“בואו ניתן לכולם עוד כמה דקות.” השעה 9:02 בבוקר, והמשפטים נשארים באוויר כששני הצדדים של הדמו הקבוצתי מסיימים להיכנס לדמות.
מצד אחד של שיחת הוידיאו, הנציג מכירות לוקח נשימה עמוקה וממתין, תוהה מדוע הוא בחר בכוס הקפה הרביעית בנסיעה ברכבת.
מהצד השני, החביב של הנציג מחייך באי נוחות, מאמינה שהיא אושרה פתרון פנטסטי שלא רק יעזור לארגון להתגבר על האתגרים הנוכחיים שלו, אלא גם יעשה אותה נראית נהדר בתהליך.
בפינה האחורית של החדר, הספונסר הבכיר מקישה על הטלפון שלה עוד אימייל אחד בשעות הבוקר המוקדמות, הראש שלה במיליון מקומות בו זמנית.
לבסוף, השונא נכנס לחדר עם קמט, סוגר את הדלת, ומלמל לא Convincingly _“_סליחה שאני מאחר.”
אם הסצנה הזו גורמת לך להזדרז, בהחלט היית שחקן בסצנה המוכרת הזו: נציג מכירות מציג מוצר או שירות לקבוצה של בעלי עניין, הידועה גם כ“דמו קבוצתי” הארור. מוכרים באופן כללי שונאים אותם. קונים באופן כללי שונאים אותם. אז… למה אנחנו עושים אותם?
דמויים קבוצתיים נשמעים כמו חיסכון בזמן בתיאוריה (בואו נכנס את כולם לחדר כך שנוכל להסכים על מה שאנחנו צריכים ולקבוע אם המוצר הזה מתאים); למעשה, עם זאת, החיסכון בזמן כמעט תמיד מגיע במחיר של יעילות. הקהל כמעט אף פעם לא יוצא מדמו קבוצתי בתחושה שיש להם הסכמה על ההזדמנויות האסטרטגיות, הארגוניות והאישיות שלהם, או עם הבנה טובה יותר של פתרונות פוטנציאליים. בינתיים, נציגי המכירות לעיתים קרובות עוזבים דמו קבוצתי בתחושה שהכישלון להעביר איך הפתרון שלהם יכול לעזור לקהל להתגבר על האתגרים באופן חדש ומבדל.
כדי להבין טוב יותר את הסביבה המוזרה הזו אך הנחוצה, החלטתי לבקש משוב ממספר אנשים בתוך כל אחת מהדמו הקבוצתיות הארבע דמויות מפתח (נציג מכירות, ספונסר בכיר, חביב, שונא), מספקת את כיסוי האנונימיות בתמורה לישירותם. למרות שאנשים אלה היו ברחבי חברות שונות באיכויות שונות, מספר תמות נפוצים עלו.
מוכרים, מה שעוקב הוא מבט מאחורי הקלעים על הדמו הקבוצתי הבא שלך. למרות מה שהם אומרים (או לא אומרים), זה מה שהקהל שלך חושב. גלה איך לשפר את החוויה לשני הצדדים עם שלושה נקודות ממשיות לכל דמות.
אם זה לא עושה דולרים, זה לא עושה הגיון (או מציע דרך ברורה להשפעה אסטרטגית)
“אני תמיד מחפש לראות אם יש דרך קלה או זולה יותר לעשות כל מה שעושים בכל רגע. אני מנסה לקבוע אם זה הכרחי או נאה בעליל.” —ספונסר בכיר
“אני פונה לצוות שלי ושואל איך עושים את זה היום? למה זה טוב יותר? כמה זמן זה יחסוך לך? כמה כסף?” —ספונסר בכיר
“אני מנסה להבין אם הצוות שלי רק מתלונן ומחפש קיצור לחיים היומיומיים שלהם, או אם זה יכול להשפיע באופן משמעותי על העסק.” —ספונסר בכיר
לא מפתיע, הספונסרים הבכירים שדיברתי איתם הדגישו את הרעיון שבסיטואציה של דמו קבוצתי, המטרה הראשית שלהם היא לקשר את הפתרון להשפעה מקרו. המוכרים שמנצחים הם אלו שמבצעים את הגימנסיה המנטלית כדי לעשות זאת כמה שיותר פשוט עבור האנשים האלה, שבדרך כלל עסוקים פעמים רבות במיזמים גבוהים יותר.
3 טיפים:
בואו עם דיעה. במקום לשאול את המנהיגים שאלות כלליות ששנואות עליהם, קודם כל, פנו לחביב שלכם כדי לקבל כמה תובנות על המטרות הארגוניות. לאחר מכן, שלבו את התובנות הללו עם סיפורי לקוחות רלוונטיים. לדוגמה, “שמעתי מקריס שיוזמה גדולה שלכם היא X, שגרם לי לחשוב על הלקוח שלנו ב-Acme Inc. הם היו בבעיה דומה, והם פתרו את זה על ידי כך שעשו Y. האם תוכל לספר לי כמה דרכים אתה חושב על X?”
הגביה את הדמו. כפי שציינתי בפוסט הקודם, כל תכונה מרכזית שאתה מציג צריכה להתקשר לתוצאות האסטרטגיות. במרכיב הלחיצה של הדמו הקבוצתי, אתה יכול לשלב שאלות גילוי נוספות (כדי להימנע מהתערבות מוקדמת) כמו גם סיפורי לקוחות (כדי להימנע משקף הלוגו הכללי).
אל תזניח את המקרה העסקי. “בין אם תבנה את המקרה העסקי עבורי, או הצוות שלי יבנה את המקרה העסקי, נדרש לבנות מקרה עסקי כדי שאציג זאת ל-CFO שלנו כדי שאוכל לקבל אישור על התקציבים,” הסביר אחד הספונסרים. “אם אנחנו עושים את זה בעצמנו, זה לא יהיה מדויק כמו אם נעשה את זה משתף פעולה עם נציג המכירות שראה את זה נעשה על ידי אחרים כמונו, ויכול לעזור לנו להוכיח את זה.” זה חשוב במיוחד לאחר דמו קבוצתי ש“עובד טוב”; אל תיפול למלכודת של חביב שאומר לך שמקרה עסקי הוא מיותר. זה לא תמיד חייב להיות מורכב מאוד, אבל אתה חייב למצוא דרך לעזור ללקוח שלך לכמת את התוצאות האסטרטגיות ולחבר אותם ליכולות הנדרשות.
החביב כאן (או בהתאמה עם מערכת היחסים בין החביב למוכר)
“נציג המכירות הוא סוג של השתקפות שלי כלפי הקולגות שלי.” —חביב
“אחד המנטרות שלי היא ‘אני קונה פתרונות מחברות שאני מאמינה בהן מאנשים שהם נחמדים.’ זה לוקח הרבה שיש לי לחרוג מהכללים האלה. אני בהחלט יותר נוטה לעזור ל-AE אם הם נחמדים. אם הם לא נחמדים, אני פחות נוטה להילחם עבור הפתרון, גם אם זה נראה שזה יפתור את האתגר שאנחנו חווים.” —חביב
“יש המון כלים שם בחוץ ורבים מהם משתווים באותה רמה, אז לפעמים זה כן מסתכם אם אני מרגישה שה-AE באמת הקשיב וכיבד אותי—נתן לי מרחב, לא הלך מעל לראש שלי, או על ידי הדגמה (שליחת אימיילים קדימה או צילומי מסך ביניהם לבין המנכ"ל שלהם) שהם באמת נלחמו עלינו.” —חביב
איש קשר עיקרי הוא לא חביב. משפיע הוא לא חביב. “חבר” לא בהכרח הוא חביב. אדם אשר דואג מאוד לפתור בעיה כדי להשפיע חיובית על הארגון שלו, המוערך מאוד על ידי הקולגות שלו, ולו הסמכות לחתום—או לגרום לבעל תקציב לחתום—הוא חביב.
הקשר בין המוכר לחביב הוא קריטי, אך זה יכול להיות גם מסובך. לפעמים, המוכרים יצטרכו להפעיל לחץ, כדי לוודא שהארגון של החביב יכול להשיג את התוצאות הרצויות. בזמנים אחרים, המוכרים יצטרכו לתת מקום, להאמין שהחביב יעמוד בפנים.
3 טיפים:
בדוק את החביב שלך. בנסיבות שמובילות לדמו קבוצתי, שאל את איש הקשר העיקרי שלך שאלות מפתח כדי לבדוק אם הם באמת חביבים. כמה הם יודעים ושקופים בתגובה לשאלות כמו מי עוד מעורב בהחלטה? מי בעל התקציב? איזה מתחרים מעורבים? אם הם פותחים, אז לבדוק אותם עם התחייבויות מיקרו. האם הם יכנסו את בעלי העניין האחרים? האם הם יתחייבו ללוח זמנים? האם הם יעשו קצת עבודה בניסוי? אם קבעת שהחביב שלך הוא כנה ומשפיע, אתה יכול לעשות בדיוק מה שהחביב ציין קודם: לתת להם מקום כשצריך ולסמוך עליהם לביצוע במקום לנסות לעבור עליהם.
שיתוף פעולה עם החביב שלך כדי להשיג אמינות. “כחביב,” ציין אחד מהמרואיינים שלי, “אני רק עומד להכניס את ראשי לשם עבור משהו שאני מאמין שיביא תוצאות.” נצל את עובדה זו לטובתך (ולעובד החביב שלך). בהתחשב לכך, קבע אם ישנם דרכים שאתה יכול להפעיל את החביב שלך בגרפו של הדמו. האם הם יכולים להיות אלה שיקבעו את האג’נדה? האם הם יכולים להציג את הקולגות שלהם? האם הם יכולים להתערב אחרי שאתה מציג תכונה כדי להציג מדוע זה ישפיע על החזון האסטרטגי של הספונסר הבכיר? ראיית קולגה שמוציאה את הראש שלה בשבילך תחזק באופן בלתי פורמאלי במוחם של כולם שהפתרון שלך יכול להצליח.
שיתוף פעולה עם החביב שלך למטרה.
ספונסר בכיר אחד עשה הבהרה ברורה לגבי ניצול החביבים להצגת מקרים עסקיים נראים: “ההשפעה העסקית חייבת להתייחס להמטרות שלי; לא למדדים בתעשיה. המוכרים שעושים את זה הכי טוב עושים את העבודה עם החביב כדי להבין את המטרות שלנו וה-KPIs, ואז דוחפים שאני אאשר אם אני מאמין במספרים. הגרועים מציינים מספרים כלליים, אני לא מאמין בהם, והם נותרים לשחרר אותי מהטלפון.” כפי שנציין בדוגמה הראשונה, אותו עיקרון חל על התאמות הדמו הקבוצתי עצמו; בקש בעזרת החביב שלך, כך שתוכל להראות להם טוב.
,[object Object],
דמיינו את כל האנשים (או מקבלים בחשבון את הקהל המבדל)
“אם אני לא הולך להיות המשתמש הסופי, אני לא מכוון לגבי הזרימות של המשתמש הסופי, שסבוך עבור נציג המכירות כי יש אנשים בחדר שמתכוונים לזה.” —ספונסר בכיר
“אני בסדר עם שאתה שואל שאלות קשות על ROI בסיטואציה קבוצתית כי בסופו של דבר אני רוצה שהצוות שלי יחשוב כך. עם זאת, ייתכן שיש משתמשים סופיים בחדר ממש אחרי הקולג' שלא חושבים כך, אז הם עשויים לאבד עניין בחלק הזה של הדיון, בדיוק כמו שאני אפסיק להיות מעוניין בנושא הלחץ ולפרט את הדרישות.” —ספונסר בכיר
“אם אתה מציג לי, אבל אני לא ה-DM או המשתמש הסופי, אני ארצה לחשוב על כמה היית מכיר את התפקיד/פונקציה שלי. אם זה קורה, אני מיד אשאל את השפעה העסקית של המוצר שלך, כי אני לא כל כך בטוח אם ה-פית שלך למוצר מתאים לי אישית נרקח.” —שונא
כמובן, הצד הקשה ביותר עבור המוכרים והקונים בסביבה קבוצתית הוא הקהל המבדל: אנשים רבים עם צרכים שונים, רמות שונות של ניסיון, וכנות, וחשיבות ליציאה מהדמו.
אז הנה הדילמה המשותפת: האם אני מדבר ישירות לספונסר הבכיר, מתעלם מהמשפיעים האחרים? האם אני מדבר ישירות לשונאים כדי לעזור להרגיע אותם, אבל מסתכן שהם ידרשו את הפגישה למקום אחר?
3 טיפים:
גילוי אישי. האמונה הרווחת היא שהקונים של טכנולוגיה בהווה סובלים מ“עייפות גילוי.” עם זאת, מניסיוני, רוב האנשים מוכנים לבזבז 15 דקות לשיחה איתך לפני דמו קבוצתי אם זה יאפשר לך להתאים אותו. הדבר אושר על ידי אחד השונאים האנונימיים, אשר ציין “אם הפתרון באמת דורש התאמה בין פונקציות—וה-ACV שלך יכול לכסות את גזירת המכירות—אני חושב שאתה צריך ניתוח דרישות קצר לכל ראש פונקציה שיש להם חברי צוות עם כניסות. אתה תרצה שהחביב שלך יהיה בעל תהליך המכירות הפנימית.”
תקרא על אנשים בשמות. כשאתה יודע שהמנכ"לים יבדקו את עצמם פיזית במהלך רכיבים טקטיים של הפגישה, והמשתמשים הסופיים עשויים לא להיות מסוגלים להעביר את המשקל של דיון אסטרטגי, זה מאפשר לך לעשות את העבודה בשבילהם על ידי קריאה להם בשמות. “צ’נדלר, בואו נבלה כמה דקות בשיחה על מה הכי חשוב לצוות המנכ"לים של הארגון…” ובסוף “סטיב, עכשיו אני הולכת לכניסה לדמו איך הצוות שלך יוכל לבצע A, B, ו-C במוצר.”
אג’נדה ורצף. במסגרת דמו קבוצתי, אני בדרך כלל אפרה את השיחה עם הספונסר בכיר מכמה סיבות. ראשית, אנשים אלה הם הסבירות הגבוהה ביותר לעזוב את הפגישה מוקדם, ולכן כדאי להסתגל לזמן שלהם כשיש לך אותו. שנית, הם בדרך כלל יכווינו את הטון עבור משפיעים, ואתה יכול להציג את התכונות שהמשתמשים הסופיים מתעניינים בהן תוך הדגשת כיצד כל אחת מהן קיימת על פי הדרישות האסטרטגיות של המנכ"ל.
האם התוצאות שוות את הכאב? (מכונה גם ניהול שינוי)
“ראשית, אני שואל האם אנשים ישתמשו בזה? איך זה משנה את השגרות היומיות שלהם? האם אנחנו יכולים בקלות לנהל את השינוי? האם זה צריך להיות תרבותי או שזה משנה את התרבות הנוכחית שלנו בכלל? אם כך, איך אנחנו מנהלים את זה? “השלב הבא הוא רמת המאמץ בפריסה: איך זה משפיע על מערכות ותהליכים אחרים בעסק שלנו? האם זה משפיע על אדם או מחלקה אחרת?
“אז אני מסתכל על ערך שקשור להוצאות הכלליות שלנו; הוצאות זה לא רק כמה אני צריך לשלם עבור המוצר החדש הזה, אלא גם סביב השינוי. אותן 'הוצאות' הן מנטליות, רגשיות ותרבותיות. בעצם, האם זה שווה את הלחץ הקולקטיבי? ובסופו של דבר, האם החברה, המחלקה או האנשים המעורבים יהיו במקום טוב יותר להצליח כלפי המטרות שלהם?” —ספונסר ניהולי
“לדעתי, כל כניסה שאתה נותן לצוות שלך מוסיפה מינימום של 15% עודף מורכבות לאימון/הפעלה/הכשרה.” —שונא
בואו נהיה כנים: ברוב הארגונים, ברוב מחזורי המכירה, עם רוב הקבוצות הקנויות... הבעיה שהטכנולוגיה שלכם פותרת לא היא חיים או מוות. אף אחד לא הולך לפוטר מחר אם הם לא יקנו את מה שלך. העסק לא יסגור בסוף השבוע. המשכורת עדיין תתנהל וכולם יחזרו הביתה לילדים וכלבים שלהם.
הצד השני של זה הוא ששינוי הדרך בה נעשה משהו בחברה גדולה ואיטית במשך חודשים או שנים יכול לעיתים קרובות לבוא עם תחושה ברורה של יואי. “להיות בקדמת הבמה,” כפי שאמר הנציג שלנו, להוציא תקציב יקר עבור טכנולוגיה שלא עובד או שאנשים שונאים? יואי.
ניהול שינוי הוא מכשול עיקרי בתהליכי רכישה בשוק הביניים ובגולל; הדגמה קבוצתית יכולה להיות מכריעה או החלטית.
3 טיפים:
שמור על הצגת הפלטפורמה. כיוון שזה כל כך קל עבור ספקים לומר שהם “יכולים” לעשות את הכל, הקונים הופכים להיות יותר ויותר סקפטיים – ומרגישים המומים – על טקטיקת ההצגה הזאת. “כשהנציגים מוכרים את ה'פלטפורמה' מדי חזק כשהמוצר בעצם הוא פתרון נקודתי, אני מאבד סבלנות. כשאני שומע שצ'אט-בוט ב-50$ למשתמש לחודש יכול להחליף את ה-CRM שלנו, את האוטומציה השיווקית ואת האי-מיילים, אני כבר רישרתי,” הסביר אחד השונאים. אפילו אם הטכנולוגיה שלך פותרת עבורה באופן מדהים מגוון של מקרים, שמור על הדגמה קבוצתית ממוקדת מאוד באלה שהקהל הזה אכפת לו מהם. הרבה יותר קל להרחיב ולהיכנס לתכונות נוספות בהדגמות נפרדות מאשר לפרום את ההרגשה הראשונית שהפתרון שלך הוא מכריע.
הצג Roadmap. אם המוצר שלך מתיר זאת, הצג לקבוצה מבנה התקדמות של זחילה-הליכה-ריצה. האם הלקוח שלך יכול להתחיל עם רק כמה משתמשים או פונקציות, ואז להיכנס לפתרון בהדרגה? כשזה נעשה טוב, טקטיקה זו יכולה להיות מועילה לשני הצדדים. קונים יכולים להפחית את דאגות האימוץ ולפעול באסטרטגיות עם התקצוב; מוכרים יכולים להתגבר על הדאגות לגבי ניהול שינוי ולצמצם את מחזורי המכירה. למרות שACV מלפני יכול ליפול, חברות כמו InVision ו-Asana הוכיחו שהגישה הזו, המנוגדת לפלטפורמה, יכולה לצמוח בצורה ברת קיימא.
זהה אירוע משכנע. ניקוי כל הבית שלך נשמע כמו מטלה מורכבת ולא רצויה בשבת רנדומלית בקיץ. ניקוי כל הבית שלך כנראה נראה הרבה יותר דחוף אם אתה יודע שיש לך אורחים שמגיעים למחרת. זו הסיבה שזה עוזר לראות אם אתה יכול למשוך מהקבוצה אירוע משכנע בעתיד שעליו הם צריכים לשנות. למשל, אם הייתי מציג בהדגמה קבוצתית לחברת eCommerce, הייתי מנסה לראות אם הם מרגישים שחשוב להשיג פתרון לפני עונת החגים.ודרך מה ההשפעות השליליות יהיו אם הם בוחרים שלא לעשות זאת. בהקשר זה, המאבק לשנות עשוי להיראות פחות מפחיד.
כוס מיץ קפואה של Haterade (המכונה טיפול בשונאים)
“הדגמות קבוצתיות קשות. אם אני לא תומך בתוכנה, אני די נגד שקולגות יביאו תוכנה חוצת פונקציות, להיות כנה.” —שונא
כל מי שהציג בהגדרה של הדגמה קבוצתית יודע את השונא.
האדם שבחלק האחורי של החדר עם הידיים שלו מקופלות ומבט חמוץ על פניו. האחד שלמרות שהוא מאוד אינטליגנטי, נראה בעקביות “מבולבל” (כמה נעים) על הפתרון שלך. האחד שמתערב ב“זה לא יעבוד עבורנו כי הכפתור הכחול בתחתית המסך השלישי צריך להיות אדום.”
ניסיתי מספר טקטיקות שונות למנוע משונאים להרוס הדגמות קבוצתיות - הכוונה שלי היא להרוס גם עבורי וגם את הקולגות של השונאים. חלק אומרים “ disregarding them!” חלק אומרים “ Spend extra time demo-ing to them!” חלק אומרים “אתגרו אותם להילחם בשרירים במסדרון!” (המצאתי את זה).
אבל... אולי לא כולם השונאים נוצרו שווים? אולי יש תת-סוג של שונא שעשוי, עם טיפול, להיות נכס?
בדוק את הנושא השכיח בציטוטים שראינו משונאים: “אם אני לא תומך בתוכנה...”, “אם אתה מדגם אותי, אבל אני לא הDM…”, “תרצה שהתומך שלך执 שם את תהליך המכירה הפנימי.”
נראה שלחלק מהשונאים ניתן להסתכל עליהם כעל “תומכי לשעבר.” אולי הם ניהלו הערכות קודמות ותמכו בפתרונות אחרים, פשוט לא בזה. הם לא שם פשוט כדי לקלקל את החגיגה שלך.
3 טיפים:
הערך אם זהו תומך לשעבר. ישנם שני שאלות חשובות לשאול את התומך שלך: 1) מי כנראה יהיה סקפטי בהדגמה קבוצתית הזו? 2) מי ניהל הערכה טכנולוגית בעבר? זה יכול לאפשר לך לרוץ לפני השונא. אולי אתה יכול להתחבר איתם לפני ההדגמה כדי להבין מה הם מחפשים כשהם תומכים בטכנולוגיה חדשה או מנהלים תהליך הערכה. האם אתה יכול להפוך אותם לתומך, או לפחות, למנוע מהם להיות שונא?
הצע הדגמות נפרדות. הדבר הגרוע ביותר שיכול לקרות הוא ששונא מחבל בשוקת ההדגמה הקבוצתית. ובאותה שעה, התעלמות מהם אינה פתרון סביר; הם פשוט ישמידו את העסק מאחורי הדלתות הסגורות. ברגע שאתה חושב שמישהו עשוי להיות שונא, ההמלצה שלי היא להציע להקים הדגמה נפרדת. אמנם זה עשוי להוסיף עבודה נוספת למעגל המכירה שלך, זה יהיה שווה אם אתה יכול למנוע מהשונא להרוס את הדגמה הקבוצתית.
תהיה נחמד. זה יכול להיות הדבר הפשוט ביותר לומר, אבל הקשה ביותר לבצע. כאשר השונא מפציץ, להתנגד לפיתוי להרגיש מתוסכל ולהגיב בנדיבות. במקום זאת, תהיה נחמד ככל האפשר (מבלי להיות לא כן, כמובן). אפילו אם הנעימות שלך נכשלות לזכות בשונא, זה כנראה ישים לב לתומכים כמו מרואיין שלנו שמציין, "אני קונה פתרונות מחברות שאני מאמין בהם מאנשים שהם נחמדים. זה דורש הרבה בשבילי לשבור אחד מאותם כללים. אני בהחלט יותר נוטה לעזור למוכר אם הם נחמדים.”
“בואו ניתן לכולם עוד כמה דקות.” השעה 9:02 בבוקר, והמשפטים נשארים באוויר כששני הצדדים של הדמו הקבוצתי מסיימים להיכנס לדמות.
מצד אחד של שיחת הוידיאו, הנציג מכירות לוקח נשימה עמוקה וממתין, תוהה מדוע הוא בחר בכוס הקפה הרביעית בנסיעה ברכבת.
מהצד השני, החביב של הנציג מחייך באי נוחות, מאמינה שהיא אושרה פתרון פנטסטי שלא רק יעזור לארגון להתגבר על האתגרים הנוכחיים שלו, אלא גם יעשה אותה נראית נהדר בתהליך.
בפינה האחורית של החדר, הספונסר הבכיר מקישה על הטלפון שלה עוד אימייל אחד בשעות הבוקר המוקדמות, הראש שלה במיליון מקומות בו זמנית.
לבסוף, השונא נכנס לחדר עם קמט, סוגר את הדלת, ומלמל לא Convincingly _“_סליחה שאני מאחר.”
אם הסצנה הזו גורמת לך להזדרז, בהחלט היית שחקן בסצנה המוכרת הזו: נציג מכירות מציג מוצר או שירות לקבוצה של בעלי עניין, הידועה גם כ“דמו קבוצתי” הארור. מוכרים באופן כללי שונאים אותם. קונים באופן כללי שונאים אותם. אז… למה אנחנו עושים אותם?
דמויים קבוצתיים נשמעים כמו חיסכון בזמן בתיאוריה (בואו נכנס את כולם לחדר כך שנוכל להסכים על מה שאנחנו צריכים ולקבוע אם המוצר הזה מתאים); למעשה, עם זאת, החיסכון בזמן כמעט תמיד מגיע במחיר של יעילות. הקהל כמעט אף פעם לא יוצא מדמו קבוצתי בתחושה שיש להם הסכמה על ההזדמנויות האסטרטגיות, הארגוניות והאישיות שלהם, או עם הבנה טובה יותר של פתרונות פוטנציאליים. בינתיים, נציגי המכירות לעיתים קרובות עוזבים דמו קבוצתי בתחושה שהכישלון להעביר איך הפתרון שלהם יכול לעזור לקהל להתגבר על האתגרים באופן חדש ומבדל.
כדי להבין טוב יותר את הסביבה המוזרה הזו אך הנחוצה, החלטתי לבקש משוב ממספר אנשים בתוך כל אחת מהדמו הקבוצתיות הארבע דמויות מפתח (נציג מכירות, ספונסר בכיר, חביב, שונא), מספקת את כיסוי האנונימיות בתמורה לישירותם. למרות שאנשים אלה היו ברחבי חברות שונות באיכויות שונות, מספר תמות נפוצים עלו.
מוכרים, מה שעוקב הוא מבט מאחורי הקלעים על הדמו הקבוצתי הבא שלך. למרות מה שהם אומרים (או לא אומרים), זה מה שהקהל שלך חושב. גלה איך לשפר את החוויה לשני הצדדים עם שלושה נקודות ממשיות לכל דמות.
אם זה לא עושה דולרים, זה לא עושה הגיון (או מציע דרך ברורה להשפעה אסטרטגית)
“אני תמיד מחפש לראות אם יש דרך קלה או זולה יותר לעשות כל מה שעושים בכל רגע. אני מנסה לקבוע אם זה הכרחי או נאה בעליל.” —ספונסר בכיר
“אני פונה לצוות שלי ושואל איך עושים את זה היום? למה זה טוב יותר? כמה זמן זה יחסוך לך? כמה כסף?” —ספונסר בכיר
“אני מנסה להבין אם הצוות שלי רק מתלונן ומחפש קיצור לחיים היומיומיים שלהם, או אם זה יכול להשפיע באופן משמעותי על העסק.” —ספונסר בכיר
לא מפתיע, הספונסרים הבכירים שדיברתי איתם הדגישו את הרעיון שבסיטואציה של דמו קבוצתי, המטרה הראשית שלהם היא לקשר את הפתרון להשפעה מקרו. המוכרים שמנצחים הם אלו שמבצעים את הגימנסיה המנטלית כדי לעשות זאת כמה שיותר פשוט עבור האנשים האלה, שבדרך כלל עסוקים פעמים רבות במיזמים גבוהים יותר.
3 טיפים:
בואו עם דיעה. במקום לשאול את המנהיגים שאלות כלליות ששנואות עליהם, קודם כל, פנו לחביב שלכם כדי לקבל כמה תובנות על המטרות הארגוניות. לאחר מכן, שלבו את התובנות הללו עם סיפורי לקוחות רלוונטיים. לדוגמה, “שמעתי מקריס שיוזמה גדולה שלכם היא X, שגרם לי לחשוב על הלקוח שלנו ב-Acme Inc. הם היו בבעיה דומה, והם פתרו את זה על ידי כך שעשו Y. האם תוכל לספר לי כמה דרכים אתה חושב על X?”
הגביה את הדמו. כפי שציינתי בפוסט הקודם, כל תכונה מרכזית שאתה מציג צריכה להתקשר לתוצאות האסטרטגיות. במרכיב הלחיצה של הדמו הקבוצתי, אתה יכול לשלב שאלות גילוי נוספות (כדי להימנע מהתערבות מוקדמת) כמו גם סיפורי לקוחות (כדי להימנע משקף הלוגו הכללי).
אל תזניח את המקרה העסקי. “בין אם תבנה את המקרה העסקי עבורי, או הצוות שלי יבנה את המקרה העסקי, נדרש לבנות מקרה עסקי כדי שאציג זאת ל-CFO שלנו כדי שאוכל לקבל אישור על התקציבים,” הסביר אחד הספונסרים. “אם אנחנו עושים את זה בעצמנו, זה לא יהיה מדויק כמו אם נעשה את זה משתף פעולה עם נציג המכירות שראה את זה נעשה על ידי אחרים כמונו, ויכול לעזור לנו להוכיח את זה.” זה חשוב במיוחד לאחר דמו קבוצתי ש“עובד טוב”; אל תיפול למלכודת של חביב שאומר לך שמקרה עסקי הוא מיותר. זה לא תמיד חייב להיות מורכב מאוד, אבל אתה חייב למצוא דרך לעזור ללקוח שלך לכמת את התוצאות האסטרטגיות ולחבר אותם ליכולות הנדרשות.
החביב כאן (או בהתאמה עם מערכת היחסים בין החביב למוכר)
“נציג המכירות הוא סוג של השתקפות שלי כלפי הקולגות שלי.” —חביב
“אחד המנטרות שלי היא ‘אני קונה פתרונות מחברות שאני מאמינה בהן מאנשים שהם נחמדים.’ זה לוקח הרבה שיש לי לחרוג מהכללים האלה. אני בהחלט יותר נוטה לעזור ל-AE אם הם נחמדים. אם הם לא נחמדים, אני פחות נוטה להילחם עבור הפתרון, גם אם זה נראה שזה יפתור את האתגר שאנחנו חווים.” —חביב
“יש המון כלים שם בחוץ ורבים מהם משתווים באותה רמה, אז לפעמים זה כן מסתכם אם אני מרגישה שה-AE באמת הקשיב וכיבד אותי—נתן לי מרחב, לא הלך מעל לראש שלי, או על ידי הדגמה (שליחת אימיילים קדימה או צילומי מסך ביניהם לבין המנכ"ל שלהם) שהם באמת נלחמו עלינו.” —חביב
איש קשר עיקרי הוא לא חביב. משפיע הוא לא חביב. “חבר” לא בהכרח הוא חביב. אדם אשר דואג מאוד לפתור בעיה כדי להשפיע חיובית על הארגון שלו, המוערך מאוד על ידי הקולגות שלו, ולו הסמכות לחתום—או לגרום לבעל תקציב לחתום—הוא חביב.
הקשר בין המוכר לחביב הוא קריטי, אך זה יכול להיות גם מסובך. לפעמים, המוכרים יצטרכו להפעיל לחץ, כדי לוודא שהארגון של החביב יכול להשיג את התוצאות הרצויות. בזמנים אחרים, המוכרים יצטרכו לתת מקום, להאמין שהחביב יעמוד בפנים.
3 טיפים:
בדוק את החביב שלך. בנסיבות שמובילות לדמו קבוצתי, שאל את איש הקשר העיקרי שלך שאלות מפתח כדי לבדוק אם הם באמת חביבים. כמה הם יודעים ושקופים בתגובה לשאלות כמו מי עוד מעורב בהחלטה? מי בעל התקציב? איזה מתחרים מעורבים? אם הם פותחים, אז לבדוק אותם עם התחייבויות מיקרו. האם הם יכנסו את בעלי העניין האחרים? האם הם יתחייבו ללוח זמנים? האם הם יעשו קצת עבודה בניסוי? אם קבעת שהחביב שלך הוא כנה ומשפיע, אתה יכול לעשות בדיוק מה שהחביב ציין קודם: לתת להם מקום כשצריך ולסמוך עליהם לביצוע במקום לנסות לעבור עליהם.
שיתוף פעולה עם החביב שלך כדי להשיג אמינות. “כחביב,” ציין אחד מהמרואיינים שלי, “אני רק עומד להכניס את ראשי לשם עבור משהו שאני מאמין שיביא תוצאות.” נצל את עובדה זו לטובתך (ולעובד החביב שלך). בהתחשב לכך, קבע אם ישנם דרכים שאתה יכול להפעיל את החביב שלך בגרפו של הדמו. האם הם יכולים להיות אלה שיקבעו את האג’נדה? האם הם יכולים להציג את הקולגות שלהם? האם הם יכולים להתערב אחרי שאתה מציג תכונה כדי להציג מדוע זה ישפיע על החזון האסטרטגי של הספונסר הבכיר? ראיית קולגה שמוציאה את הראש שלה בשבילך תחזק באופן בלתי פורמאלי במוחם של כולם שהפתרון שלך יכול להצליח.
שיתוף פעולה עם החביב שלך למטרה.
ספונסר בכיר אחד עשה הבהרה ברורה לגבי ניצול החביבים להצגת מקרים עסקיים נראים: “ההשפעה העסקית חייבת להתייחס להמטרות שלי; לא למדדים בתעשיה. המוכרים שעושים את זה הכי טוב עושים את העבודה עם החביב כדי להבין את המטרות שלנו וה-KPIs, ואז דוחפים שאני אאשר אם אני מאמין במספרים. הגרועים מציינים מספרים כלליים, אני לא מאמין בהם, והם נותרים לשחרר אותי מהטלפון.” כפי שנציין בדוגמה הראשונה, אותו עיקרון חל על התאמות הדמו הקבוצתי עצמו; בקש בעזרת החביב שלך, כך שתוכל להראות להם טוב.
,[object Object],
דמיינו את כל האנשים (או מקבלים בחשבון את הקהל המבדל)
“אם אני לא הולך להיות המשתמש הסופי, אני לא מכוון לגבי הזרימות של המשתמש הסופי, שסבוך עבור נציג המכירות כי יש אנשים בחדר שמתכוונים לזה.” —ספונסר בכיר
“אני בסדר עם שאתה שואל שאלות קשות על ROI בסיטואציה קבוצתית כי בסופו של דבר אני רוצה שהצוות שלי יחשוב כך. עם זאת, ייתכן שיש משתמשים סופיים בחדר ממש אחרי הקולג' שלא חושבים כך, אז הם עשויים לאבד עניין בחלק הזה של הדיון, בדיוק כמו שאני אפסיק להיות מעוניין בנושא הלחץ ולפרט את הדרישות.” —ספונסר בכיר
“אם אתה מציג לי, אבל אני לא ה-DM או המשתמש הסופי, אני ארצה לחשוב על כמה היית מכיר את התפקיד/פונקציה שלי. אם זה קורה, אני מיד אשאל את השפעה העסקית של המוצר שלך, כי אני לא כל כך בטוח אם ה-פית שלך למוצר מתאים לי אישית נרקח.” —שונא
כמובן, הצד הקשה ביותר עבור המוכרים והקונים בסביבה קבוצתית הוא הקהל המבדל: אנשים רבים עם צרכים שונים, רמות שונות של ניסיון, וכנות, וחשיבות ליציאה מהדמו.
אז הנה הדילמה המשותפת: האם אני מדבר ישירות לספונסר הבכיר, מתעלם מהמשפיעים האחרים? האם אני מדבר ישירות לשונאים כדי לעזור להרגיע אותם, אבל מסתכן שהם ידרשו את הפגישה למקום אחר?
3 טיפים:
גילוי אישי. האמונה הרווחת היא שהקונים של טכנולוגיה בהווה סובלים מ“עייפות גילוי.” עם זאת, מניסיוני, רוב האנשים מוכנים לבזבז 15 דקות לשיחה איתך לפני דמו קבוצתי אם זה יאפשר לך להתאים אותו. הדבר אושר על ידי אחד השונאים האנונימיים, אשר ציין “אם הפתרון באמת דורש התאמה בין פונקציות—וה-ACV שלך יכול לכסות את גזירת המכירות—אני חושב שאתה צריך ניתוח דרישות קצר לכל ראש פונקציה שיש להם חברי צוות עם כניסות. אתה תרצה שהחביב שלך יהיה בעל תהליך המכירות הפנימית.”
תקרא על אנשים בשמות. כשאתה יודע שהמנכ"לים יבדקו את עצמם פיזית במהלך רכיבים טקטיים של הפגישה, והמשתמשים הסופיים עשויים לא להיות מסוגלים להעביר את המשקל של דיון אסטרטגי, זה מאפשר לך לעשות את העבודה בשבילהם על ידי קריאה להם בשמות. “צ’נדלר, בואו נבלה כמה דקות בשיחה על מה הכי חשוב לצוות המנכ"לים של הארגון…” ובסוף “סטיב, עכשיו אני הולכת לכניסה לדמו איך הצוות שלך יוכל לבצע A, B, ו-C במוצר.”
אג’נדה ורצף. במסגרת דמו קבוצתי, אני בדרך כלל אפרה את השיחה עם הספונסר בכיר מכמה סיבות. ראשית, אנשים אלה הם הסבירות הגבוהה ביותר לעזוב את הפגישה מוקדם, ולכן כדאי להסתגל לזמן שלהם כשיש לך אותו. שנית, הם בדרך כלל יכווינו את הטון עבור משפיעים, ואתה יכול להציג את התכונות שהמשתמשים הסופיים מתעניינים בהן תוך הדגשת כיצד כל אחת מהן קיימת על פי הדרישות האסטרטגיות של המנכ"ל.
האם התוצאות שוות את הכאב? (מכונה גם ניהול שינוי)
“ראשית, אני שואל האם אנשים ישתמשו בזה? איך זה משנה את השגרות היומיות שלהם? האם אנחנו יכולים בקלות לנהל את השינוי? האם זה צריך להיות תרבותי או שזה משנה את התרבות הנוכחית שלנו בכלל? אם כך, איך אנחנו מנהלים את זה? “השלב הבא הוא רמת המאמץ בפריסה: איך זה משפיע על מערכות ותהליכים אחרים בעסק שלנו? האם זה משפיע על אדם או מחלקה אחרת?
“אז אני מסתכל על ערך שקשור להוצאות הכלליות שלנו; הוצאות זה לא רק כמה אני צריך לשלם עבור המוצר החדש הזה, אלא גם סביב השינוי. אותן 'הוצאות' הן מנטליות, רגשיות ותרבותיות. בעצם, האם זה שווה את הלחץ הקולקטיבי? ובסופו של דבר, האם החברה, המחלקה או האנשים המעורבים יהיו במקום טוב יותר להצליח כלפי המטרות שלהם?” —ספונסר ניהולי
“לדעתי, כל כניסה שאתה נותן לצוות שלך מוסיפה מינימום של 15% עודף מורכבות לאימון/הפעלה/הכשרה.” —שונא
בואו נהיה כנים: ברוב הארגונים, ברוב מחזורי המכירה, עם רוב הקבוצות הקנויות... הבעיה שהטכנולוגיה שלכם פותרת לא היא חיים או מוות. אף אחד לא הולך לפוטר מחר אם הם לא יקנו את מה שלך. העסק לא יסגור בסוף השבוע. המשכורת עדיין תתנהל וכולם יחזרו הביתה לילדים וכלבים שלהם.
הצד השני של זה הוא ששינוי הדרך בה נעשה משהו בחברה גדולה ואיטית במשך חודשים או שנים יכול לעיתים קרובות לבוא עם תחושה ברורה של יואי. “להיות בקדמת הבמה,” כפי שאמר הנציג שלנו, להוציא תקציב יקר עבור טכנולוגיה שלא עובד או שאנשים שונאים? יואי.
ניהול שינוי הוא מכשול עיקרי בתהליכי רכישה בשוק הביניים ובגולל; הדגמה קבוצתית יכולה להיות מכריעה או החלטית.
3 טיפים:
שמור על הצגת הפלטפורמה. כיוון שזה כל כך קל עבור ספקים לומר שהם “יכולים” לעשות את הכל, הקונים הופכים להיות יותר ויותר סקפטיים – ומרגישים המומים – על טקטיקת ההצגה הזאת. “כשהנציגים מוכרים את ה'פלטפורמה' מדי חזק כשהמוצר בעצם הוא פתרון נקודתי, אני מאבד סבלנות. כשאני שומע שצ'אט-בוט ב-50$ למשתמש לחודש יכול להחליף את ה-CRM שלנו, את האוטומציה השיווקית ואת האי-מיילים, אני כבר רישרתי,” הסביר אחד השונאים. אפילו אם הטכנולוגיה שלך פותרת עבורה באופן מדהים מגוון של מקרים, שמור על הדגמה קבוצתית ממוקדת מאוד באלה שהקהל הזה אכפת לו מהם. הרבה יותר קל להרחיב ולהיכנס לתכונות נוספות בהדגמות נפרדות מאשר לפרום את ההרגשה הראשונית שהפתרון שלך הוא מכריע.
הצג Roadmap. אם המוצר שלך מתיר זאת, הצג לקבוצה מבנה התקדמות של זחילה-הליכה-ריצה. האם הלקוח שלך יכול להתחיל עם רק כמה משתמשים או פונקציות, ואז להיכנס לפתרון בהדרגה? כשזה נעשה טוב, טקטיקה זו יכולה להיות מועילה לשני הצדדים. קונים יכולים להפחית את דאגות האימוץ ולפעול באסטרטגיות עם התקצוב; מוכרים יכולים להתגבר על הדאגות לגבי ניהול שינוי ולצמצם את מחזורי המכירה. למרות שACV מלפני יכול ליפול, חברות כמו InVision ו-Asana הוכיחו שהגישה הזו, המנוגדת לפלטפורמה, יכולה לצמוח בצורה ברת קיימא.
זהה אירוע משכנע. ניקוי כל הבית שלך נשמע כמו מטלה מורכבת ולא רצויה בשבת רנדומלית בקיץ. ניקוי כל הבית שלך כנראה נראה הרבה יותר דחוף אם אתה יודע שיש לך אורחים שמגיעים למחרת. זו הסיבה שזה עוזר לראות אם אתה יכול למשוך מהקבוצה אירוע משכנע בעתיד שעליו הם צריכים לשנות. למשל, אם הייתי מציג בהדגמה קבוצתית לחברת eCommerce, הייתי מנסה לראות אם הם מרגישים שחשוב להשיג פתרון לפני עונת החגים.ודרך מה ההשפעות השליליות יהיו אם הם בוחרים שלא לעשות זאת. בהקשר זה, המאבק לשנות עשוי להיראות פחות מפחיד.
כוס מיץ קפואה של Haterade (המכונה טיפול בשונאים)
“הדגמות קבוצתיות קשות. אם אני לא תומך בתוכנה, אני די נגד שקולגות יביאו תוכנה חוצת פונקציות, להיות כנה.” —שונא
כל מי שהציג בהגדרה של הדגמה קבוצתית יודע את השונא.
האדם שבחלק האחורי של החדר עם הידיים שלו מקופלות ומבט חמוץ על פניו. האחד שלמרות שהוא מאוד אינטליגנטי, נראה בעקביות “מבולבל” (כמה נעים) על הפתרון שלך. האחד שמתערב ב“זה לא יעבוד עבורנו כי הכפתור הכחול בתחתית המסך השלישי צריך להיות אדום.”
ניסיתי מספר טקטיקות שונות למנוע משונאים להרוס הדגמות קבוצתיות - הכוונה שלי היא להרוס גם עבורי וגם את הקולגות של השונאים. חלק אומרים “ disregarding them!” חלק אומרים “ Spend extra time demo-ing to them!” חלק אומרים “אתגרו אותם להילחם בשרירים במסדרון!” (המצאתי את זה).
אבל... אולי לא כולם השונאים נוצרו שווים? אולי יש תת-סוג של שונא שעשוי, עם טיפול, להיות נכס?
בדוק את הנושא השכיח בציטוטים שראינו משונאים: “אם אני לא תומך בתוכנה...”, “אם אתה מדגם אותי, אבל אני לא הDM…”, “תרצה שהתומך שלך执 שם את תהליך המכירה הפנימי.”
נראה שלחלק מהשונאים ניתן להסתכל עליהם כעל “תומכי לשעבר.” אולי הם ניהלו הערכות קודמות ותמכו בפתרונות אחרים, פשוט לא בזה. הם לא שם פשוט כדי לקלקל את החגיגה שלך.
3 טיפים:
הערך אם זהו תומך לשעבר. ישנם שני שאלות חשובות לשאול את התומך שלך: 1) מי כנראה יהיה סקפטי בהדגמה קבוצתית הזו? 2) מי ניהל הערכה טכנולוגית בעבר? זה יכול לאפשר לך לרוץ לפני השונא. אולי אתה יכול להתחבר איתם לפני ההדגמה כדי להבין מה הם מחפשים כשהם תומכים בטכנולוגיה חדשה או מנהלים תהליך הערכה. האם אתה יכול להפוך אותם לתומך, או לפחות, למנוע מהם להיות שונא?
הצע הדגמות נפרדות. הדבר הגרוע ביותר שיכול לקרות הוא ששונא מחבל בשוקת ההדגמה הקבוצתית. ובאותה שעה, התעלמות מהם אינה פתרון סביר; הם פשוט ישמידו את העסק מאחורי הדלתות הסגורות. ברגע שאתה חושב שמישהו עשוי להיות שונא, ההמלצה שלי היא להציע להקים הדגמה נפרדת. אמנם זה עשוי להוסיף עבודה נוספת למעגל המכירה שלך, זה יהיה שווה אם אתה יכול למנוע מהשונא להרוס את הדגמה הקבוצתית.
תהיה נחמד. זה יכול להיות הדבר הפשוט ביותר לומר, אבל הקשה ביותר לבצע. כאשר השונא מפציץ, להתנגד לפיתוי להרגיש מתוסכל ולהגיב בנדיבות. במקום זאת, תהיה נחמד ככל האפשר (מבלי להיות לא כן, כמובן). אפילו אם הנעימות שלך נכשלות לזכות בשונא, זה כנראה ישים לב לתומכים כמו מרואיין שלנו שמציין, "אני קונה פתרונות מחברות שאני מאמין בהם מאנשים שהם נחמדים. זה דורש הרבה בשבילי לשבור אחד מאותם כללים. אני בהחלט יותר נוטה לעזור למוכר אם הם נחמדים.”
