Es gab einen bedeutenden Prozentsatz von Führungskräften bei Boomi, die, zumindest "auf dem Papier", für die Position, in die sie eingesetzt wurden, unqualifiziert waren. Früh bei Boomi haben wir die Praxis eingeführt, Menschen, die Initiative ergreifen, die Möglichkeit zu geben, die Verantwortung zu übernehmen. Öfter als nicht führte dies zu ihrer Beförderung, da sie zunehmend Verantwortung übernahmen. Mehrere Personen in dieser Kategorie hatten noch nie zuvor Menschen geführt und in mehreren Fällen haben wir sie direkt von der Schule eingestellt. Ich gehörte definitiv auch zu dieser Kategorie… Ich war 24, als ich Boomi im Jahr 2000 mitgründete, und als wir schließlich wirklich kluge Ingenieure einstellen konnten, war ihre Lieblingsbeschäftigung, allen "Gründercode" neu zu schreiben.

Die überwiegende Mehrheit der Zeit funktionierte diese Praxis sehr gut, aber warum? Diese Personen hatten keine Erfahrung in der Führung von Menschen, im Teamaufbau, der Sicherstellung von Spitzenproduktivität usw., und dennoch verwalteten und entwickelten sie entscheidende Teile von Boomis Geschäft, während wir von 0 auf weit mehr als 8-stellige ARR wuchsen.

Was ihnen in Management 101 fehlte, machten sie durch Respekt wett. Als diese Führungskräfte befördert wurden, hatten sie zwar noch nie Leistungsbeurteilungen durchgeführt, niemanden entlassen oder Karriereentwicklungspläne erstellt, aber sie kannten ihren Bereich besser als jeder andere in ihrem Team. Die Menschen, die für sie arbeiteten, sahen, wie kompetent sie in ihrem speziellen Bereich waren und erkannten, dass sie von ihnen lernen konnten. Denken Sie an all die Chefs, die Sie hatten, würden Sie lieber einen durchweg perfekten Manager haben, oder einen erstmaligen Manager, der Sie gut behandelt und von dem Sie viel lernen können?

Ego gab es nicht. Kein "das ist nicht mein erstes Rodeo"-Mentalität, niemand kam mit Vorurteilen aus früheren Unternehmen, die mehr oder weniger nicht bei Boomi funktionieren könnten, und im Großen und Ganzen gab es keine wirkliche Agenda, außer „Arbeit erledigen”. Diese Führungskräfte wollten lernen, sie waren aufgeschlossen, arbeiteten hart und erzielten großartige Ergebnisse. Und sie suchten natürlich nach denselben Eigenschaften bei den Menschen, die sie einstellten. Es war wirklich cool zuzusehen.

Als wir wuchsen, haben wir in mehreren Fällen schließlich erfahrene VPs eingestellt (sie waren übrigens auch großartig ☺) und unsere erstmaligen Führungskräfte für sie arbeiten lassen. Wie denken Sie, haben die Erstbeauftragten reagiert? Fühlen sie sich bedroht? Sind sie gegangen? Nein. Sie machten einfach weiter, wie sie es schon taten. Sie lernten alles, was sie konnten, von ihren neuen Chefs, und es machte sie noch besser. In den meisten Fällen machen sie jetzt alle denselben Job, den ihre ehemaligen Chefs gemacht haben!

Also hier ist, was ich gelernt habe, wie man dies am besten angeht.

1. Es wird nicht immer funktionieren, also machen Sie es zeitlich begrenzt. Nicht alle Umsetzer wollen Manager werden, sobald sie es probieren. Also sollten Sie bei der Beförderung beide es als einen 90-tägigen Prozess betrachten, oder welchen Zeitraum Sie für angemessen halten. Führen Sie das offene Gespräch im Voraus, dass Sie regelmäßig (wöchentlich oder zweiwöchentlich) miteinander sprechen sollten, um zu sehen, wie es läuft und sicherzustellen, dass es für beide von Ihnen passt. Halten Sie dies jedoch nur zwischen Ihnen beiden… Wenn Sie es intern kommunizieren, setzen Sie keine Einschränkungen für die Rolle oder nennen Sie es vorübergehend, denn keiner von Ihnen wird eine Einschätzung darüber bekommen, ob es funktioniert, wenn das Team denkt, "Vielleicht arbeite ich in 90 Tagen nicht mehr für diese Person." Gehen Sie von Erfolg aus und kündigen Sie es an, wie Sie es bei jedem neuen Leiter tun würden, der dem Team beitritt. Und weil Sie dieses Gespräch im Voraus geführt haben, wird es für Ihren Leiter viel weniger unangenehm sein, zu ihrer alten Rolle zurückzukehren, wenn es nicht funktioniert.
2. Beobachten Sie sie nicht wie ein Baby. Nur weil es ihr erstes Mal ist, bedeutet nicht, dass Sie sie an die Hand nehmen können. Das zieht Sie beide nach unten. Drücken Sie sie ins Wasser, egal wie kalt es ist ☺. Natürlich müssen Sie ihnen das geben, was sie brauchen, um erfolgreich zu sein, aber sie sollten zu Ihnen kommen, wenn sie spezifische Hilfe benötigen, anstatt dass Sie irgendeine Form von Mikromanagement betreiben. Als derjenige, der die Beförderung vornimmt, müssen Sie das Gefühl haben, dass sich Ihre Arbeitslast in diesem Bereich verringert, und nicht damit verbringen, einen neuen Führer zu beaufsichtigen.
3. Zahlen Sie ihnen für die Arbeit. Seien Sie nicht geizig - nur weil sie neue Führungskräfte sind, bedeutet das nicht, dass Sie ihre erhöhte Verantwortung finanziell (und über Aktien) nicht anerkennen sollten. Jetzt sind viele Startups geizig, weil sie es sein müssen, ich sage nicht, dass Sie Marktpreise zahlen sollten, aber zahlen Sie ihnen mehr als sie zuvor verdient haben. Sie werden wahrscheinlich zeitlich festlegen, dass die Erhöhung eintritt, sobald die Probezeit vorbei ist - kommunizieren Sie das auch im Voraus.
4. Investieren Sie in ihr Lernen und Wachstum. Offensichtlich für Ihr gesamtes Team, aber in diesem Fall kann es eine großartige Option sein, ihnen einen Mentor außerhalb des Unternehmens zu finden, der die Rolle, die sie jetzt ausüben, schon länger ausübt. Diese Investition könnte Zeit, Reisekosten oder kostenlosen Kaffee für den Mentor sein. Was auch immer es ist, stellen Sie sicher, dass Ihr neuer Leiter weiß, dass Ihnen dies wichtig ist und dass er dies priorisieren sollte. Viele Male haben sie aufgrund der oben genannten Eigenschaften entweder bereits einen Mentor oder lieben die Idee und springen darauf an.

Ein großes Dankeschön an all die großartigen Menschen, mit denen ich bei Boomi gearbeitet habe, einschließlich erster Führungskräfte wie Mitch Stewart, JJ Ferroni, Ed Macosky und der Erwachsenenaufsicht ☺, einschließlich Mike West, Bob Moul, Scott Crawford, Kimberly Gress, Diane Ruth, Ralph Hibbs, Sue Vestri, Chris McNabb. Es gab viele mehr (insbesondere nach Dell), also bitte hassen Sie mich nicht, wenn ich Sie verpasst habe! Diese Personen waren mein Team, meine Kollegen, meine Chefs, und ich habe von all ihnen eine Menge gelernt.