Das Internet, der sich verändernde Arbeitsmarkt und hoffentlich der gesunde Menschenverstand werden Ihnen sagen, dass hybride Arbeit für Wissensarbeiter kein Trend ist (es geht lediglich darum, Blogs über hybride Arbeit zu schreiben, die im Trend liegen).

In einem aktuellen Yahoo! Nachrichtsartikel über die Zukunft der Arbeit (ein Begriff, der bis zur Bedeutungslosigkeit überstrapaziert wurde), sprach der Salesforce-CEO Marc Benioff darüber, eine Umgebung zu schaffen, in der man überall arbeiten und leben kann. „Wir wussten, dass jedes Unternehmen ein digitales Hauptquartier haben musste, dass es ein Muss war, kein Wunsch“, sagte Benioff.

Allerdings bedeutet die Tatsache, dass Wissensarbeiter von überall arbeiten können, nicht, dass diese Erfahrung gleichberechtigt ist (oder dass das Leben eines digitalen Nomaden glamourös ist) in dieser prägenden Übergangszeit.

Die WFH-Debatte ist beendet.

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Zurück ins Büro: Campusleben ist nicht die Alleskönnerlösung

Mitte Juli eröffnete Guru offiziell Hub-Büros in Philadelphia und San Francisco für die 80% der Mitarbeiter, die gesagt haben, dass sie in irgendeiner Form in ein physisches Büro zurückkehren wollen. Es gab Feierlichkeiten, Protokolle, Nervosität und „Back to School“-Stimmung. Einige von uns haben sogar ein neues Outfit beschafft, als wäre es unser erster Tag auf dem Campus.

Würden wir in der Lage sein, die neuen Hot-Desk-Layouts zu navigieren und die aktualisierte Technik in den Konferenzräumen zu bedienen? Würden wir die Faust erheben, winken oder umarmen oder einfach Kontakt vermeiden? Diese Ängste sind natürliche Reaktionen auf die Angst vor dem Unbekannten und sind angesichts der sich abzeichnenden Unsicherheit, die anhält, während die Jahreszeiten sich ändern, völlig verständlich.

Um unser Team so sicher und so angenehm wie möglich zu machen, mussten die Mitarbeiter mehrere Maßnahmen ergreifen, um die Sicherheitsvorkehrungen zu treffen, bevor sie physisch ins Büro gehen konnten. Wir nutzten die Ankündigungsfunktion von Guru, um zu sehen, welche Mitarbeiter die erforderlichen Schritte abgeschlossen hatten und um mit denjenigen nachzufragen, die dies nicht getan hatten.

Aber nicht jeder kann oder möchte ins Büro zurückkehren. Seit der Wiedereröffnung sind die Mitarbeiter von Guru nicht verpflichtet, in einem Büro zu arbeiten. Im Juni entschieden sich 20 % unserer Mitarbeiter für eine vollständig remote Beschäftigung, und viele, die ursprünglich einen festen Schreibtisch wollten oder gesagt hatten, dass sie an 3+ Tagen in der Woche von einem Büro aus arbeiten würden (wie ich), änderten mit den sich ständig ändernden Nachrichten zur Delta-Variante ihre Meinung.

Während wir die Betriebsabläufe und das Engagement am Arbeitsplatz für den Rest des Jahres (und vielleicht darüber hinaus) planen, erkennen wir, dass Covid-19 in seinen verschiedenen Varianten etwas ist, mit dem wir lernen müssen, zu arbeiten, darum herum und hindurch. Wir als Organisation erkennen, dass es für viele Mitarbeiter eine mentale Last und Entscheidungsmüdigkeit gibt, während sie ihre individuellen Risikoprofile abwägen. Das Gleichgewicht zwischen Mitarbeiterautonomie und einer gezielten Kommunikationsstrategie (nicht zu vergessen das Setzen von Grenzen) ist ein empfindlicher Hebel, während wir uns um eine hybride Arbeitsumgebung bemühen, die Benioffs Digital HQ verkörpert.

Auf digital von Anfang an hinarbeiten

Wir definieren hybride Arbeit als eine absichtlich flexible und gemischte Strategie, bei der unsere Mitarbeiter entweder vollständig remote oder an einem Hub-Standort arbeiten. Eine effektive Planung, die es den hybriden Arbeitspraktiken ermöglicht, mit unserer Unternehmenskultur zu wachsen, ist entscheidend, um das Wachstum, die Produktivität und das mentale und digitale Wohlbefinden der Mitarbeiter sicherzustellen.

Wir sind deutlich, dass das Büro als eines von vielen Werkzeugen betrachtet wird, um die Arbeit zu erledigen, und nicht als der einzige Ort, an dem Arbeit stattfinden kann. Wo unser Team arbeitet, ist nicht so wichtig wie mit wem Sie arbeiten und wie.

In einer hybriden Umgebung ist unser Nordstern, konstante, bereichernde Mitarbeitererfahrungen durch digital von Anfang an Zusammenarbeit und Kommunikation zu schaffen. Wir definieren digital von Anfang an als die absichtliche, asynchrone Art, in der wir arbeiten, um Erfahrungen in einer verteilten Umgebung zu optimieren und zu standardisieren. Das hilft nicht nur, die Mitarbeitererfahrung zu verbessern (gemessen alle sechs Wochen über die Mitarbeiter-Netto-Promotoren-Score-Umfrage), sondern wir wissen, dass dies direkte Auswirkungen auf unser Umsatzwachstum haben wird.

Da das Produkt von Guru darauf abzielt, jedem Team der Welt vertrauenswürdige Informationen zu geben, damit sie ihre beste Arbeit leisten können, beginnt die Verwirklichung dieser Vision damit, wie wir unseren Mitarbeitern ermöglichen, sich mit unserem Unternehmenszweck zu verbinden und in ihrer Zone of Genius zu arbeiten.

Autonomie als das Antidot

Bei Guru stellen wir die Frage: Hat mein Team die vertrauenswürdigen Informationen, die es benötigt, um die beste Arbeit zu leisten?

Ein wichtiger Aspekt beim Aufbau einer hybriden Arbeitskultur ist sicherzustellen, dass digital von Anfang an kommunizieren ein autonomes, produktives und gerechtes Erlebnis für jeden Einzelnen im Team befördert.

Wir wollen eine inklusive Kultur schaffen, in der viele Teammitglieder vollständig remote sind und nur begrenzten persönlichen Kontakt zu Kollegen und Führungskräften haben.

Wenn Mitarbeiter nicht physisch im Büro sind, in der Nähe sitzen oder an Momenten der Beziehungsbildung mit Führungskräften und Kollegen teilnehmen, was geht verloren? Haben sie die gleichen Möglichkeiten für Beziehungsbildung und Karrierewachstum wie diejenigen, die neben den Führungskräften sitzen?

Wir wissen, dass diese Menschen, die Gespräche am Wasserspender führen, ein bestimmtes Maß an Privileg haben (d.h. sie leben in einem städtischen Gebiet, haben Kinderbetreuung und haben wahrscheinlich keine immunbeeinträchtigende Krankheit). Diese serendipitären Gespräche sind erfreulich und werden uns immer nähren, aber sie占占占占占占占占占占占占占占占占占占他们相统统，但它们占滚动的顶各中较小的。 XPath: /div/div/div[2]/div[2]/div[6]/div/p[17]

Ich habe beschrieben, wie wir Erwartungen gesetzt haben, wie, wann und warum wir kommunizieren. Dennoch, mit einigen Mitarbeitern in einem physischen Konferenzraum und anderen in ihren ausgelasteten Home-Offices, haben wir uns auf eine Kommunikationshierarchie konzentriert.

Die Freude am Verpassen

Hier kommt die Freude am Verpassen (JOMO) ins Spiel. Wenn Mitarbeiter vertrauen, dass sie zugreifen können actionable und relevanten Wissen, wann sie es brauchen, um ihre Jobs zu machen, kann das FOMO, nicht im "Raum, in dem es passiert" zu sein, nachlassen und Platz für tiefgreifende Arbeit schaffen.

In unserer aktuellen Studie zu asynchroner Arbeit (in Zusammenarbeit mit Loom) gaben fast die Hälfte der Teilnehmer an, dass 40 % oder mehr der Zeit, die sie in Videokonferenzen verbringen, unproduktiv und verschwenderisch war.

Umfrage-Teilnehmer glauben auch, dass bessere Informationszugang Online-Meetings effektiver machen würde. Wenn Sie relevante Informationen sofort erhalten könnten, wenn Sie sie benötigen und in der Lage sind, kritische Geschäftskontexte asynchron und innerhalb Ihres Workflows zu erreichen, wie würde sich das auf Ihre Verbindung zu Ihrer Arbeit und Ihren Kollegen auswirken?

Wie wir eine digitale Kommunikationskultur bei Guru testen, um hybride Arbeit zu ermöglichen

• Ermutigung zur Vorbereitung auf Meetings: Wir verwenden Meeting-Vorbereitungen, um die Teilnehmer auf das Kommende vorzubereiten. Sie geben den Menschen die Möglichkeit, Informationen zu konsumieren und Feedback zu wichtigen Daten zu geben. Das gibt allen die Einsicht, die sie benötigen, um Meetings effektiver zu gestalten und bessere Ergebnisse zu erzielen.
• Fördern Sie asynchrone Wissensweitergabe: Meetings müssen nicht immer gleichzeitig für alle Teilnehmer stattfinden. Wir haben damit begonnen, unternehmensweite PSAs, Team-Meetings und unsere monatlichen und vierteljährlichen „By the Numbers“-Statistiken aufzuzeichnen, damit die Leute sie in ihrer eigenen Zeit ansehen können. Wir haben festgestellt, dass dies zu nuancierteren und bedeutungsvolleren Engagement führt, und unsere Mitarbeiter stimmen zu!
• Auf die standortbezogenen Bedürfnisse der Mitarbeiter eingehen: Wir differenzieren Mitarbeiteranreize, Vorteile und Leistungen für unsere verschiedenen Mitarbeitergruppen (remote und Hub). Zum Beispiel organisiert und führt unser Workplace Operations-Team verschiedene Erlebnisse durch, wie einen nachhaltigen Kochkurs, der nur für remote Mitarbeiter verfügbar ist, im Vergleich zu einem persönlichen Ausflug, um die San Francisco Giants zu sehen.

In naher Zukunft wird „hybride Arbeit“ ihr Adjektiv verlieren und einfach als „Arbeit“ bezeichnet werden, da die Mitarbeiter zunehmend bedeutungsvolle, digitale Standardverbindungen haben, die auf Geschäftsergebnisse hinarbeiten. Und wissen Sie was? Es wird großartig sein.