El martes me senté con Michael Redbord, Gerente General de Service Hub en HubSpot, para hablar sobre el cambio de paradigma en el servicio al cliente (CS) y cómo la función se está convirtiendo en un motor clave de ingresos para las empresas. Antes de asumir el mando de Service Hub, que ofrece a los equipos herramientas de servicio al cliente modernas para adaptarse a los clientes empoderados de hoy, Michael fue VP de Servicios y Soporte en HubSpot, después de haber ocupado roles de liderazgo en soporte y CS durante más de 8 años.

Charlamos sobre cómo las empresas líderes están redefiniendo el servicio al cliente y eliminando la percepción anticuada de que esto es un centro de costos, y cómo crear una cultura organizacional que valore la experiencia y el éxito del cliente. Michael también tocó recientemente el valor de los programas de educación para clientes en el blog de Guru.

Puedes ver una grabación del seminario web a continuación o seguir leyendo para obtener una transcripción de nuestra conversación.  

¡Muchas gracias por acompañarme, Michael! Estoy emocionado de profundizar en CS contigo. Tengo curiosidad, ¿cuál fue tu primer punto de entrada en el mundo del éxito del cliente?

Bueno, probablemente como muchas de las personas que escuchan hoy, originalmente comencé en CS porque necesitaba un trabajo. Estaba trabajando en una empresa de tipo startup que había sufrido un golpe en su cultura laboral tras algunas adquisiciones. Fue entonces cuando me encontré buscando un nuevo trabajo, y tenía algunos amigos que sugerían que dejara de programar y hablara con los clientes. Pensé: “Puedo hablar, ¿qué tan difícil puede ser hablar con clientes?” Así que me encontré haciendo la inducción en una empresa de SaaS en hiper-crecimiento – HubSpot. Como resultó, hablar con los clientes fue difícil, pero lo entendí, y así fue como entré en el negocio de servicio/éxito de SaaS.

Eso tiene sentido, creo que así es como muchos de nosotros terminamos aquí. Para las personas que no están familiarizadas, ¿qué es HubSpot y más específicamente, el Service Hub, y qué tipos de clientes tienen?

HubSpot es una empresa de SaaS. Creamos herramientas para mercadólogos, vendedores y profesionales del servicio – básicamente toda la oficina frontal. Nuestros clientes son empresas con desde unos pocos empleados hasta varios miles de empleados. Consideramos que ese es el mercado pequeño a mediano, el cual es un mercado masivo, por lo que es muy divertido trabajar en él. Una de las cosas que realmente amo es que cuando causas un impacto en una empresa de ese tamaño, realmente impacta a las personas con las que trabajas ahí. Y tengo algunas historias excelentes sobre cómo hemos impactado la vida de nuestros clientes.

Así que hoy en día, aunque soy una persona de servicio por profesión, en realidad soy más una persona de software. Soy el gerente general del Service Hub en HubSpot, que se trata de ayudar a los equipos de servicio a ofrecer mejor servicio y crecer mejor a través del crecimiento del cliente. Eso incluye cosas como recursos del servicio de asistencia, una función de conocimientos ligera y elementos de retroalimentación del cliente para que esos clientes se conviertan en sus mejores mercadólogos. Pensamos mucho en cómo las pequeñas empresas pueden utilizar a sus clientes para crecer mejor. De nuevo, soy una persona de servicio por profesión, pero en este momento estoy jugando a ser un VP de Producto, y estoy disfrutando mucho llevar esos aprendizajes y retroalimentarlos a nuestro producto.

Eso es fenomenal, utilizamos HubSpot aquí en Guru y todos somos grandes fanáticos.

Vayamos al tema que nos ocupa: CS. Cuando hablamos de éxito del cliente, ha pasado por una evolución a lo largo de los años. Regresemos a 2010 cuando empezaste en HubSpot: ¿cómo se definía CS en ese momento, y cuáles eran los objetivos comerciales clave que perseguías?

Me gustaría volver aún más atrás y pensar: “¿Cuándo fue la primera vez que alguien mencionó la frase “éxito del cliente” y realmente estaba hablando de lo que estamos hablando aquí hoy? Creo que fue realmente la innovación de SaaS (lea: Salesforce) la que provocó el cambio en el modelo comercial. Solía ser que vendías software localmente con un gran contrato de servicio a juego, y generabas ingresos a través de ese contrato. Al front-loadar ingresos de esa manera, si podías cerrar el trato, tu negocio estaría saludable.

Ahora, con SaaS, ya no hay software local y ya no hay contratos de servicio. El cambio que ocurrió fue que las empresas de software ya no recibían todo el dinero por adelantado, lo que significaba que el valor de vida del cliente se volvía mucho más importante. Esa fue la época en que alguien mencionó por primera vez “éxito del cliente” y consideró que el concepto que el valor de vida del cliente era importante y no sólo se trataba de cerrar tratos.

Si retrocedemos 9 años a mi experiencia en 2010 en HubSpot, ese fue un período de tiempo cuando CS y la gestión de cuentas aún eran un poco efervescentes. No había definiciones claras sobre qué era qué. Cuando me uní a HubSpot, éramos menos de 100 personas, pero nuestras prácticas empresariales estaban alineadas con las de una empresa de 10-20 personas. Básicamente no teníamos una función de CS. Tenía algunas personas que hacían gestión de cuentas, pero eso estaba más cerca de la gestión de clientes al final de su ciclo de vida – previniendo el abandono. Y mi trabajo era hacer la inducción. Nuestro equipo de inducción hacía todo el movimiento hacia adelante con el cliente – la configuración, las mejores prácticas, etc. Desde entonces, las cosas se han vuelto más sofisticadas tanto en la industria como en HubSpot.

Así que, 10 años después, ¿cuáles son algunos de los grandes cambios que has visto desde esa mentalidad inicial basada en la gestión de cuentas que mencionaste y qué causó esos cambios?

Podría irme hablando sobre todas las formas en que informamos sobre las cosas de manera diferente, o las diferentes métricas que utilizamos, y los equipos que han mitotizado de esos primeros días. Pero si realmente pienso en lo que ha cambiado, esas métricas sucedieron pero no fueron las cosas seminales que dieron origen a los cambios. Lo que realmente sucedió fue que a medida que nuestro negocio creció, y llegamos a conocer a nuestros clientes y a nuestro negocio mejor, descubrimos que cuando eres realmente pequeño, la voz más fuerte sobre tu empresa en el mercado eres tú. Eres tu mejor mercadólogo, eres tu mejor vendedor. Porque aún no tienes tantos clientes y no tienes tantas reseñas en línea, esa voz es pequeña. A medida que creces, ese balancín de voz de la empresa/cliente comienza a inclinarse. Todavía tienes una voz, tu marketing todavía importa, pero la voz de tus clientes importa más.

La forma en que entendimos esas presiones a nivel instintivo fue cuando nuestros vendedores entraron en llamadas, ya no eran los expertos. Los prospectos estaban mejor preparados: ya habían hablado con los clientes existentes, ya habían leído cinco reseñas, ya habían visto 50 tuits. Ya nos conocían. El equilibrio del poder cambió. Eso nos llevó a darnos cuenta de que ahora los clientes están al volante, así que, ¿cómo trabajamos dentro de esas limitaciones? Y esas limitaciones son muy diferentes de las que tienes cuando eres pequeño.

Decidimos entonces que el cliente debe ser lo primero de una manera práctica, no sólo de manera filosófica. Cambiamos la forma en que medimos, cómo operamos y codificamos los derechos de los clientes de nuestros fundadores en un código de cliente formal. Ha sido un largo viaje, desde solo nosotros, a nosotros y nuestros clientes, hasta realmente solo nuestros clientes. Todos ustedes, asistentes al seminario web hoy, probablemente están en algún lugar de ese viaje.

Muchas empresas pasan por esa evolución donde tienes que invertir en el éxito de tus clientes. Si los clientes no pueden autoservirse y no tienen éxito, eso te afecta como empresa.

Has escrito antes sobre cómo CS se está moviendo de una actividad de ventas a más una filosofía. ¿Puedes desglosar eso un poco y darnos un poco de color sobre cómo se ve eso como una filosofía en HubSpot?

Precederé esta respuesta con el hecho de que es difícil para mí separar la evolución de la industria y la evolución de HubSpot, que es la vida que he vivido, así que tómalo con pinzas y encuentra las partes que te hablen. En el pasado, CS era una actividad de ventas porque era solo una forma diferente de llegar al mismo número de ingresos. La pregunta era: “¿Cómo hacemos todas las cosas enfocadas en la mecánica de ingresos para mantener nuestra empresa en pie en un mundo post-SaaS? Con el tiempo, para la mayoría de las empresas, ese es el lugar más fácil para empezar. Tienen ese primer gerente de éxito del cliente y quieren que empezासन a ganar su lugar lo antes posible. Así que comienzan haciendo las cosas más obvias.

Con el tiempo, la función de CSM evoluciona un poco hasta que la empresa alcanza un punto de inflexión donde CS importa más. Los equipos de CS se quedan sin cuerda con QBRs y cálculos de ayuda – hay un límite en cuanto a lo que puedes hacer para hacer que tu cliente tenga éxito cuando tus herramientas son un teléfono y Google Slides. Eventualmente, los equipos de CS se vuelven más sofisticados y toda la empresa comienza a unirse a ellos para hacerles exitosos en su trabajo. Es en ese punto donde comienzas a obtener rendimientos decrecientes de los pequeños ajustes y ediciones en el ámbito de CS y te das cuenta de que necesitas involucrar al producto o venta de una manera significativa.

Y ese es el punto donde pasas como negocio de la parte reactiva enfocada en ventas de CS a la noción más poderosa de éxito del cliente como filosofía. El punto donde el equipo de CS se queda sin nuevos trucos y toda la empresa necesita unirse a la mentalidad.

¿Tienes algún ejemplo específico de cómo se ha manifestado eso en HubSpot o en cualquier otra empresa? ¿Alguna vez has identificado la oportunidad de servir mejor a los clientes y esa oportunidad ha salido del ámbito de un CSM?

Algo que he visto funcionar muy bien es alinear tu plan de compensación de ventas con los resultados de los clientes. Uno de los documentos más importantes en cualquier organización de SaaS con un equipo comercial es ese plan de compensación. Define las reglas de participación para el equipo de ventas. Así que una de las relaciones más poderosas que puedes tener como líder de CS es con tu líder de ventas. La alineación en ese plan de compensación es un cambio total en el juego.

Por ejemplo, tenemos llamadas de devolución para nuestros clientes para las personas de ventas. Si inscribes a un cliente que cancela de inmediato, no te pagan por ello. Necesitan permanecer un cierto período de tiempo. También tenemos incentivos para los vendedores alrededor de promociones donde necesitan inscribir a un número de clientes con un cierto tiempo de contrato. Cuanto mejor puedas alinear esos intereses de CS y ventas – y recomiendo hacerlo a través del documento de compensación – eso es un buen indicador de que estás empezando a andar en la dirección correcta en torno a la alineación de la empresa alrededor de CS.

Estoy totalmente de acuerdo, esa colaboración entre ventas y CS y tener esa visión compartida es una de las colaboraciones más importantes entre departamentos para mejorar la experiencia del cliente.

Profundizando en eso, mencionaste esta idea de CS como una filosofía en toda la organización. La forma en que lo veo es que su empresa “cumple con la promesa”. Fuera de las ventas, ¿cuáles son algunas de las formas en que otros equipos pueden contribuir a esta filosofía?

Probablemente la más obvia sea el producto en sí. La alineación allí es clave. La forma en que comercializas tu producto en tu sitio web puede no coincidir realmente con el valor que tu cliente busca. Una de las cosas que CS puede ayudar realmente es definiendo el valor que el cliente quería cuando se unió. ¿Cuál fue el caso de uso por el que el cliente se inscribió? Si puedes identificar eso, entonces puedes comenzar a trazar líneas rectas desde allí que se vuelven realmente interesantes. Puedes decir: “Está bien, este cliente se inscribió para hacer X. Así es como mediríamos si hicieron X. Ahora que han pasado 90 días desde que implementaron, ¿realmente han hecho X?”

Cuanto mejor puedas definir el valor deseado, mejor podrás trazar la línea hacia los resultados comerciales clave. Luego puedes trabajar mejor con el equipo de productos para decir: “Esto es por lo que este cliente está bloqueado: querían hacer X pero intentaron y fallaron porque les falta esta característica.” Mi fuerte recomendación es realmente enfocarse en cuál fue el valor deseado desde el principio y capturar metas de una manera estructurada en el punto de venta por el equipo de CS. Luego, el producto tiene un gran papel en cumplir con eso.

Pero hay aún más por entregar: a medida que creces, hay varios documentos y políticas que comienzan a gobernar cómo funciona la experiencia del cliente. Si un cliente está pasando por tu experiencia y no puede hacer algo debido a una política extraña, ¿has creado un borde afilado que necesitas suavizar? Y esos bordes pueden no ser cosas en las que un CSM o persona de soporte piensa todos los días, y a nivel interno nos acostumbramos a navegar alrededor de bordes afilados. Pero los clientes no. Suavizar esos bordes afilados es muy importante.

En resumen: si puedes capturar la intención original, hacer el camino más suave y eliminar los bordes afilados, probablemente estés haciendo mucho mejor que tu competencia.

No podría estar más de acuerdo. Quiero subrayar la importancia de identificar cuáles son las metas y resultados muy específicos que tus clientes están buscando. Esos pueden ser matices de cliente a cliente, pero son esenciales de definir.

Por lo que has dicho, es importante tener no solo un alineamiento interno sobre cómo se ve el éxito del cliente, sino también un alineamiento externo en el que el cliente entiende cómo se ve el éxito, lo que es más fácil decir que hacer. ¿Cómo manejas eso en HubSpot en términos de herramientas y sistemas?

Es difícil de hacer. Cuando hablas sobre la alineación en los objetivos, hablas de un proceso muy humano. Estás preguntando, “¿Mike y Chris ven hacia dónde vamos de la misma manera? ¿Y hasta qué grado comparten el mismo vocabulario?” Los factores humanos como esos hacen que las cosas sean inciertas. No importa si el menú desplegable en tu CRM dice que el objetivo del cliente es X si tu punto de contacto en esa organización cambió y nadie allí sabe quién eres.

Mi respuesta básica de cómo lograr la alineación externa no es una basada en sistemas. El lugar donde veo más apalancamiento es en entender a tu cliente, construir confianza y adentrarte en su negocio como persona de CS. Una vez que tengas esa confianza, obtendrás presentaciones a su jefe, a sus equipos. Esto suena a la antigua escuela, pero es una de las maneras más efectivas de gastar una caloría para asegurarte de que lo que estás haciendo por ellos es una prioridad en el mundo en el que juegas. Una vez que haces eso, entonces claro, gasta un tiempo en sistemas y operaciones y todo eso. La mayoría de los equipos de CS tienen mucho más apalancamiento en sus propios esfuerzos humano a humano que en sistemas. Gasta tus calorías en las personas.

Me encanta eso. Creo que el punto que acabas de hacer, que muchas personas pierden de vista, es que no tienes solo un cliente. Dependiendo de tu tipo de cliente, si estás en un rol de CS, vas a servir bien a tu empresa si entiendes quiénes son las otras personas que tienen un interés en esto.

Cierto. Compartiré una estadística que solidificó por qué pensamos en ello de esta manera en HubSpot. Tradicionalmente, somos una empresa de software de marketing y mucho de nuestro software se vende en contratos anuales. Estábamos felices de obtener esos contratos, pero cuando miramos el lado del cliente, la tenencia promedio de un comercializador es de 14 meses. Así que ingresamos con un contrato de 12 meses en algún momento en el medio de esa media. Lo que significa que el punto de contacto con el que formamos una relación durante el proceso de ventas probablemente no será la persona que realice la implementación. No hay manera de que podamos sostener un negocio que se basa en una sola persona del lado del cliente. Debemos, por razones de supervivencia, expandir esa relación a otras personas. Entender la mecánica de las personas a las que estás vendiendo y las personas a las que luego intentas hacer exitosas es muy importante.

Esa es una gran transición hacia el siguiente tema del que quería hablar.

Has mencionado que el CS se convierte en un motor de crecimiento. ¿Puedes desglosar qué significa eso? ¿Cómo se manifiesta eso en HubSpot y otras empresas?

Te daré dos mecanismos de cómo el CS impulsa el crecimiento.

El primero ha sido una tendencia en la industria durante cinco o seis años. Implican comenzar a los clientes con la parte más pequeña de tu producto. Esta táctica de “aterrizar y expandir” no es nueva. Pero es nueva reformularla como “Comienza lo más pequeño que puedas, gana negocios con la menor inversión posible, luego usa el movimiento de CS para hacer crecer la cuenta.”

Esto es un gran impulsor de nuestro negocio. Es por eso que tenemos tanto software gratuito; podemos ofrecer mucho valor y añadir un ligero toque humano. Comparados con un proveedor que no tiene productos o conocimiento experiencial, lucimos bastante bien. Comenzar en un mundo freemium y añadir un poco de movimiento de CS basado en experiencias es clave.

El segundo mecanismo es que a medida que creces, la matemática del CS importa más. Cuando eres pequeño, la fuga en tu cubo es pequeña, puedes verter mucho más para contrarrestar eso. Puedes buscar nuevos mercados, contratar nuevos vendedores, etc. Las matemáticas se vuelven más difíciles a medida que te haces más grande, porque en algún momento, un solo punto de retención de ingresos valdrá más que un vendedor. Es poco probable que tus números de adquisición escalen al mismo ritmo que tu base de instalación. Eventualmente, la base de instalación tiene una gravedad abrumadora en un negocio SaaS y las matemáticas funcionan. Puedes obtener mucho más apalancamiento mejorando la retención de clientes que gastando el mismo dinero obteniendo nuevos clientes. Si retienes mejor, ese dinero eventualmente será mejor gastado en obtener nuevos clientes.

Soy un gran fan del modelo freemium y la dura realidad del SaaS a gran escala. Si eres una empresa en crecimiento y ese es tu futuro, prepárate antes de llegar allí.

En Guru tenemos una filosofía similar, no con un freemium, sino con un piloto. Creo que también se trata de satisfacer una necesidad discreta, la cual a menudo no es una necesidad de toda la organización. Al enfocarte en un departamento particular y cumplir increíblemente con esa necesidad discreta, estás mejor posicionado para expandirte desde allí.

Otro efecto secundario que he visto de ese enfoque es que, mientras haces eso, generas defensores. Esos clientes difundirán la palabra por ti. ¿Has visto eso pasar en HubSpot?

Dijiste que “esos clientes” difundirán la palabra, pero esos usuarios gratuitos, no clientes, también lo harán por ti, y mejor aún. Nos importa el sentimiento de los clientes y usuarios que no nos pagan dinero. Tenemos tantos usuarios gratuitos que su sentimiento realmente importa. Con el tiempo, pueden ser tus mejores marketers si realmente estás satisfaciendo una necesidad discreta que hace sus vidas más fáciles.

El sentimiento en el mercado es una de las cosas más importantes. Y puedes influenciar con los usuarios gratuitos.

Tenemos muchas personas de diversos orígenes viendo este seminario web. ¿Cuáles crees que son algunas de las diferencias matizadas en el enfoque del CS como motor de crecimiento entre las empresas B2B SaaS y las empresas B2C?

Si realmente lo reduces, tanto las empresas B2B como las B2C tienen los mismos principios subyacentes. La forma en que hacen este trabajo es diferente. Por ejemplo, si estás vendiendo vasos de plástico a los consumidores, no hay mucho margen de maniobra. Pero si estás vendiendo a una empresa que usa cientos de vasos de plástico todos los días, podría haber una razón para tener un movimiento de CS real respaldado por humanos en lugar de máquinas. Para las B2C, es más eficiente automatizar con correos electrónicos, pero para las B2B, puede que desees usar humanos y dar un toque más protagónico porque esa inversión dará dividendos en el futuro.

Recibo esta pregunta a menudo porque creo que la frase de CS nació en el mundo B2B y que a veces las empresas B2C se sienten excluidas de la conversación. No creo que sea el caso. Las mismas filosofías y mecánicas tienen sentido para ambas áreas, pero las herramientas para desbloquear valor son diferentes dependiendo de las especificidades del perfil de tu cliente.

Una vez que las empresas alcanzan una cierta escala con su organización de CS, comienzan a especializar funciones. ¿Cuándo tiene sentido comenzar a desarrollar especialización en favor de tener funciones de CSM generalizadas?

La mayoría de las empresas evolucionan desde los primeros días en que los propios fundadores manejaban la experiencia del cliente, a contratar a alguien cuyo trabajo sea manejar la experiencia del cliente, a contratar un equipo para manejar la experiencia del cliente. Esa es la evolución natural de los equipos de servicio.

Las empresas en las etapas iniciales de crecimiento a menudo miran los problemas que tienen (las renovaciones son difíciles, no somos muy buenos en esta parte de la implementación) y comienzan a pensar que la especialización es la respuesta. Piensan que agregar una persona especializada para cubrir la implementación es la respuesta y que el problema desaparecerá. Mi consejo número uno para equipos en esa etapa es pensar muy críticamente antes de optar por la especialización. Porque es difícil revertir esa división una vez que lo has hecho.

¿Quieres a alguien especializado en implementación porque la implementación es difícil y esa persona simplificaría el proceso? ¿O podría ser porque tienes las políticas incorrectas en su lugar? ¿O porque vendiste a los clientes equivocados? ¿Podría ser que tu producto tiene problemas de fiabilidad? ¿Cuáles son las verdaderas razones por las que la implementación es difícil? Si preguntas y respondes esas preguntas y aun así se necesita un especialista en implementación, entonces claro, ve a especializar.

La primera especialización que la mayoría de las empresas deberían hacer es crear una línea clara entre el éxito y el soporte. El soporte es principalmente reactivo. El éxito es principalmente proactivo. En las interacciones de soporte, el cliente viene a ti, respondes su pregunta y luego terminas. Es transaccional. Con el éxito, es un asunto continuo donde tú creas la energía en el sistema. Vas al cliente diciendo “Tengo una idea de algo que puedes hacer mejor.” O “Realmente querías hacer X, ha pasado una semana, hagámoslo.” En el éxito, creas energía en el sistema. En el soporte, lo hace el cliente.

Dividir lo reactivo y lo proactivo es algo saludable por un par de razones. Una, porque los oficios son diferentes. Dos, porque si los agrupas juntos, típicamente no llegarás a lo proactivo ya que estás atrapado apagando incendios reactivos todo el día. Crear una línea brillante entre lo reactivo y lo proactivo – soporte y éxito – es la primera división que los equipos deben hacer, y es la correcta para el 90% de las empresas. Una vez que superes eso, entonces haz especializaciones diferentes y más complejas.

Estoy muy apasionado por esto porque uno de los mayores desafíos para las empresas en crecimiento es seguir el juego adecuado en el momento equivocado, cuando deberían haber esperado un año o dos.

Ese es un consejo muy acertado, especialmente si eres una empresa que ha recaudado una nueva ronda de financiamiento y estás tentado a usar ese dinero para contratar un equipo de soporte o hacer lo que todos los demás están haciendo. La especialización varía ampliamente dependiendo de tu negocio y clientes.

Una pregunta que llegó de la audiencia es sobre la retención: ¿Cuáles son algunas de las tácticas más exitosas en términos de métodos de retención y quién las ejecuta? ¿Soporte de primera línea, CSMs, todo el equipo?

Déjame darte primero dos tácticas realmente básicas: Una, lleva a tus clientes a su valor previsto que tenían en el momento de la compra tan rápido como puedas. Hablé de capturar ese valor desde el principio, así que una vez que lo tengas, llévalos allí rápido.

Muchas empresas, especialmente SaaS, son bastante decentes en esto. Es algo conocido que cuando un cliente compra tu producto, necesitas cumplir con eso. Es sort de obvio, pero vale la pena reflexionar como empresa y preguntarse qué tan bien estás haciendo eso. ¿Eres un centro de excelencia cuando se trata de incorporación? Llegar al valor rápidamente es la base para cualquier tipo de juego de retención que desees ejecutar.

Número dos es que cuando realmente tienes a tus clientes funcionando, habla con ellos. Una de las cosas más grandes que hicimos en HubSpot en los primeros días, cuando realmente no sabíamos lo que estábamos haciendo, fue literalmente hablar con nuestros clientes. Pasamos tiempo con ellos ayudándolos con sus problemas. Entrenamos a los CSMs para estar lo suficientemente conscientes de la industria y las tendencias para agregar algún valor como una voz externa en la vida de ese usuario. Tener esas conversaciones generó mucha confianza y puntos de contacto para nosotros. El toque humano marca la diferencia.

Con el tiempo, te vuelves más sofisticado. Comienzas a buscar indicadores principales de salud, indicadores principales de problemas, eventos desencadenantes donde puedes ingresar proactivamente y decir: “Deberías probar esto.” O “Algo extraño está sucediendo, volvamos a la normalidad.” Las alertas y medir la salud del cliente es la segunda etapa para abordar la retención. La mayoría de los negocios no hacen un gran trabajo en mantener esas relaciones después del proceso de incorporación.

Totalmente. Creo que otro indicador básico en términos de entender si estás cumpliendo con tu promesa es el uso. ¿Están los clientes realmente usando tu producto? ¿Cómo luce un uso ideal? ¿Es una vez a la semana? ¿Una vez al día? Si no lo están usando, es probable que no estén obteniendo valor de ello.

Estos son todos grandes puntos. ¿Tienes alguna otra métrica común de buenos indicadores de salud?

He hablado sobre las mecánicas de ingresos de SaaS en el sentido de que son clave para cualquier negocio con un modelo de clientes. La retención de clientes es una métrica fundamental para cualquier gerente de CS. ¿Cuántos clientes siguen contigo un año después? Ese es el tamaño de la fuga en tu cubo.

Después de eso, echa un vistazo a tu tasa de actualización/dimisión. Para los clientes que se quedan, ¿aumenta o disminuye su gasto? Netear un número de retención de ingresos netos. El porcentaje de ingresos puede ser superior al 100%. El equilibrio entre el porcentaje de clientes que mantienes y la cantidad que actualizan es una tensión importante. Me basaría como profesional de CS en esos dos métricas basadas en resultados.

Recibimos una pregunta relacionada con eso:

La experiencia del cliente se compone de muchas cosas diferentes: interacciones con CS, soporte, ventas, el producto en sí. Cuando piensas en esos bordes afilados que enfrenta un cliente al usar un producto, puede ser difícil vincular el impacto de CS y soporte con los ingresos y la retención. ¿Cómo establece HubSpot esos vínculos entre el increíble trabajo que hace CS y el impacto en ingresos y retención?

Este es difícil en términos de mostrar valor real. Una forma (y esta no es la manera que recomendaría, pero te dará la respuesta más veraz) sería tener tu operación de CS existente como una población, y otra población que no recibe ninguna ayuda de CS, y comparar esas poblaciones. ¿Cuál es la retención en la población en el purgatorio de CS? Presumiblemente - ¡con suerte, si estás haciendo bien tu trabajo! – sería peor. Pero ningún CFO quiere llevar a cabo ese experimento. Saben que hay valor en CS, simplemente es difícil de cuantificar. Es una conversación interesante para presionar a los líderes financieros sobre por qué no quieren realizar esa prueba.

Algo que me gusta hacer es tomar los datos de sentimiento que obtienes a través de cosas como puntajes de promotores netos y entender qué porcentaje de esos sentimientos es atribuible a CS. Al leer comentarios de clientes o reseñas en línea, puedes identificar con qué frecuencia se menciona el servicio y medir el aumento en esas categorías. El problema con este método es que revisar manualmente las reseñas es algo que realmente nadie quiere hacer.

Me encanta. Cambiando un poco de tema, he estado en muchas conversaciones recientemente en las que la gente se pregunta sobre tener estas funciones de éxito y soporte impulsando ingresos. Inmediatamente la gente piensa, “¿Eso implicaría que los CSM hagan ventas cruzadas y ventas adicionales?” y se sienten mareados. Se siente extraño y en contra de lo que creemos al servir a los clientes tener a esos agentes vendiéndoles.

¿Tienes algún ejemplo correcto e incorrecto de CS impulsando ingresos?

De acuerdo, parte de esto es opinión y parte es experiencia, así que, nuevamente, tómalo con un grano de sal.

Hay una categoría que creo que es realmente interesante: lo que nosotros en HubSpot llamamos clientes potenciales calificados por servicio (SQL). Tenemos clientes potenciales calificados por marketing (MQL) donde nuestro equipo de marketing dice que, en función de los niveles de compromiso, esta persona está lista para hablar con un vendedor. Los SQL son poderosos. Hay muchas interacciones entre las personas de servicio y los clientes. Mi firme creencia es que las personas de servicio no son vendedores, pero tampoco son estúpidas. Sabemos como personas de servicio cuándo la solución a un problema del cliente es comprar algo más. Creo que está bien poner una bandera y decirle a un vendedor, “Ve a excavar aquí, hay algo ahí.” Esos SQLs pasados de CS o soporte son algunas de nuestras fuentes de clientes potenciales que más convierten. Eso te da una señal muy clara del dinero generado por CS. Hablemos de cálculos de ROI.

La segunda categoría es una asociación con el equipo de marketing. Hablé sobre cómo, cuando estás a gran escala, los clientes son poderosas voces de adquisición de nuevos clientes - esencialmente marketing. Bueno, hay maneras de cuantificar eso. Si tienes un programa de defensa, o un programa de referencia de cliente, o si te importa cómo lucen las reseñas en línea, puedes entender la influencia que tuvo el servicio en eso. Identifica cuántas reseñas mencionan el servicio, luego asóciate con marketing para crear defensores y hacer que esa rueda gire más rápido.

Puntos tan grandes. Mucho de esto se reduce a realmente entender qué está tratando de lograr tu cliente. Shopify es un cliente de Guru, y atienden a personas que dirigen tiendas de comercio electrónico, así que todo su equipo de soporte está enfocado en maneras de ayudar a sus clientes a vender más productos y ser más exitosos. Optimizar para el éxito del cliente a menudo conduce a que los clientes se expandan y usen otras herramientas de Shopify.

Si mantienes ese enfoque en hacer que tus clientes sean lo más exitosos posible, y realmente crees que tu producto puede hacerlo, no es un discurso engañoso.

Cierto. De hecho, para nosotros, no es un discurso en absoluto. Decimos "¿Sabías que este producto existía?" Y el cliente dice "Sí, tal vez algún día." Y si pones tu gorra de ventas, eso es realmente genial. La mayoría de los negocios ahí fuera con una operación de soporte ajustada donde el soporte entiende los objetivos del cliente, ya están teniendo estas conversaciones y plantando la bandera para desbloquear un montón de ingresos de CS. Es una buena manera de crecer a través de clientes y interacciones existentes.

Al observar la evolución de CS en HubSpot, ¿qué hay en la hoja de ruta? ¿Cómo estás mirando hacia adelante para que sea una función enfocada en el crecimiento en toda la organización?

En el país de CS para nosotros, cuando llegas al estado en el que estamos con este universo basado en suites de plataformas, los tipos de problemas que encuentras comienzan a cambiar. Hay dos categorías que estamos tratando de resolver: Primero, ¿cómo hacemos que la incorporación funcione para todos? No solo para los clientes que compran una colección de productos, sino para quienes compran el producto #73 de 150. Hemos comenzado a indagar y hemos descubierto que estamos atendiendo a algunos de esos segmentos de clientes muy bien, y a algunos no tan bien. Estamos tratando de que la incorporación para todos esté en un lugar realmente bueno. Suena fundamental, pero es complicado a gran escala.

En segundo lugar, estamos tratando de equilibrar la inversión en el lado humano en términos de esfuerzos continuos en el éxito del cliente con lo que los clientes necesitan. Hace 10 años, cada cliente necesitaba que hablasemos con ellos porque nuestro producto era inmaduro. Ahora, nuestros productos son de bajo costo y relativamente simples, y tener humanos en la mezcla podría ser algo malo. Estamos mirando dónde se gasta mejor el tiempo humano, y dónde está la oportunidad en comparación con el riesgo. Estamos tratando de entender dónde invertir esas calorías humanas para obtener el mejor resultado para el cliente.

Eso es genial, estoy emocionado de ver cómo continúa evolucionando. Estamos casi sin tiempo. Quiero tomarme un segundo para recordarles que el precio anticipado para el próximo evento de Guru Empower 2019 termina el viernes 12 de diciembre. Para los asistentes al webinar estamos ofreciendo un 25% extra de descuento.

Tengo una pregunta más divertida y personal para ti. Si pudieras ser cualquier personaje ficticio, ¿quién serías y por qué?

Bueno, como dije antes, primero fui ingeniero de profesión, y a los ingenieros no les gusta hacer ningún trabajo innecesario. Así que creo que me encantaría ser Garfield. Creo que Garfield tuvo la mejor vida. Tenía a John alimentándolo con lasañas todo el día, él solo está relajado, es un poco sarcástico, no hace mucho. Creo que Garfield es probablemente uno de los personajes ficticios más felices ahí afuera, incluso si a veces se volvía sarcástico y oscuro. Así que me gustaría ser un gran gato naranja y peludo que come lasañas todo el día.

Eso es increíble, ¿qué podría ser mejor?

Está bien, si pudieras dar un último consejo, especialmente para las personas que están comprometidas con esta construcción pero quizás su liderazgo no lo esté, ¿cuál sería?

Impulsa las conversaciones en tus empresas. Si estás trabajando en un lugar donde sientes que estás trabajando duro en un sótano en CS o soporte, eso no va a cambiar a menos que tú lo cambies. Puedes quedarte allí y gestionar el trabajo que fluye hacia ti todo el día si quieres. Esa es una ruta. Elijes esa ruta cuando fracasas en obtener un lugar en la mesa para hablar sobre por qué CS es importante. Para hablar sobre el hecho de que quieres apropiar un número de ingresos y crear impacto. Que quieres hacer algunas de las cosas de las que hablamos hoy. Esas cosas no te suceden a ti, suceden por ti. Toma el riesgo de exponerte. Si no lo haces, seguirás haciendo lo que has estado haciendo hoy. Realmente necesitas crear la energía en el sistema en tu empresa para hacer el cambio que deseas ver.

¡Qué gran manera de terminar! Muchas gracias por acompañarme, Mike.

No pudimos responder a todas las grandes preguntas del público que se enviaron durante el webinar, así que ve abajo para las respuestas escritas de Michael a esas preguntas:

¿Cómo ha identificado HubSpot el valor del sentimiento de los usuarios gratuitos? ¿Esto se basa en el valor / upside potencial a largo plazo?

En HubSpot, esto tiene todo que ver con reducir la fricción de personas que pueden ser nuestros clientes algún día. Este juego de "fricción" es una filosofía central para nosotros como negocio; apuntamos a reducir la fricción en todos los puntos del ciclo de vida basado en la observación de que, en un mundo competitivo, el proveedor que sea más delicioso para trabajar a menudo ganará y mantendrá el negocio a largo plazo. Y mientras tanto, los felices usuarios gratuitos que tuvieron buenas experiencias pueden ayudar realmente a tu marca y al boca a boca. Si puedes permitirte tener un gran grupo de usuarios/audiencia felices y gratuitos, los beneficios de crecimiento son excelentes.

Cuando utilizas el término "operaciones" en el contexto de una empresa SaaS, ¿qué significa e incluye?

"Operaciones" podría significar una serie de cosas dependiendo de la etapa y complejidad de un determinado negocio SaaS. En el contexto de este webinar y del éxito del cliente, se refiere más de cerca al grupo de personas y a los sistemas que poseen que estructuran el trabajo de nuestros equipos de éxito: un "Equipo de Operaciones de Clientes".

En empresas SaaS más pequeñas (HubSpot es grande ahora) "operaciones" suele ser una función más centralizada, centrada en analistas que en sistemas/procesos. Puede ser una persona, como un pasante de MBA, para empezar. Estas personas tienden a centrarse más en las métricas clave del negocio (por ejemplo, valor total de vida (TLV), CAC, retención) en un intento por traer orden a una startup de rápido crecimiento.

A medida que el negocio crece, terminas con más operaciones especializadas que comienzan a trabajar más en procesos (por ejemplo, "¿Cómo nuestros CSMs hacen un QBR?") y sistemas (por ejemplo, "¿Cómo rastreamos un QBR exitoso en nuestro CRM?") que las métricas a nivel de negocio.

¿Cómo piensas sobre la Experiencia del Cliente en relación con CS y Soporte?

En mis círculos, la "Experiencia del Cliente" se usa más a menudo para referirse a dos cosas relacionadas: (1) La experiencia del cliente, que se encuentra en la intersección de producto, ventas, soporte, y más (2) Un empleado que es responsable de entender y difundir la verdad sobre el #1

A medida que las empresas crecen en complejidad, conteo de empleados, o número de productos ofrecidos, la experiencia que tiene un solo cliente se vuelve más difícil de ver, representar y medir de manera limpia. Mapear la experiencia puede tener valor para las empresas de rápido crecimiento que se han expandido tan rápidamente que han perdido la pista de su cliente en el camino, o para empresas más grandes que tienen suficiente complejidad natural que hace difícil mapear el recorrido de la experiencia del cliente.

Mientras tanto, las personas de experiencia del cliente (los tipos que hacen este trabajo a tiempo completo) tienden a tener un conjunto de experiencias multidisciplinarias. Si tienen éxito, pueden ser excepcionalmente importantes para impulsar una visión singular y clara de tu cliente a través del negocio.

¿Cuál es tu opinión sobre el uso del Soporte para el enfoque proactivo?

Muchas empresas necesitan comenzar trabajo proactivo con clientes en algún lugar, y usar a tus personas de soporte existentes en lugar de contratar nuevos empleados específicamente para este propósito es común, como resultado. ¿Es ideal? No. ¿Comenzará tu impulso proactivo? Sí. ¿Es este un caso más fácil de presentar a tu CFO que contratar a un nuevo empleado para manejar este trabajo no probado? 100%.

A largo plazo, si las empresas no salen de esa mentalidad y entran en una realidad que demuestre el valor de este trabajo, nunca tendrán éxito en el éxito proactivo del cliente.

La razón de esto es que es difícil colocar tanto el trabajo oportunista/proactivo Y el trabajo de aversión al riesgo/reactivo en el mismo ser humano. Las personas del cliente, y especialmente las personas de soporte empáticas, correrán hacia el fuego más grande e intentarán apagarlo. Cuando estás ocupado en una empresa de rápido crecimiento y tienes una mezcla de trabajo, típicamente el trabajo proactivo queda sin hacer. (Y si es el trabajo reactivo el que no se está realizando, ¡bueno, eso tampoco irá bien!)

A lo largo del tiempo, entonces, usar personas de soporte para hacer trabajo proactivo no tiende a escalar para las empresas que entienden el valor del éxito proactivo del cliente. De hecho, una clara separación entre los equipos de “soporte” y “éxito” es la primera separación organizacional clara que muchos equipos de clientes hacen para particionar ese trabajo y volverse buenos tanto en prácticas reactivas como proactivas. Pero al principio de esta historia, hacer que los personas de soporte reactivos realicen ciertas actividades proactivas clave puede ser una buena manera de comenzar con esas primeras, pocas y críticas acciones de éxito del cliente. Te ayudará a construir el caso de negocio de por qué el éxito proactivo es una palanca de crecimiento para el negocio, lo que eventualmente te ayudará a contratar esos miembros del equipo especializados y proactivos.

¿Cómo recomiendas implementar un programa de éxito del cliente cuando el ciclo de vida del cliente es una sola transacción (es decir, comprar o vender)? Pueden llegar a ser clientes recurrentes en el futuro.

Una aclaración desde el principio: el objetivo de un programa de éxito del cliente no es solo correr tras la venta adicional más cercana. Es maximizar el valor total de vida a largo plazo. Así que para este negocio que no tiene clientes recurrentes, podemos hacernos dos preguntas para entender cómo podría ser el programa de éxito del cliente.

Primero, pregúntate: ¿Qué hace a un cliente recurrente? ¿Qué hace que un cliente que se va a un competidor la próxima vez que necesite tu producto/servicio? Identifica esos momentos clave en el ciclo de compra y recompra.

En segundo lugar, pregunta: ¿Qué podríamos hacer en esos momentos clave que conducen a un nuevo uso de nuestro servicio? ¿Dónde puedes "poner tu dedo en la balanza" para mejorar tu tasa de negocio recurrente? ¿Son esos momentos conocibles, predecibles o adivinables? Si hay incluso un ligero sí, entonces el éxito del cliente tiene una oportunidad de mejorar tu TLV con la acción correcta en el momento correcto.

Identificar los momentos clave a través del comportamiento de compra repetida y aplicar esfuerzos mutuamente beneficiosos en esos momentos clave es de lo que se trata el éxito del cliente.

¿Cómo trazas la línea en cuanto a la retención/compensación cuando tratas con clientes insatisfechos? ¿Cuán flexible debe ser CS para retener a un cliente?

Lo más fácil que puede hacer una persona de CS para hacer feliz a un cliente es reembolsarlo, pagar por "tiempo perdido", o usar instrumentos monetarios e incentivos para hacer desaparecer los problemas del cliente. A veces esto es lo correcto, pero siempre debe ser lo último que hagas. (Los clientes se asegurarán casi siempre de que sea lo último que hagas, porque considerarán esta compensación un "ruptura" también!) Dicho esto, cada empresa es diferente y puede que encuentres o no apropiada una política de reembolso o impulsada monetariamente.

En general, sin embargo, las empresas deberían ser flexibles para retener a los clientes dentro de los límites de T&Cs, contratos y otras "protecciones" estructurales. Por ejemplo, si tus términos de servicio prohíben reembolsos, no deberías estar haciendo reembolsos. Si haces uno, estás rompiendo tus propias reglas. Si tus contratos son anuales y un cliente está descontento a los dos meses, no deberías romper contratos. A su vez, deberías ser muy consciente de estos elementos estructurales de tu negocio; son clave para operar sin problemas a gran escala y asegurar un crecimiento a largo plazo. Y deben ser precisos para ser un actor honesto y transparente para tus clientes.

Una vez que sientas que has puesto la estructura aproximadamente bien y estés dispuesto a operar el 99% del tiempo dentro de esa estructura, los casos excepcionales deberían ser raros y manejados como tales. Soy un fan de escalar este tipo de escenarios de clientes al nivel ejecutivo y que la resolución provenga de allí.

¿Por qué convertir estos en grandes problemas para el jefe? Los momentos en que tienes que romper tus propias reglas deben ser vistos como un "error" en tu estructura. Ellos necesitan ese nivel extra de visibilidad y post-mortem. Con el tiempo, si estás escuchando y actuando sobre los "errores" en tu experiencia del cliente que te están causando recibir estas solicitudes de compensación, la estructura de tu negocio mejorará para atraer a menos clientes, produciendo menos malas experiencias en primer lugar. Y ese es un trabajo extremadamente importante.

¿Qué mecanismos utilizas para rastrear Clientes Cualificados por Servicio (SQLs) y se utiliza eso para ayudar a recompensar a tu equipo de Soporte de alguna manera?

En HubSpot, rastreamos Clientes Cualificados por Servicio (SQLs) de dos maneras: (1) Número de SQLs enviados (rastreados contando la cantidad de tickets de soporte asociados a leads creados por soporte) (2) Ingresos cerrados como resultado de SQLs (rastreados atribuyendo el negocio al lead creado por soporte en nuestro CRM).

El equipo se preocupa mucho más por #2, ingresos, pero podemos usar #1, volumen, como un indicador líder de ingresos, además de poder comprender quién en el equipo es excepcionalmente talentoso para detectar estas oportunidades y hacer florecer las mejores prácticas.

Te diré una cosa, sin embargo, cuando inevitablemente superamos nuestro objetivo de SQL cada año, esa es una de las mejores fiestas que tiene nuestro equipo de soporte :)