Mardi, je me suis assis avec Michael Redbord, directeur général du Service Hub chez HubSpot, pour parler du changement de paradigme dans le service client (CS) et de la façon dont cette fonction devient un moteur de revenus clé pour les entreprises. Avant de prendre les rênes du Service Hub, qui offre aux équipes des outils modernes de service client pour s'adapter aux clients autonomes d'aujourd'hui, Michael était vice-président des services et du support chez HubSpot, après avoir occupé des rôles de leadership dans le support et le CS pendant plus de 8 ans.

Nous avons discuté de la manière dont les entreprises leaders redéfinissent le service client et éliminent la perception obsolète de celui-ci en tant que centre de coûts, et comment créer une culture organisationnelle qui valorise l'expérience client et le succès. Michael a également récemment évoqué la valeur des programmes d'éducation client sur le blog de Guru.

Vous pouvez regarder un enregistrement du webinaire ci-dessous ou continuer à lire pour un transcript de notre conversation.  

Merci beaucoup de m'avoir rejoint, Michael ! Je suis impatient d'entrer dans le CS avec vous. Je suis curieux, quel a été votre premier point d'entrée dans le monde du succès client ?

Eh bien, probablement comme beaucoup des personnes écoutant aujourd'hui, j'ai commencé dans le CS parce que j'avais besoin d'un emploi. Je travaillais dans une entreprise très start-up qui avait subi un coup à sa culture d'entreprise après quelques acquisitions. C'est alors que je me suis retrouvé à chercher un nouvel emploi, et j'avais quelques amis qui m'ont suggéré d'arrêter d'écrire du code et de venir parler aux clients. J'ai pensé : « Je peux parler, à quel point cela peut-il être difficile de parler aux clients ? » Alors je me suis retrouvé à faire l'onboarding dans une entreprise SaaS en hyper-croissance – HubSpot. Il s'est avéré que parler aux clients était difficile, mais j'ai compris, et c'est ainsi que je suis entré dans le domaine du service/success SaaS.

Cela a du sens, je pense que c'est ainsi que beaucoup d'entre nous finissent ici. Pour les personnes qui ne sont pas familières, qu'est-ce que HubSpot et plus spécifiquement, le Service Hub, et quels types de clients travaillez-vous avec ?

HubSpot est une entreprise SaaS. Nous créons des outils pour les marketeurs, les commerciaux et les services – essentiellement tout le bureau avant. Nos clients sont des entreprises comptant de quelques employés à quelques milliers d'employés. Nous considérons que cela fait partie du marché des petites et moyennes entreprises, qui est un marché colossal, donc c'est très amusant d'y travailler. Une des choses que j'adore vraiment, c'est que lorsque vous faites un impact dans une entreprise de cette taille, cela impacte vraiment les personnes avec qui vous travaillez. Et j'ai d'énormes histoires sur la façon dont nous avons changé la vie de nos clients.

Donc de nos jours, même si je suis un professionnel des services de métier, je suis en fait plus une personne de logiciel. Je suis directeur général du Service Hub chez HubSpot, qui a pour but d'aider les équipes de service à fournir un meilleur service et à croître grâce à la croissance des clients. Cela inclut des choses comme des ressources de support, une fonctionnalité légère de gestion des connaissances et des retours clients pour rendre ces clients vos meilleurs marketeurs. Nous réfléchissons beaucoup à la façon dont les petites entreprises peuvent utiliser leurs clients pour mieux se développer. Encore une fois, je suis un professionnel des services de métier, mais en ce moment, je fais semblant d'être vice-président des produits, et je prends beaucoup de plaisir à intégrer ces apprentissages dans notre produit.

C'est phénoménal, nous utilisons HubSpot ici chez Guru et nous sommes tous de grands fans.

Passons au sujet qui nous intéresse : le CS. Quand nous parlons du succès client, il est vraiment passé par une évolution au fil des ans. Revenons à 2010, quand vous avez commencé chez HubSpot – comment le CS était-il défini à ce moment-là, et quels étaient les objectifs commerciaux clés vers lesquels vous vous dirigiez ?

Je remonterais même plus loin, et je penserais : « Quand est-ce que quelqu'un a prononcé le terme « succès client » pour la première fois et parlait vraiment de ce dont nous parlons aujourd'hui ? » Je pense que c'était vraiment l'innovation du SaaS (lire : Salesforce) qui a provoqué le changement de modèle économique. Il était d'usage de vendre des logiciels sur site avec un gros contrat de service qui allait avec, et vous aviez des revenus grâce à ce contrat de service. En pré-finançant les revenus ainsi, si vous pouviez conclure l'affaire, votre entreprise serait saine.

Maintenant avec le SaaS, il n'y a plus de logiciels sur site ni de contrats de service. Le changement qui a eu lieu était que les entreprises de logiciels ne recevaient plus tout l'argent à l'avance, ce qui signifiait que la valeur à vie du client devenait beaucoup plus importante. C'était l'ère où quelqu'un a prononcé pour la première fois « succès client » et a considéré que le concept de valeur à vie client était important et qu'il n'était pas juste question de conclure des affaires.

Si nous revenons 9 ans en arrière à mon expérience de 2010 chez HubSpot, c'était une période où le CS et la gestion des comptes étaient encore un peu flous. Il n'y avait pas de définitions claires de ce qui était quoi. Lorsque j'ai rejoint HubSpot, nous comptions juste moins de 100 personnes, mais nos pratiques commerciales étaient en ligne avec celles d'une entreprise de 10 à 20 personnes. Nous n'avions pratiquement pas de fonction de CS. Nous avions quelques personnes qui géraient des comptes, mais c'était davantage lié à des choses de fin de cycle client – prévenir l'attrition. Et mon travail était de faire l'onboarding. Notre équipe d'onboarding effectuait toute la progression pour le client – la configuration, les meilleures pratiques, etc. Depuis, les choses sont devenues plus sophistiquées, à la fois dans l'industrie et chez HubSpot.

Alors 10 ans plus tard, quels sont quelques-unes des grandes évolutions que vous avez vues depuis cette mentalité initiale basée sur la gestion des comptes que vous avez mentionnée et quelles en ont été les causes ?

Je pourrais continuer longtemps à parler de toutes les façons dont nous rapportons les choses différemment, ou des différentes métriques que nous utilisons, et des équipes qui ont évolué depuis ces débuts. Mais si je pense vraiment à ce qui a changé, ces métriques ont changé, mais elles n'étaient pas les choses marquantes qui ont engendré le changement. Ce qui s'est réellement passé, c'est qu'à mesure que notre entreprise a grandi et que nous avons mieux connu nos clients et notre entreprise, nous avons découvert que lorsque vous êtes vraiment petit, la voix la plus forte concernant votre entreprise sur le marché est vous. Vous êtes votre meilleur marketeur, vous êtes votre meilleur commercial. Parce que vous n'avez pas encore tant de clients et que vous n'avez pas tant d'avis en ligne, cette voix est petite. Au fur et à mesure que vous grandissez, cette balance entre la voix de l'entreprise et celle du client commence à s'incliner. Vous avez toujours une voix, votre marketing compte toujours, mais la voix de vos clients compte plus.

La façon dont nous comprenions ces pressions à un niveau instinctif, c'était quand nos commerciaux passaient des appels, ils n'étaient plus les experts. Les prospects étaient mieux préparés : ils avaient déjà parlé à des clients existants, ils avaient déjà lu cinq avis, ils avaient déjà vu 50 tweets. Ils nous connaissaient déjà. L'équilibre des pouvoirs a changé. Cela nous a amenés à réaliser que les clients sont aux commandes maintenant, alors comment travaillons-nous dans ces contraintes ? Et ces contraintes sont des contraintes très différentes de celles que vous avez lorsque vous êtes petit.

Nous avons décidé alors que le client devait primer d'une manière pratique, pas seulement philosophique. Nous avons changé la façon dont nous mesurions, dont nous opérions, et codifié les droits des clients de nos fondateurs dans un code client formel. Cela a été un long parcours, depuis nous, vers nous et nos clients, vers vraiment juste nos clients. Tous vous, participants au webinaire aujourd'hui, êtes probablement quelque part dans ce parcours.

De nombreuses entreprises traversent cette évolution où vous devez investir dans le succès de vos clients. Si les clients ne peuvent pas avoir un service autonome et ne réussissent pas, cela vous nuit en tant qu'entreprise.

Vous avez déjà écrit sur le passage du CS d'une activité de vente à plus une philosophie. Pouvez-vous expliquer cela un peu et nous donner des précisions sur à quoi cela ressemble en tant que philosophie chez HubSpot ?

Je vais introduire cette réponse en disant qu'il est difficile pour moi de distinguer l'évolution de l'industrie et l'évolution de HubSpot, qui est la vie que j'ai vécue, donc prenez cela avec un grain de sel et trouvez les éléments qui vous parlent. Autrefois, le CS était une activité de vente parce que c'était simplement une autre manière d'atteindre le même chiffre d'affaires. La question était : « Comment faisons-nous toutes les choses axées sur les mécaniques de revenus pour maintenir notre entreprise à flot dans un monde post-SaaS ? Au fil du temps, pour la plupart des entreprises, c'est l'endroit le plus simple pour commencer. Ils ont ce premier directeur du succès client et ils veulent les voir rentabiliser leur poste le plus tôt possible. Alors ils commencent par faire les choses les plus évidentes.

Au fil du temps, la fonction de CSM évolue un peu jusqu'à ce que l'entreprise atteigne un point de basculement où le CS compte davantage. Les équipes de CS manquent de pratiques avec les QBR et l'attribution d'aide – il n'y a qu'un certain nombre de choses que vous pouvez faire pour rendre votre client performant lorsque vos outils sont un téléphone et Google Slides. Les équipes de CS deviennent finalement plus sophistiquées et l'ensemble de l'entreprise commence à se rassembler autour d'elles pour les aider à exceller dans leurs jobs. C'est à ce moment-là que vous commencez à obtenir un retour décroissant des petites modifications et ajustements dans le monde du CS et vous réalisez que vous devez inclure le produit ou les ventes de manière significative.

Et c'est à ce moment-là que vous passez en tant qu'entreprise de la partie réactive axée sur les ventes du CS à la notion plus puissante de succès client en tant que philosophie. Le moment où l'équipe de CS n'a plus de nouvelles astuces et où l'ensemble de l'entreprise doit se rassembler autour de cette mentalité.

Avez-vous des exemples spécifiques de la manière dont cela s'est manifesté chez HubSpot ou dans une autre entreprise ? Des moments où vous avez identifié l'opportunité de mieux servir les clients et où cette opportunité a dépassé le champ d'action d'un CSM ?

Quelque chose que j'ai vu fonctionner très bien est d'aligner votre plan de rémunération des ventes sur les résultats des clients. Un des documents les plus importants dans toute organisation SaaS ayant une équipe de vente est ce plan de rémunération. Il définit les règles d'engagement pour l'équipe de vente. Ainsi, l'une des relations les plus puissantes que vous pouvez avoir en tant que leader CS est avec votre responsable des ventes. L'alignement sur ce plan de rémunération est un véritable bouleversement.

Par exemple, nous avons des rappels pour nos clients pour les commerciaux. Si vous inscrivez un client qui annule immédiatement, vous ne serez pas payé pour cela. Ils doivent rester pendant une certaine période. Nous avons également des incitations pour les commerciaux autour des promotions où ils doivent inscrire un certain nombre de clients avec une durée de contrat spécifique. Mieux vous pourrez aligner ces intérêts du CS et des ventes – et je recommande de le faire via le document de rémunération – c'est un bon indicateur que vous commencez à mettre en pratique l'alignement de l'entreprise autour du CS.

Je suis totalement d'accord, cette collaboration entre les ventes et le CS et cette vision partagée est l'une des collaborations inter-départementales les plus importantes pour améliorer l'expérience client.

En nous basant là-dessus, vous avez mentionné cette idée de CS comme une philosophie dans toute l'organisation. La façon dont je l'imagine est que votre entreprise « respecte ses promesses ». En dehors des ventes, quelles sont certaines des manières dont d'autres équipes peuvent contribuer à cette philosophie ?

Probablement la plus évidente est le produit lui-même. L'alignement là est vraiment clé. La façon dont vous mettez votre produit sur votre site web peut ne pas correspondre à la valeur prévue que votre client recherche. Une des choses que le CS peut vraiment aider, c'est à définir la valeur prévue que le client voulait lorsqu'il est arrivé. Quel était le cas d'utilisation pour lequel le client s'est inscrit ? Si vous pouvez l'identifier, vous pouvez alors commencer à tracer des lignes droites qui deviennent très intéressantes. Vous pouvez dire : « D'accord, ce client s'est inscrit pour faire X. Voici comment nous mesurerions s'ils ont fait X. Maintenant que 90 jours se sont écoulés depuis leur mise en œuvre, l'ont-ils effectivement fait ? »

Mieux vous parviendrez à définir la valeur prévue, mieux vous pourrez tracer le chemin vers les résultats commerciaux clés. Ensuite, vous pourrez mieux collaborer avec l'équipe produit pour dire : « Voici pourquoi ce client est bloqué : il voulait faire X mais il a essayé et échoué parce qu'il lui manque cette fonctionnalité." Ma forte recommandation est de vraiment se concentrer sur ce qu'était la valeur d'origine et de capturer des objectifs de manière structurée au moment de la vente par l'équipe CS. Ensuite, le produit a un grand rôle à jouer dans la livraison de cela.

Mais il y a encore plus à livrer : à mesure que vous grandissez, il existe divers documents et politiques qui commencent à régir la manière dont votre expérience client fonctionne. Si un client traverse votre expérience et ne peut pas faire quelque chose à cause d'une politique bizarre, avez-vous créé un angle net que vous devez adoucir ? Et ces angles accentués ne sont peut-être pas des choses auxquelles un CSM ou une personne de support pense chaque jour, et en interne, nous nous habituons à naviguer autour d'angles vifs. Mais les clients ne le font pas. Adoucir ces angles vifs est vraiment important.

En résumé : si vous pouvez capturer l'intention initiale, rendre le chemin fluide et éliminer les angles vifs, vous êtes probablement en train de faire beaucoup mieux que vos concurrents.

Je ne pourrais pas être plus d'accord. Je veux souligner l'importance d'identifier quels sont les objectifs et résultats très spécifiques que vos clients recherchent. Ils peuvent être nuancés d'un client à l'autre mais sont essentiels à cerner.

D'après ce que vous avez dit, il est important d'avoir non seulement un alignement interne sur ce à quoi ressemble le succès client, mais aussi un alignement externe pour que le client comprenne à quoi ressemble le succès, ce qui est plus facile à dire qu'à faire. Comment gérez-vous cela chez HubSpot en termes d'outils et de systèmes ?

C'est difficile à faire. Lorsque vous parlez d'alignement sur les objectifs, vous parlez d'un processus très humain. Vous demandez : « Est-ce que Mike et Chris regardent où nous allons de la même manière ? Et à quel point partagent-ils le même vocabulaire ? ” Des facteurs humains comme ça rendent les choses floues. Peu importe si le menu déroulant de votre CRM indique que l'objectif du client est X si votre contact dans cette organisation a changé et que personne ne sait qui vous êtes.

Ma réponse de base sur la façon d'obtenir un alignement externe n'est pas basée sur des systèmes. L'endroit où je vois le plus de levier est dans la compréhension de votre client, la construction de la confiance et le fait de s'impliquer profondément dans leur entreprise en tant que personne du CS. Une fois que vous avez cette confiance, vous obtenez des présentations à leur patron, à leurs équipes. Cela peut sembler à l'ancienne, mais c'est l'un des moyens les plus efficaces de dépenser une calorie pour s'assurer que ce que vous faites pour eux est une priorité dans le monde où vous évoluez. Une fois que vous avez fait cela, alors bien sûr, passez du temps sur les systèmes et les opérations et tout ça. La plupart des équipes CS là-bas ont beaucoup plus de levier dans leurs efforts humains que dans les systèmes. Débarrassez-vous de vos calories sur les gens.

J'adore ça. Je pense que le point que vous venez de soulever, que beaucoup de gens perdent de vue, est que vous n'avez pas qu'un seul client. En fonction de votre type de client, si vous êtes dans un rôle CS, vous allez bien servir votre entreprise si vous comprenez qui sont les autres parties prenantes.

D'accord. Je vais partager une statistique qui a solidifié pourquoi nous pensons à cela chez HubSpot. Traditionnellement, nous étions une entreprise de logiciels marketing et beaucoup de nos logiciels sont vendus par contrats annuels. Nous étions ravis d'obtenir ces contrats, mais lorsque nous avons examiné le côté client, la durée moyenne d'un marketeur est de 14 mois. Nous entrons donc avec un contrat de 12 mois quelque part au milieu de cette moyenne. Ce qui signifie que le contact avec qui nous avons établi une relation lors du processus de vente ne sera probablement pas la personne qui fera le déploiement. Il n'y a aucun moyen de maintenir une entreprise qui est fondée sur une seule personne du côté client. Nous devons, pour des raisons de survie, élargir cette relation à d'autres personnes. Comprendre la mécanique des personnes à qui vous vendez et des personnes que vous essayez ensuite de rendre réussies est super important.

C'est une excellente transition vers le prochain sujet dont je voulais parler.

Vous avez mentionné que le CS devenait un moteur de croissance. Pouvez-vous expliquer ce que cela signifie ? Comment cela se manifeste-t-il chez HubSpot et d'autres entreprises ?

Je vais vous donner deux mécanismes pour lesquels le CS stimule la croissance.

Le premier est une tendance dans l'industrie depuis cinq ou six ans. Cela consiste à commencer les clients avec la plus petite partie de votre produit. Cette tactique de « land and expand » n'est pas nouvelle. Mais il est nouveau de reformuler cela en « Commencez aussi petit que possible, gagnez des affaires avec le moins d'investissement possible, puis utilisez le mouvement CS pour développer le compte."

C'est un très grand moteur de notre entreprise. C'est pourquoi nous avons tant de logiciels gratuits ; nous sommes capables de fournir beaucoup de valeur et d'ajouter une touche humaine légère. Comparé à un fournisseur avec lequel quelqu'un n'a aucune connaissance du produit ou de l'expérience, nous avons l'air plutôt bien. Commencer dans un monde freemium et ajouter un peu de mouvement CS dirigé par l'expérience est clé.

Le deuxième mécanisme est que, à mesure que vous grandissez, les mathématiques du CS comptent davantage. Lorsque vous êtes petit, la fuite dans votre seau est petite et vous pouvez y verser beaucoup plus pour compenser cela. Vous pouvez aller chercher de nouveaux marchés, embaucher de nouveaux commerciaux, etc. Les mathématiques deviennent plus dures à mesure que vous grandissez car, à un moment donné, un seul point de rétention de revenu compte plus qu'un vendeur. Il est peu probable que vos chiffres d'acquisition se développent au même rythme que votre base d'installation. Finalement, la base d'installation a une gravité écrasante dans une entreprise SaaS et les mathématiques tiennent le coup. Vous pouvez obtenir beaucoup plus de levier en améliorant la rétention des clients que vous ne pouvez en dépensant le même argent pour acquérir de nouveaux clients. Si vous conservez mieux, cet argent sera éventuellement mieux utilisé pour obtenir de nouveaux clients.

Je suis un grand fan du modèle freemium et de la dure réalité des SaaS à grande échelle. Si vous êtes une entreprise en croissance et que c'est votre avenir, préparez-vous avant d'y arriver.

Chez Guru, nous avons une philosophie similaire, pas avec un freemium, mais avec un pilote. Je pense que c'est aussi une question de répondre à un besoin discret, qui souvent n'est pas un besoin général dans l'organisation. En se concentrant sur un département particulier et en répondant à ce besoin discret de manière incroyable, vous êtes mieux positionné pour vous développer à partir de là.

Un autre effet secondaire que j'ai constaté avec cette approche est que, alors que vous faites cela, vous construisez des défenseurs. Ces clients feront passer le mot pour vous. Avez-vous vu cela se produire chez HubSpot ?

Vous avez dit que « ces clients » feront passer le mot, mais ces freemium, non-clients, le feront aussi pour vous, et même mieux. Nous nous soucions du sentiment des clients et des utilisateurs qui ne nous paient pas d'argent. Nous avons tant d'utilisateurs gratuits que leur sentiment compte vraiment. Avec le temps, ils peuvent devenir vos meilleurs marketeurs si vous répondez réellement à un besoin discret qui rend leur vie plus facile.

Le sentiment sur le marché est l'une des choses les plus importantes. Et vous pouvez peser sur la balance avec des utilisateurs gratuits.

Nous avons beaucoup de personnes de tous horizons regardant ce webinaire. Que pensez-vous des différences subtiles d'approche entre les entreprises B2B SaaS et les entreprises B2C en matière de CS en tant que moteur de croissance ?

Si vous le réduisez vraiment à l'essentiel, les entreprises B2B et B2C ont les mêmes principes sous-jacents. La façon dont elles font ce travail est différente. Par exemple, si vous vendez des gobelets en plastique aux consommateurs, il n'y a pas beaucoup de marge d'amélioration. Mais si vous vendez à une entreprise qui utilise des centaines de gobelets en plastique chaque jour, il peut y avoir une raison d'avoir véritablement un mouvement CS soutenu par des humains, plutôt que par des machines. Pour le B2C, il est plus efficace d'automatiser avec des e-mails, mais pour le B2B, vous pouvez vouloir utiliser des humains et adopter une approche plus personnalisée car cet investissement rapportera des dividendes à l'avenir.

Je reçois cette question souvent car je pense que la notion de CS est née dans le monde B2B et que parfois, les entreprises B2C se sentent exclues de la conversation. Je ne pense pas que ce soit le cas. Les mêmes philosophies et mécaniques ont du sens dans les deux domaines, mais les outils pour débloquer la valeur sont différents selon les spécificités de votre profil client.

Une fois que les entreprises atteignent une certaine envergure avec leur organisation CS, elles commencent à se spécialiser. Quand est-il judicieux de commencer à développer la spécialisation au lieu d'avoir des fonctions CSM généralisées ?

La plupart des entreprises évoluent depuis les tout débuts où les fondateurs eux-mêmes géraient l'expérience client, jusqu'à l'embauche de quelqu'un dont le travail est de gérer l'expérience client, jusqu'à l'embauche d'une équipe pour gérer l'expérience client. C'est l'évolution naturelle des équipes de service.

Les entreprises en phase de croissance précoce regardent souvent les problèmes qu'elles rencontrent (les renouvellements sont difficiles, nous ne sommes pas très bons dans cette partie de l'implémentation) et commencent à penser que la spécialisation est la solution. Elles pensent qu'ajouter une personne spécialisée pour couvrir l'implémentation est la solution et que le problème disparaîtra. Mon meilleur conseil pour les équipes à ce stade est de réfléchir très sérieusement avant d'opter pour la spécialisation. Parce qu'il est difficile de revenir sur cette séparation une fois que vous l'avez faite.

Voulez-vous quelqu'un de spécialisé dans l'implémentation parce que l'implémentation est difficile et que cette personne simplifierait le processus ? Ou pourrait-ce être parce que vous avez les mauvaises politiques en place ? Ou parce que vous avez vendu à de mauvais clients ? Pourrait-il s'agir de problèmes de fiabilité de votre produit ? Quelles sont les vraies raisons pour lesquelles l'implémentation est difficile ? Si vous posez ces questions et que la spécialisation en implémentation reste un besoin, alors bien sûr, passez à la spécialisation.

La première spécialisation que la plupart des entreprises devraient mettre en place est de créer une ligne claire entre le succès et le support. Le support est principalement réactif. Le succès est principalement proactif. Dans les interactions de support, le client vient à vous, vous répondez à sa question et ensuite vous avez terminé. C'est transactionnel. Avec le succès, c'est une chose continue où vous créez l'énergie dans le système. Vous allez vers le client en disant « J'ai une idée de quelque chose que vous pouvez améliorer. » Ou « Vous vouliez vraiment faire X, cela fait une semaine, faisons-le. » Dans le succès, vous créez de l'énergie dans le système. Dans le support, c'est le client qui s'en charge.

Séparer le réactif et le proactif est une bonne chose pour plusieurs raisons. D'une part, parce que les métiers sont différents. D'autre part, car si vous les regroupez, vous n'arrivez généralement pas à être proactif puisque vous êtes coincé à éteindre des incendies réactifs toute la journée. Créer une ligne claire entre le réactif et le proactif – support et succès – est la première distinction que les équipes devraient faire, et c'est la bonne pour 90 % des entreprises. Une fois que vous avez dépassé cela, alors faites des spécialisations différentes et plus complexes.

Je suis très passionné par cela car l'un des plus grands défis pour les entreprises en croissance est de prendre le bon play au mauvais moment, alors qu'elles auraient dû attendre un an ou deux.

C'est un conseil très avisé, surtout si vous êtes une entreprise qui a levé un nouveau tour de financement et que vous êtes tenté d'utiliser cet argent pour embaucher une équipe de support ou faire ce que tout le monde fait. La spécialisation varie considérablement en fonction de votre entreprise et de vos clients.

Une question du public concerne la rétention : Quelles sont certaines des tactiques les plus réussies en termes de méthodes de rétention et qui les exécute ? Le support de première ligne, les CSM, toute l'équipe ?

Laissez-moi vous donner d'abord deux tactiques très basiques : Une, amenez vos clients à la valeur qu'ils auraient eue au moment de l'achat le plus vite possible. J'ai parlé d'attraper cette valeur au début, donc une fois que vous l'avez, amenez-les là le plus vite possible.

Beaucoup d'entreprises, surtout SaaS, sont assez bonnes à cela. C'est quelque chose de connu que lorsque un client achète votre produit, vous devez le livrer. C'est plutôt évident, mais cela vaut la peine de se poser la question en tant qu'entreprise et de demander à quel point vous réussissez cela. Êtes-vous un centre d'excellence en matière de d'intégration ? Obtenir rapidement de la valeur est la base de tout type de stratégie de rétention que vous souhaitez mettre en place.

Numéro deux, lorsque vous avez réellement vos clients en service, parlez à vos clients. L'une des plus grandes choses que nous avons faites chez HubSpot dans les premiers jours où nous ne savions pas vraiment ce que nous faisions était littéralement de parler à nos clients. Nous avons passé du temps avec eux à les aider avec leurs problèmes. Nous avons formé des CSM pour qu'ils soient suffisamment conscients de l'industrie et des tendances pour ajouter de la valeur en tant que voix externe dans cette vie d'utilisateur. Avoir ces conversations a construit beaucoup de confiance et de points de contact pour nous. Le contact humain fait une différence.

Au fil du temps, vous devenez plus sophistiqué. Vous commencez à rechercher des indicateurs avancés de santé, des indicateurs avancés de malaise, des événements déclencheurs où vous pouvez intervenir de manière proactive et dire : « Vous devriez essayer cela. » Ou « Quelque chose de bizarre se passe, remettons-nous sur les rails. » Les alertes et la mesure de la santé des clients sont la deuxième étape de la recherche de rétention. La plupart des entreprises ne font pas un bon travail de maintien de ces relations après l'intégration.

Totalement. Je pense qu'un autre indicateur de base pour comprendre si vous tenez vos promesses est l'utilisation. Les clients utilisent-ils vraiment votre produit ? À quoi ressemble une utilisation idéale ? Est-ce une fois par semaine ? Une fois par jour ? S'ils ne l'utilisent pas, il y a de fortes chances qu'ils n'en tirent pas de valeur.

Tous ces points sont excellents. Avez-vous d'autres indicateurs courants de bonne santé ?

J'ai parlé des chiffres de mécanique de revenus SaaS car ils sont essentiels pour toute entreprise avec un modèle client. La rétention des clients est une métrique fondamentale pour tout responsable de CS. Combien de clients sont toujours avec vous un an plus tard ? C'est la taille de la fuite dans votre seau.

Après cela, jetez un œil à votre taux de mise à niveau/d'abaissement. Pour les clients qui restent, leurs dépenses augmentent-elles ou diminuent-elles ? Déduisez un chiffre net de rétention des revenus. Le pourcentage des revenus peut dépasser 100%. L'équilibre entre le pourcentage de clients que vous conservez et le montant de leur mise à niveau est une tension importante. Je miserais en tant que professionnel du CS sur ces deux indicateurs basés sur les résultats.

Nous avons reçu une question à ce sujet :

L'expérience client est composée de nombreuses choses différentes : interactions avec le CS, soutien, ventes, le produit lui-même. Lorsque vous pensez à ces bords tranchants auxquels un client est confronté lors de l'utilisation d'un produit, il peut être difficile de lier l'impact du CS et du support aux revenus et à la rétention. Comment HubSpot établit-il ces liens entre le travail incroyable que fait le CS et l'impact sur les revenus et la rétention ?

C'est un sujet difficile en termes de démonstration de valeur réelle. Une façon de le faire (et ce n'est pas celle que je recommanderais, mais cela vous donnera la réponse la plus réelle) serait d'avoir votre opération CS existante comme une population, et une autre population qui ne reçoit aucune aide du CS, et de comparer ces populations. Quel est le taux de rétention de la population en purgatoire CS ? Précisément - espérons-le, si vous faites bien votre travail ! - ce serait pire. Mais aucun CFO ne veut mener cette expérience. Ils savent qu'il y a de la valeur dans le CS, il est juste difficile de quantifier. C'est une conversation intéressante pour pousser les leaders financiers à expliquer pourquoi ils ne veulent pas réaliser ce test.

Une chose que j'aime faire, c'est prendre les données de sentiment que vous obtenez à travers des choses comme les scores nets de promoteur et comprendre quel pourcentage de ces sentiments est attribuable au CS. En lisant les retours ou les avis des clients en ligne, vous pouvez identifier à quelle fréquence le service est mentionné et mesurer l'augmentation dans ces catégories. Le problème avec cette méthode est que passer au peigne fin les avis est quelque chose que personne ne veut vraiment faire.

J'adore ça. Changement de sujet, j'ai eu beaucoup de conversations récemment où les gens se demandent si ces fonctions de succès et de soutien peuvent générer des revenus. Immédiatement, les gens pensent : “Cela impliquerait-il que les CSMs pratiquent le cross-selling et l'upselling ?” et ils deviennent nauséeux. Cela semble malsain et contre notre croyance de servir les clients que ces agents leur vendent.

Avez-vous des exemples justes et injustes de CS générant des revenus ?

D'accord, une partie de cela est d'opinion et une autre est d'expérience, donc encore une fois, prenez-le avec des pincettes.

Il y a une catégorie que je trouve vraiment intéressante : ce que nous appelons chez HubSpot des leads qualifiés par le service (SQL). Nous avons des leads qualifiés par le marketing (MQL) où notre équipe marketing indique en fonction des niveaux d'engagement, que cette personne est prête à parler à un vendeur. Les SQL sont puissants. Il y a beaucoup d'interactions entre les agents de service et les clients. Je suis fermement convaincu que les agents de service ne sont pas des commerciaux, mais ils ne sont pas non plus stupides. Nous savons en tant qu'agents de service que la solution à un problème client est d'acheter autre chose. Je pense qu'il est totalement acceptable de planter un drapeau et de dire à un vendeur : “Va creuser ici, il y a quelque chose là-dedans.” Ces SQL transférés du CS ou du support sont parmi nos sources de leads les plus convertis. Cela vous donne un signe très clair d'argent gagné par le CS. Parlez des calculs de ROI.

La deuxième catégorie est un partenariat avec l'équipe marketing. J'ai parlé de la manière dont lorsque vous êtes à l'échelle, les clients sont une voix puissante pour l'acquisition de nouveaux clients - du marketing, essentiellement. Eh bien, il existe des moyens de quantifier cela. Si vous avez un programme d'engagement, ou un programme de référence client, ou si vous vous souciez de l'apparence des avis en ligne, vous pouvez comprendre l'influence que le service a eu là-dessus. Identifiez combien d'avis mentionnent le service, puis collaborez avec le marketing pour créer des défenseurs et accélérer ce cycle.

De très bons points. Beaucoup de cela revient à vraiment comprendre ce que votre client essaie d'accomplir. Shopify est un client de Guru, et ils servent des personnes qui gèrent des magasins de e-commerce, donc toute leur équipe de support est concentrée sur les moyens d'aider leurs clients à vendre plus de produits et à être plus prospères. L'optimisation pour le succès client conduit souvent à ce que les clients s'étendent et utilisent d'autres outils Shopify.

Si vous gardez cet accent sur la réussite de vos clients, et croyez vraiment en la capacité de votre produit à le faire, ce n'est pas une offre douteuse.

D'accord. En fait, pour nous, ce n'est pas du tout une offre. Nous disons : "Saviez-vous que ce produit existait ?" Et le client dit : "Oui, peut-être un jour." Et si vous mettez votre chapeau de vente, c'est vraiment cool. La plupart des entreprises avec une opération de support serrée où le support comprend les objectifs des clients ont déjà ces conversations et plantent le drapeau pour débloquer un tas de revenus du CS. C'est une bonne manière de croître grâce à des clients existants et des interactions.

En regardant l'évolution du CS chez HubSpot, quel est le plan ? Comment envisagez-vous de le faire évoluer en une fonction centrée sur la croissance dans toute l'organisation ?

Dans le domaine du CS pour nous, lorsque vous parvenez au stade où nous en sommes avec cet univers basé sur des suites de plateformes, les types de problèmes que vous rencontrez commencent à changer. Il y a deux catégories que nous essayons de déterminer : Une, comment faire en sorte que l'intégration fonctionne pour tout le monde ? Pas seulement pour le client qui achète une collection de produits, mais pour celui qui achète le produit #73 sur 150. Nous avons commencé à approfondir et avons trouvé que nous servons bien certains de ces segments de clients, et d'autres pas si bien. Nous essaions de faire en sorte que l'intégration de tout le monde soit dans une bonne situation. Cela semble fondamental, mais c'est délicat à grande échelle.

Deuxièmement, nous essayons d'équilibrer l'investissement du côté humain en termes d'efforts continus en matière de réussite client avec ce que les clients ont besoin. Il y a 10 ans, chaque client avait besoin que nous leur parlions car notre produit était immature. Maintenant, nos produits sont à bas prix et relativement simples, et avoir des humains dans le mélange pourrait être une mauvaise idée. Nous examinons comment le temps humain est le mieux dépensé, et où se situe l'opportunité par rapport au risque. Nous essayons de comprendre où investir ces calories humaines pour obtenir les meilleurs résultats pour le client.

C'est super, je suis impatient de voir comment cela continue d'évoluer. Nous sommes presque à la fin. Je veux prendre un instant pour rappeler aux gens que le tarif de prévente pour l'événement à venir de Guru Empower 2019 se termine le vendredi 12 décembre. Pour les participants au webinaire, nous offrons 25% de réduction supplémentaires.

J'ai une dernière question amusante et personnelle pour vous. Si vous pouviez être n'importe quel personnage fictif, qui seriez-vous et pourquoi ?

Eh bien, comme je l'ai dit plus tôt, j'étais d'abord ingénieur de profession, et les ingénieurs n'aiment pas faire du travail inutile. Donc je pense que j'aimerais être Garfield. Je pense que Garfield avait la vie la plus douce. Il avait John qui le nourrissait de lasagne toute la journée, il ne fait que profiter de la vie, il est un peu sarcastique, ne fait pas grand-chose. Je pense que Garfield est probablement l'un des personnages fictifs les plus heureux qui existent, même s'il devient parfois sarcastique et sombre. Donc, j'aimerais être un gros chat orange duveteux qui mange des lasagnes toute la journée.

C'est incroyable, que pourrait-il y avoir de mieux ?

D'accord, si vous pouviez donner un dernier conseil, surtout pour les personnes qui croient en ce concept mais dont la direction ne le fait pas, quel serait-il ?

Poussez les conversations dans vos entreprises. Si vous travaillez dans un endroit où vous sentez que vous vous épuisez dans un sous-sol dans le CS ou le support, ça ne changera pas à moins que vous ne le changiez. Vous pouvez rester là et gérer le travail qui vous parvient toute la journée si vous le souhaitez. C'est un chemin. Vous choisissez ce chemin lorsque vous échouez à obtenir une place à la table pour discuter de l'importance du CS. Pour discuter du fait que vous souhaitez posséder un chiffre de revenus et avoir un impact. Que vous souhaitez réaliser certaines des choses dont nous avons parlé aujourd'hui. Ces choses ne vous arrivent pas à vous, elles se produisent à cause de vous. Prenez le risque de vous mettre en avant. Si vous ne le faites pas, vous continuerez à faire ce que vous faites aujourd'hui. Vous devez vraiment créer l'énergie dans le système de votre entreprise pour provoquer le changement que vous souhaitez voir.

Quelle belle façon de conclure ! Merci beaucoup d'avoir été avec moi, Mike.

Nous n'avons pas pu répondre à toutes les excellentes questions du public qui ont été soumises pendant le webinaire, alors voyez ci-dessous les réponses écrites de Michael à ces questions :

Comment HubSpot a-t-il identifié la valeur du sentiment des utilisateurs gratuits ? Est-ce basé sur la valeur potentielle à vie / le potentiel ?

Chez HubSpot, cela a tout à voir avec la réduction de la friction pour les personnes qui pourraient un jour devenir nos clients. Ce jeu de « friction » est une philosophie centrale pour nous en tant qu'entreprise ; nous visons à réduire la friction à tous les points du cycle de vie en fonction de l'observation que, dans un monde compétitif, le fournisseur qui est juste le plus agréable à travailler aura souvent la victoire et conservera l'entreprise à long terme. Et entre-temps, des utilisateurs gratuits heureux qui ont eu de bonnes expériences peuvent vraiment aider votre marque et le bouche-à-oreille. Si vous pouvez vous permettre de faire fonctionner une grande, heureuse et libre de ce public, les avantages de croissance sont excellents.

Lorsque vous utilisez le terme "opérations" dans le contexte d'une entreprise SaaS, que signifie-t-il et que comprend-il ?

"Opérations" pourrait signifier plusieurs choses selon le stade et la complexité d'une entreprise SaaS donnée. Dans le contexte de ce webinaire et du succès client, cela fait surtout référence au groupe de personnes et aux systèmes dont ils sont responsables qui structurent le travail de nos équipes de réussite : une "Équipe des opérations client".

Dans les petites entreprises SaaS (HubSpot est aujourd'hui une grande), « opérations » est souvent une fonction plus centralisée, axée sur les analystes plutôt que sur les systèmes/processus. Ça peut être une personne, comme un stagiaire MBA, au départ. Ces personnes ont tendance à se concentrer davantage sur les indicateurs clés de l'entreprise (par exemple, la valeur à vie totale (TLV), le CAC, la rétention) dans le but de mettre de l'ordre dans une startup à forte croissance.

Au fil du temps, à mesure que l'entreprise se développe, vous vous retrouvez avec des opérations de plus en plus spécialisées qui commencent à travailler davantage sur les processus (par exemple, "Comment nos CSMs réalisent-ils un QBR ?") et des systèmes (par exemple, "Comment suivons-nous un QBR réussi dans notre CRM ?") plutôt que des indicateurs d'ensemble de l'entreprise.

Comment pensez-vous à l'expérience client par rapport au CS et au support ?

Dans mes cercles, "L'expérience client" est le plus souvent utilisée pour faire référence à deux choses liées : (1) L'expérience du client, qui repose à l'intersection du produit, des ventes, du support, et plus (2) Un employé responsable de comprendre et de diffuser la vérité sur #1

À mesure que les entreprises se développent en complexité, en nombre d'employés ou en nombre de produits offerts, l'expérience qu'un seul client a devient de plus en plus difficile à voir, à représenter et à mesurer proprement. Cartographier l'expérience peut avoir de la valeur pour les entreprises à forte croissance qui se sont développées si rapidement qu'elles ont perdu de vue leur client en cours de route, ou pour les grandes entreprises ayant une complexité naturelle suffisante pour rendre difficile la cartographie du parcours/expérience client.

Pendant ce temps, les personnes expérimentées en expérience client (les personnes qui font ce travail à temps plein) ont tendance à avoir une expérience multidisciplinaire. Si efficaces, elles peuvent être exceptionnellement importantes pour obtenir une vision unique et claire de votre client dans toute l'entreprise.

Quelle est votre opinion sur l'utilisation du support pour une approche proactive ?

De nombreuses entreprises doivent commencer à travailler proactivement avec les clients quelque part, et utiliser vos personnes de support existantes au lieu de recruter de nouveaux employés spécifiquement pour ce but est courant, en conséquence. Est-ce idéal ? Non. Cela peut-il commencer votre élan proactif ? Oui. Est-ce plus facile à faire valoir auprès de votre CFO que d'embaucher un nouvel employé pour gérer ce travail non prouvé ? 100%.

À long terme, si les entreprises ne sortent pas de cet état d'esprit et n'évoluent pas vers une réalité qui démontre la valeur de ce travail, elles ne réussiront jamais véritablement au succès client proactif.

La raison en est qu'il est difficile de combiner à la fois un travail opportuniste/proactif ET un travail axé sur la réactivité/risk-aversion chez le même être humain. Les personnes en contact avec les clients, et en particulier les personnes de soutien empathique, courent vers le plus grand feu et tentent de l'éteindre. Lorsque vous êtes occupé dans une entreprise à forte croissance et que vous avez un mélange de travail, typiquement, le travail proactif reste souvent inachevé. (Et si c'est le travail réactif qui n'est pas fait, eh bien, cela ne se passera pas bien non plus!)

Au fil du temps, donc, utiliser des personnes de soutien pour faire du travail proactif a tendance à ne pas être à l'échelle pour les entreprises qui comprennent la valeur du succès client proactif. En fait, une séparation claire entre les équipes de « soutien » et de « succès » est la première scission organisationnelle claire que de nombreuses équipes de clients réalisent pour partitionner ce travail et exceller à la fois dans les pratiques réactives et proactives. Mais au début de cette histoire, faire en sorte que des personnes de soutien réactives entreprennent certaines activités proactives clés peut être un bon moyen de commencer ces premières actions critiques en matière de succès client. Cela vous aidera à établir le cas commercial sur pourquoi le succès proactif est un levier de croissance pour l'entreprise, ce qui finira par vous aider à recruter ces membres d'équipe spécialisés et proactifs.

Comment recommandez-vous de mettre en œuvre un programme de succès client lorsque le cycle de vie du client est une seule transaction (c'est-à-dire acheter ou vendre). Ils peuvent devenir des clients réguliers à l'avenir.

Une clarification dès le départ : l'objectif d'un programme de succès client n'est pas seulement de courir après la vente additionnelle la plus proche. Il s'agit de maximiser la valeur totale à vie à long terme. Donc, pour cette entreprise qui n'a pas de clients réguliers, nous pouvons nous poser deux questions pour comprendre à quoi pourrait ressembler le programme de succès client.

Premièrement, demandez-vous : Qu'est-ce qui fait un client régulier ? Qu'est-ce qui fait qu'un client qui se tourne vers un concurrent la prochaine fois qu'il a besoin de votre produit/service ? Identifiez ces moments clés dans le cycle de vie d'achat et de ré-achat.

Deuxièmement, demandez-vous : Que pourrions-nous faire à ces moments clés menant à une réutilisation de notre service ? Où pouvez-vous « peser dans la balance » pour améliorer votre taux de réachat ? Ces moments sont-ils connaissables, prévisibles ou devinables ? Si même une légère réponse positive, alors le succès client a une opportunité d'améliorer votre valeur à vie avec l'action appropriée au bon moment.

Identifier les moments clés de comportement de ré-achat et appliquer un effort mutuellement bénéfique à ces moments clés est ce que le succès client implique.

Comment tracez-vous la ligne concernant la rétention/la compensation lors de la gestion des clients insatisfaits ? À quel point le service client doit-il être flexible pour retenir un client ?

La chose la plus simple qu'une personne du service client peut faire pour rendre un client heureux est de lui rembourser, de payer pour le "temps perdu" ou d'utiliser d'autres instruments et incitations monétaires pour résoudre les problèmes des clients. Parfois, c'est la bonne chose à faire, mais cela doit toujours être la dernière chose à faire. (Les clients s'assureront principalement que c'est la dernière chose que vous faites, car ils considéreront cette rémunération comme une "rupture", aussi !) Ceci dit, chaque entreprise est différente, et vous ne trouverez peut-être pas une politique de remboursement ou de compensation monétaire appropriée.

En général, cependant, les entreprises doivent être flexibles pour retenir les clients dans les limites des CGU, contrats et autres "garde-fous" structurels. Par exemple, si vos conditions de service interdisent les remboursements, vous ne devez pas faire de remboursements. Si vous en faites un, vous enfreignez vos propres règles. Si vos contrats sont annuels et qu'un client est mécontent deux mois plus tard, vous ne devez pas enfreindre les contrats. En conséquence, vous devez être très attentif à ces éléments structurels de votre entreprise ; ils sont essentiels pour un fonctionnement fluide à grande échelle et pour assurer une croissance à long terme. Et ils doivent être précis pour être un acteur honnête et transparent pour vos clients.

Une fois que vous avez l'impression d'avoir la structure à peu près correcte, et que vous êtes prêt à opérer 99 % du temps dans cette structure, les cas exceptionnels devraient être rares et traités en tant que tels. Je suis un partisan de l'escalade de ces types de scénarios client à un niveau exécutif, et la résolution doit venir de là.

Pourquoi faire de ces problèmes de gros soucis pour le patron ? Les moments où vous devez enfreindre vos propres règles doivent être considérés comme un "bug" dans votre structure. Ils ont besoin de ce niveau de visibilité supplémentaire et de rétro-ingénierie. Au fil du temps, si vous écoutez et agissez sur les "bugs" d'expérience dans votre expérience client qui vous poussent à recevoir ces demandes de rémunération, la structure de votre entreprise s'améliorera pour réduire le nombre de clients perdus, créant ainsi moins de mauvaises expériences dès le départ. Et c'est un travail extrêmement important.

Quels mécanismes utilisez-vous pour suivre les Services Qualified Leads (SQL) et cela est-il utilisé pour aider à récompenser votre équipe de soutien d'une manière ou d'une autre ?

Chez HubSpot, nous suivons les Services Qualified Leads (SQL) de deux manières : (1) Nombre de SQL soumis (suivi par le comptage du nombre de tickets de support associés aux leads créés par le soutien) (2) Revenus fermés grâce aux SQL (suivi par l'attribution de l'affaire au lead créé par le soutien dans notre CRM).

L'équipe se soucie beaucoup plus du #2, les revenus, mais nous pouvons utiliser le #1, le volume, comme un indicateur avancé des revenus, et comprendre qui dans l'équipe est particulièrement talentueux pour détecter ces opportunités de promotion des meilleures pratiques.

Je peux vous dire, cependant, que lorsque nous écrasons inévitablement notre objectif de SQL chaque année, c'est l'une des meilleures fêtes que notre équipe de soutien ait :)