso. Identifique quantas avaliações mencionam o serviço, depois colabore com o marketing para criar defensores e acelerar esse ciclo.

Pontos fantásticos. Muito disso se resume a realmente entender o que seu cliente está tentando realizar. Shopify é um cliente do Guru e atende pessoas que administram lojas de ecommerce, portanto, toda a sua equipe de suporte está focada em maneiras de ajudar seus clientes a vender mais produtos e serem mais bem-sucedidos. Otimizando para o sucesso do cliente muitas vezes leva a um aumento dos clientes e ao uso de outras ferramentas do Shopify.

Se você mantiver o foco em fazer seus clientes serem o mais bem-sucedidos possível e realmente acreditar que seu produto pode fazer isso, não é uma abordagem absurda.

Certo. Na verdade, para nós, não é uma abordagem Dizemos: "Você sabia que este produto existia?" E o cliente diz: "Sim, talvez um dia." E se você colocar seu chapéu de vendas, isso é realmente legal. A maioria das empresas com uma operação de suporte eficiente, onde o suporte entende os objetivos do cliente, já está tendo essas conversas e sinalizando para desbloquear uma grande quantidade de receita a partir de CS. É uma boa maneira de crescer com clientes existentes e interações.

Olhando para a evolução do CS na HubSpot, o que está no roadmap? Como você está se preparando para torná-lo uma função focada no crescimento em toda a organização?

No nosso mundo de CS, quando você chega ao estágio em que estamos com esta suíte de plataforma, os tipos de problemas que você encontra começam a mudar. Estamos tentando resolver duas categorias: Uma, como fazemos a integração funcionar para todos? Não apenas para o cliente que compra uma coleção de produtos, mas para aqueles que compram o produto #73 de 150. Começamos a investigar e descobrimos que estamos atendendo alguns desses segmentos de clientes realmente bem, e outros nem tanto. Estamos tentando fazer a integração para todos ficar em um lugar muito bom. Parece fundamental, mas é complicado em grande escala.

Em segundo lugar, estamos tentando equilibrar o investimento no lado humano em termos de esforços contínuos em sucesso do cliente com o que os clientes precisam. Há 10 anos, todo cliente precisava que conversássemos com eles porque nosso produto era imaturo. Agora, nossos produtos são de baixo custo e relativamente simples, e ter humanos na mistura pode ser uma coisa ruim. Estamos observando onde o tempo humano é melhor utilizado e onde está a oportunidade em comparação com o risco. Estamos tentando entender onde investir essas calorias humanas para obter o melhor resultado para o cliente.

Isso é ótimo, estou animado para ver como isso continua a evoluir. Estamos quase sem tempo. Quero aproveitar um segundo para lembrar as pessoas que o preço promocional para o próximo evento da Guru Empower 2019 termina na sexta-feira, 12 de dezembro. Para os participantes do webinar, estamos oferecendo um desconto extra de 25%.

Tenho mais uma pergunta divertida e pessoal para você. Se você pudesse ser qualquer personagem fictício, quem você seria e por quê?

Bem, como eu disse anteriormente, eu era primeiro um engenheiro por formação, e engenheiros não gostam de fazer trabalho desnecessário. Então eu acho que eu adoraria ser o Garfield. Acho que o Garfield teve a vida mais legal. Ele tinha o John alimentando-o com lasanha o dia todo, ele apenas relaxa, é um pouco sarcástico, não faz muito. Acho que o Garfield é provavelmente um dos personagens fictícios mais felizes, mesmo que às vezes seja sarcástico e sombrio. Então eu gostaria de ser um grande gato laranja e peludo que come lasanha o dia todo.

Isso é incrível, o que poderia ser melhor?

Ok, se você pudesse dar uma última lição, especialmente para pessoas que compraram essa ideia, mas talvez sua liderança não, o que seria?

Pressione as conversas em suas empresas. Se você estiver trabalhando em um lugar onde sente que está se esforçando em um porão em CS ou suporte, isso não vai mudar a menos que você o mude. Você pode sentar lá e gerenciar o trabalho que flui para você o dia todo, se quiser. Esse é um caminho. Você escolhe esse caminho quando falha em ter um lugar à mesa para falar sobre por que CS é importante. Para falar sobre o fato de que você quer ser responsável por um número de receita e gerar impacto. Que você quer fazer algumas das coisas que conversamos hoje. Essas coisas não acontecem com você, elas acontecem por sua causa. Tome o risco de se expor. Se você não o fizer, continuará fazendo o que está fazendo hoje. Você realmente precisa criar a energia no sistema da sua empresa para fazer a mudança que deseja ver.

Que ótima maneira de finalizar! Muito obrigado por se juntar a mim, Mike.

Não conseguimos responder todas as ótimas perguntas do público que foram enviadas durante o webinar, então veja abaixo as respostas escritas de Michael a essas perguntas:

Como o HubSpot identificou o valor do sentimento dos usuários gratuitos? Isso está baseado no potencial valor de vida/valor potencial?

No HubSpot, isso tem tudo a ver com a redução da fricção de pessoas que podem algum dia ser nossos clientes. Esse jogo de "fricção" é uma filosofia central para nós como negócio; nosso objetivo é reduzir fricção em todos os pontos do ciclo de vida com base na observação de que, em um mundo competitivo, o fornecedor que é mais agradável de trabalhar geralmente ganha e mantém o negócio a longo prazo. E, enquanto isso, usuários gratuitos felizes que tiveram boas experiências podem realmente ajudar sua marca e o boca a boca. Se você pode se dar ao luxo de manter um grande grupo de usuários/público gratuito feliz, os benefícios de crescimento são excelentes.

Quando você usa o termo "operações" no contexto de uma empresa de SaaS, o que isso significa e inclui?

"Operações" pode significar várias coisas dependendo do estágio e da complexidade de um negócio de SaaS. No contexto deste webinar e sucesso do cliente, refere-se mais de perto ao grupo de pessoas e aos sistemas que eles possuem, que estruturam o trabalho de nossas equipes de sucesso: uma "Equipe de Operações do Cliente".

Em pequenas empresas de SaaS (a HubSpot é uma grande agora) "operações" costuma ser uma função mais centralizada, com foco em análises ao invés de sistemas/processos. Pode ser uma pessoa, como um estagiário com MBA, para começar. Essas pessoas tendem a focar mais nas métricas chave do negócio (ex: valor total de vida (TLV), CAC, retenção) na tentativa de trazer ordem a uma startup de rápido crescimento.

Com o tempo, à medida que o negócio cresce, você acaba tendo operações mais especializadas que começam a trabalhar mais em processos (ex: "Como nossos CSMs conduzem uma QBR?") e sistemas (ex: "Como rastreamos uma QBR bem-sucedida em nosso CRM?") do que métricas em nível de negócios.

Como você pensa sobre a Experiência do Cliente em relação a CS e Suporte?

Nos meus círculos, "Experiência do Cliente" é mais frequentemente usada para se referir a duas coisas relacionadas: (1) A experiência do cliente, que reside na interseção de produto, vendas, suporte e mais (2) Um funcionário que é responsável por entender e espalhar a verdade sobre o #1

À medida que os negócios crescem em complexidade, contagem de funcionários ou número de produtos oferecidos, a experiência que um único cliente tem se torna cada vez mais difícil de ver, representar e medir de forma limpa. Mapear a experiência pode ter valor para empresas de rápido crescimento que se expandiram tão rapidamente que perderam o controle de seu cliente ao longo do caminho, ou empresas maiores que têm complexidade natural suficiente para dificultar o mapeamento da jornada/experiência do cliente.

Enquanto isso, as pessoas de experiência do cliente (as que fazem esse trabalho em tempo integral) tendem a ter um conjunto de experiências multidisciplinares. Se forem eficazes, podem ser excepcionalmente importantes para impulsionar uma visão singular e clara do seu cliente em toda a empresa.

Qual é a sua opinião sobre aproveitar o Suporte para uma abordagem proativa?

Muitas empresas precisam começar o trabalho proativo com o cliente em algum lugar, e usar seus funcionários de suporte existentes em vez de contratar novos colaboradores especificamente para esse fim é comum, como resultado. É ideal? Não. Isso iniciará seu momentum proativo? Sim. É este um caso mais fácil para apresentar ao seu CFO do que contratar um novo funcionário para lidar com este trabalho não comprovado? 100%.

A longo prazo, se as empresas não superarem essa mentalidade e entrarem em uma realidade que demonstre o valor deste trabalho, nunca terão sucesso verdadeiro em sucesso proativo com o cliente.

A razão para isso é que é difícil colocar trabalho oportunista/proativo E trabalho de aversão ao risco/reativo na mesma pessoa. As pessoas do cliente, e especialmente as pessoas de suporte empático, correrão para o maior incêndio e tentarão apagá-lo. Quando você está ocupado em uma empresa em rápido crescimento e tem uma mistura de trabalhos, tipicamente o trabalho proativo fica por fazer. (E se é o trabalho reativo que não está sendo feito, bem, isso também não terminará bem!)

Com o tempo, então, usar pessoas de suporte para fazer trabalho proativo não tende a escalar para empresas que entendem o valor do sucesso proativo do cliente. Na verdade, uma clara separação entre equipes de “suporte” e “sucesso” é a primeira divisão organizacional clara que muitas equipes de clientes fazem para dividir esse trabalho e se aprimorar tanto em práticas reativas quanto proativas. Mas no início desta história, fazer com que pessoas de suporte reativas realizem certas atividades proativas essenciais pode ser uma ótima maneira de iniciar essas primeiras, poucas, ações críticas de sucesso do cliente. Isso ajudará você a construir o caso de negócios sobre por que o sucesso proativo é um alavanca de crescimento para os negócios, que eventualmente ajudará você a contratar esses membros de equipe proativos e especializados.

Como você recomenda implementar um programa de sucesso do cliente quando o ciclo de vida do cliente é uma única transação (ou seja, compra ou venda). Eles podem se tornar clientes recorrentes no futuro.

Uma clareza desde o início: o objetivo de um programa de sucesso do cliente não é apenas correr atrás da venda adicional mais próxima. É maximizar o valor total do cliente a longo prazo. Portanto, para este negócio que não tem clientes recorrentes, podemos nos fazer duas perguntas para entender como seria o programa de sucesso do cliente.

Primeiro, pergunte a si mesmo: O que faz um cliente recorrente? O que faz um cliente que muda para um concorrente na próxima vez que precisar do seu produto/serviço? Identifique esses momentos-chave no ciclo de vida de compra e recompra.

Segundo, pergunte: O que poderíamos fazer nesses momentos-chave antes da reutilização do nosso serviço? Onde você pode “colocar o polegar na balança” para melhorar sua taxa de negócios recorrentes? Esses momentos são conhecíveis, previsíveis ou adivinháveis? Se houver um leve sim, então o sucesso do cliente tem uma oportunidade de melhorar seu TLV com a ação certa na hora certa.

Identificar os momentos-chave no comportamento de recompra e aplicar esforços mutuamente benéficos nesses momentos-chave é sobre o que o sucesso do cliente realmente se trata.

Como você traça a linha em relação à retenção/compensação ao lidar com clientes insatisfeitos? Quão flexível o CS deve ser para reter um cliente?

A coisa mais fácil que uma pessoa de CS pode fazer para deixar um cliente feliz é reembolsá-lo, pagar pelo “tempo perdido”, ou usar instrumentos e incentivos monetários para resolver os problemas dos clientes. Às vezes isso é o certo a fazer, mas deve sempre ser a última coisa que você faz. (Os clientes geralmente garantirão que seja a última coisa que você faz, pois considerarão essa remuneração uma "separação" também!) Dito isso, cada empresa é diferente, e você pode ou não achar uma política de reembolso ou impulsionada financeiramente apropriada.

Em geral, no entanto, as empresas devem ser flexíveis para reter clientes dentro dos limites de T&Cs, contratos e outras ‘barreiras’ estruturais. Por exemplo, se seus termos de serviço proíbem reembolsos, você não deve estar fazendo reembolsos. Se você fizer um, estará quebrando suas próprias regras. Se seus contratos forem anuais e um cliente estiver insatisfeito dois meses depois, você não deve estar quebrando contratos. Por sua vez, você deve ser muito cuidadoso sobre esses elementos estruturais do seu negócio; eles são fundamentais para operar suavemente em grande escala e garantir crescimento a longo prazo. E eles precisam ser precisos para ser um ator honesto e transparente para seus clientes.

Uma vez que você sentir que tem a estrutura mais ou menos certa, e você está disposto a operar 99% do tempo dentro dessa estrutura, atípicos devem ser raros e tratados como tal. Sou a favor de escalar esses tipos de cenários de clientes para o nível executivo e ter a resolução vinda de lá.

Por que transformar isso em grandes problemas para o chefe? Momentos em que você precisa quebrar suas próprias regras devem ser vistos como um "bug" em sua estrutura. Eles precisam desse nível extra de visibilidade e análise posterior. Ao longo do tempo, se você está ouvindo e agindo sobre as "falhas" na experiência do cliente que estão causando esses pedidos de remuneração, a estrutura do seu negócio melhorará para captação de menos clientes, produzindo menos experiências ruins em primeiro lugar. E isso é um trabalho extremamente importante.

Quais mecanismos você usa para rastrear Leads Qualificados para Serviço (SQLs) e isso é usado para ajudar a recompensar sua equipe de Suporte de alguma forma?

Na HubSpot, rastreamos Leads Qualificados para Serviço (SQLs) de duas maneiras: (1) Número de SQLs submetidos (rastreados contando o número de tickets de suporte associados a leads criados por suporte) (2) Receita fechada como resultado dos SQLs (rastreados atribuindo o negócio ao lead criado por suporte em nosso CRM).

A equipe se preocupa muito mais com #2, receita, mas podemos usar #1, volume, como um indicador de receita, além de entender quem na equipe é excepcionalmente talentoso em identificar essas oportunidades para trazer as melhores práticas à tona.

Vou te dizer uma coisa, porém, quando inevitavelmente atingimos nossa meta de SQL todo ano, essa é uma das melhores festas que nossa equipe de suporte realiza :)