Internet, le marché du travail en mutation et, espérons-le, le bon sens vous diront que pour les travailleurs du savoir, le travail hybride n'est pas qu'une tendance (c'est seulement écrire des blogs sur le travail hybride qui est à la mode).

Dans un article d'actualité Yahoo! sur l'avenir du travail (un terme surutilisé au point de dilution), le PDG de Salesforce, Marc Benioff, a parlé de la création d'un environnement de travail où on peut vivre et travailler de n'importe où. « Nous savions que chaque entreprise allait devoir avoir un QG numérique, que c'était indispensable, pas un désir, » a déclaré Benioff.

Cependant, juste parce que les travailleurs du savoir peuvent travailler de n'importe où ne signifie pas que cette expérience soit équitable (ou aussi glamour que celle des nomades numériques) dans cette période de transition formative.

Le débat sur le travail à distance est terminé.

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Retour au bureau : La vie sur le campus n'est pas une solution universelle

À la mi-juillet, Guru a officiellement ouvert des bureaux Hub à Philadelphie et à San Francisco pour les 80% des employés qui ont dit vouloir retourner dans un bureau physique d'une manière ou d'une autre. Il y avait des fanfares, des protocoles, des moments d'angoisse et des vibrations « retour à l'école ». Certains d'entre nous ont même procuré un nouveau look comme si c'était notre premier jour sur le campus.

Allions-nous être capables de naviguer dans les nouvelles configurations de bureaux chauds et d'utiliser la technologie mise à jour dans les salles de conférence ? Allions-nous nous donner un coup de poing ou faire un signe de la main ou nous faire un câlin ou simplement éviter tout contact ? Ces angoisses sont des réactions innées à la peur de l'inconnu et sont au-delà de la raison, compte tenu de l'incertitude persistante qui demeure avec le changement de saison.

Pour rendre notre équipe aussi sûre et confortable que possible, les employés devaient prendre plusieurs mesures pour compléter les procédures de sécurité avant d'entrer physiquement dans le bureau. Nous avons utilisé la fonctionnalité d'annonces de Guru pour voir quels employés avaient complété les étapes requises et faire un suivi avec ceux qui ne l'avaient pas fait.

Mais tout le monde ne peut ou ne veut pas retourner au bureau. Depuis la réouverture, les employés de Guru ne sont pas tenus de travailler au bureau. En juin, 20 % de nos employés ont choisi d'être entièrement à distance, et beaucoup de ceux qui avaient initialement voulu un bureau dédié ou qui avaient dit qu'ils travailleraient au bureau plus de 3 jours par semaine (comme notre bien-aimée) ont changé d'avis avec les informations en constante évolution sur la variante Delta.

Alors que nous planifions les opérations et l'engagement en matière de travail tout au long du reste de l'année (et peut-être au-delà), nous reconnaissons que le Covid-19, sous ses diverses variantes, est quelque chose avec lequel nous devrons apprendre à travailler, à nous adapter et à le surmonter. Nous, en tant qu'organisation, reconnaissons qu'il y a une charge mentale et une fatigue décisionnelle pour de nombreux employés alors qu'ils examinent nos profils de risque individuels. L'équilibre entre l'autonomie des employés et une stratégie de communication intentionnelle (sans même parler de la définition des limites) est un point d'équilibre délicat alors que nous nous efforçons d'atteindre un environnement de travail hybride qui incarne le QG numérique de Benioff.

Travailler vers le numérique par défaut

Nous définissons le travail hybride comme une stratégie délibérément flexible et mêlée où nos employés sont soit entièrement à distance, soit basés dans un lieu central. Une planification efficace qui permet aux pratiques de travail hybride d'évoluer avec notre culture d'entreprise est essentielle pour garantir la croissance des employés, la productivité et le bien-être mental et numérique.

Nous précisons que le bureau est considéré comme l'un des nombreux outils pour aider à accomplir le travail et non comme le seul endroit où le travail peut se faire. Là où notre équipe travaille n'a pas autant d'importance que avec qui vous travaillez et comment.

Dans un environnement hybride, notre étoile polaire est de créer des expériences enrichissantes et cohérentes pour les employés via le numérique par défaut la collaboration et les communications. Nous définissons le numérique par défaut comme le mode intentionnel et asynchrone avec lequel nous travaillons pour optimiser et standardiser les expériences dans un environnement distribué. Cela aide non seulement à améliorer l'expérience des employés (mesurée tous les six semaines via le sondage sur le score net des promoteurs des employés), mais nous savons que cela aura un impact direct sur notre croissance des revenus.

Puisque le produit de Guru vise à donner à chaque équipe dans le monde des informations fiables afin qu'elles puissent faire leur meilleur travail, réaliser cette vision commence par la manière dont nous permettons à nos employés de se connecter à notre objectif et de performer dans leur zone de génie.

L'autonomie comme antidote

Chez Guru, nous posons la question : Est-ce que mon équipe a l'information fiable dont elle a besoin pour faire son meilleur travail ?

Une considération clé dans la construction d'une culture de travail hybride est de s'assurer que les communications numériques par défaut favorisent une expérience autonome, productive et équitable pour chaque être humain de l'équipe.

Nous voulons créer une culture inclusive en sachant que de nombreux membres de l'équipe seront entièrement à distance et auront une exposition limitée en personne aux collègues et aux dirigeants.

Si les employés ne sont pas physiquement au bureau, assis près ou participant à des moments de construction de relations avec les dirigeants et les collègues, que perdent-ils ? Ont-ils les mêmes opportunités de création de relations et de croissance de carrière que ceux qui sont assis à côté des employés de niveau C ?

Nous savons que ces humains ayant des conversations autour de la machine à café ont un certain niveau de privilège (c'est-à-dire qu'ils vivent dans une zone métropolitaine, ont un soutien pour la garde d'enfants et n'ont probablement pas de condition immunodépressive). Ces conversations fortuites sont délicieuses et nous nourriront toujours, mais elles occupent le segment supérieur le plus petit de la hiérarchie des communications.

J'ai décrit la manière dont nous avons défini les attentes concernant comment, quand et pourquoi nous communiquons. Pourtant, avec certains employés dans une salle de conférence physique et d'autres dans leurs bureaux à domicile aménagés, nous avons renforcé une hiérarchie de communication.

Embrasser la joie de manquer quelque chose

C'est là que la joie de manquer quelque chose (JOMO) intervient. Si les employés croient qu'ils pourront accéder à des connaissances concrètes et pertinentes lorsqu'ils en ont besoin pour faire leur travail, le FOMO de ne pas être dans « la pièce où cela s'est passé » peut s'atténuer et ouvrir un espace pour un travail profond.

Dans notre étude récente sur le travail asynchrone (en partenariat avec Loom), près de la moitié des répondants ont déclaré que 40 % ou plus du temps passé lors des appels vidéo était non productif et inutile.

Les répondants à l'enquête pensent également qu'un meilleur accès à l'information rendrait les réunions en ligne plus efficaces. Si vous pouviez obtenir des informations pertinentes immédiatement lorsque cela est nécessaire et être capable d'accéder à un contexte commercial critique de manière asynchrone et dans votre flux de travail, quel impact cela aurait-il sur votre connexion à votre travail et vos collègues ?

Comment nous testons une culture de communication numérique par défaut chez Guru pour permettre un travail hybride

• Encourager la préparation avant les réunions : Nous utilisons des pré-lectures de réunion pour préparer les participants à ce qui va suivre. Elles offrent aux gens la possibilité de consommer des informations et de donner leur avis sur des données importantes. Cela donne à chacun les informations nécessaires pour rendre les réunions plus efficaces et produire de meilleurs résultats.
• Promouvoir le partage de connaissances asynchrone : Les réunions n'ont pas toujours besoin de se dérouler simultanément pour tous les participants. Nous avons commencé à enregistrer des annonces d'entreprise à l'échelle de l'entreprise, des réunions d'équipe, ainsi que nos « chiffres du mois et du trimestre » afin que les gens puissent les visionner à leur propre rythme. Nous avons constaté que cela permet un engagement plus nuancé et significatif, et nos employés sont d'accord !
• Répondre aux besoins des employés selon leur localisation : Nous délimitons l'enrichissement des employés, les avantages et les bénéfices pour nos différentes cohortes d'employés (à distance et sur site). Par exemple, notre équipe des opérations sur le lieu de travail organise et exécute des expériences distinctes comme un cours de cuisine durable qui n'est disponible que pour les employés à distance contre une sortie en personne pour voir les Giants de San Francisco.

Dans un avenir très proche, « travail hybride » va abandonner son adjectif et sera simplement désigné comme « travail » alors que les employés ont de plus en plus des connexions significatives par défaut numérique qui favorisent des résultats commerciaux. Et vous savez quoi ? Ça va être génial.