“Accordons simplement quelques minutes de plus à tout le monde.” Il est 9h02, et les mots flottent dans l'air alors que les deux côtés de la démo de groupe terminent de se mettre dans le personnage.

D'un côté de l'appel vidéo, le représentant commercial prend une profonde inspiration et attend, se demandant pourquoi il avait opté pour cette quatrième tasse de café pendant le trajet en train.

De l'autre, la championne du représentant sourit nerveusement, croyant qu'elle a validé une solution fantastique qui va non seulement aider l'organisation à surmonter ses défis actuels, mais également la faire briller dans le processus.

Au fond de la salle, la sponsor exécutif rédige un dernier e-mail matinal sur son téléphone, son esprit étant partout à la fois.

Enfin, le hater entre dans la salle avec une grimace, ferme la porte, marmonnant de manière peu convaincante _“_Désolé d'être en retard.”

Si cette scène vous fait frémir, vous avez probablement été acteur de cette scène familière : un représentant commercial présentant un produit ou un service à un groupe multiprofessionnel de parties prenantes en même temps, également connue sous le nom de “démo de groupe” redoutée. Généralement, les vendeurs les détestent. Généralement, les acheteurs les détestent. Donc… pourquoi continuons-nous à les faire ?

Les démos de groupe semblent être économes en temps en théorie (Rassemblons tout le monde dans une pièce pour nous aligner sur ce dont nous avons besoin et déterminer si ce produit est adapté) ; en pratique, cependant, les économies de temps se font presque toujours au détriment de l'efficacité. Les audiences quittent rarement une démo de groupe en se sentant alignées sur leurs opportunités stratégiques, organisationnelles et personnelles, ou avec une meilleure compréhension des solutions potentielles. Pendant ce temps, les représentants commerciaux partent souvent des démos de groupe en ayant l'impression d'avoir échoué à transmettre efficacement comment leur solution peut aider le public à surmonter ses défis de manière nouvelle et différenciée.

Pour mieux comprendre cet environnement étrange mais nécessaire, j'ai décidé de solliciter des retours de multiples personnes appartenant à chacune des quatre personas clés d'une démo de groupe (représentant commercial, sponsor exécutif, championne, hater), fournissant l'anonymat en échange de leur franchise. Bien que ces personnes proviennent de différentes entreprises de tailles et d'industries variées, plusieurs thèmes communs ont émergé.

Vendeurs, ce qui suit est un aperçu des coulisses de votre prochaine démo de groupe. Malgré ce qu'ils disent (ou ne disent pas), voici ce que votre audience pense. Découvrez comment améliorer l'expérience des deux côtés avec trois points d'action pour chaque persona.

Si cela ne rapporte pas d'argent, cela n'a pas de sens (c'est-à-dire offrir un chemin clair vers l'impact stratégique)

“Je suis toujours à l'affût de savoir s'il y a un moyen plus simple ou moins cher de faire ce que nous faisons en ce moment. J'essaie de déterminer si c'est indispensable ou simplement agréable à avoir.” —Sponsor Exécutif

“Je me tourne vers mon équipe et demande comment faisons-nous cela aujourd'hui ? Pourquoi est-ce mieux ? Combien de temps cela vous fera-t-il gagner ? Combien d'argent ?” —Sponsor Exécutif

“J'essaie de comprendre si mon équipe se plains simplement pour trouver un moyen plus facile de travailler au quotidien, ou si cela aura un impact significatif sur l'entreprise.” —Sponsor Exécutif

Il n'est pas surprenant que les sponsors exécutifs avec lesquels j'ai parlé insistent sur l'idée que dans un cadre de démo de groupe, leur objectif principal est de relier la solution à l'impact macro. Les vendeurs qui gagnent sont ceux qui rendent les gymnastiques mentales nécessaires à cet effet aussi simples que possible pour ces personnes, qui sont généralement trop occupées à se concentrer sur des initiatives de haut niveau.

3 Conseils :

1. Soyez précis dans votre point de vue. Plutôt que de poser aux exécutifs des questions génériques qu'ils détestent, d'abord, appuyer sur votre champion pour obtenir des informations sur les objectifs organisationnels. Ensuite, combinez ces informations avec des histoires clients pertinentes. Par exemple, “J'ai entendu dire par Chris qu'une de vos grandes initiatives est X, ce qui m'a rappelé notre client chez Acme Inc. Ils ont eu un défi similaire, et ils l'ont résolu en faisant Y. Pouvez-vous me parler des manières dont vous pensez à X ?”
2. Élevez la démo. Comme je l'ai mentionné dans un article précédent, chaque fonctionnalité clé que vous démontreriez devrait se rattacher aux résultats stratégiques. Dans le composant de la démo de groupe où l'on appuie sur les boutons, vous pouvez ajouter des questions de découverte supplémentaires (pour éviter un interrogatoire prématuré) ainsi que des histoires de clients (pour éviter la diapositive de logos génériques).
3. Ne négligez pas le cas d'affaires. “Que ce soit vous qui construisiez le cas d'affaires pour moi, ou que mon équipe construise le cas d'affaires, un cas d'affaires doit être établi pour que je puisse le présenter à notre CFO pour obtenir son accord sur les fonds,” a expliqué un sponsor. “Si nous le faisons nous-mêmes, ce ne sera pas aussi précis que si nous le faisons en collaboration avec le représentant commercial qui a vu cela fait par d'autres comme nous, et peut nous aider à le prouver.” Cela est particulièrement important après une démo de groupe qui “se passe bien” ; ne tombez pas dans le piège d'une championne vous disant qu'un cas d'affaires est inutile. Cela n'a pas toujours à être super complexe, mais vous devez trouver un moyen d'aider votre prospect à quantifier les résultats stratégiques et à les lier aux capacités requises.

Le champion est là (c'est-à-dire l'ajustement de la relation champion/vendeur)

“Le représentant commercial est un peu le reflet de moi auprès de mes collègues.” —Champion

“Un de mes mantras est ‘J'achète des solutions auprès d'entreprises auxquelles je crois de la part de gens qui sont gentils.’ Il faut beaucoup pour que je plie une de ces règles. Je suis définitivement plus enclin à aider un AE s'il est gentil. S'ils ne sont pas gentils, je suis moins enclin à défendre la solution, même si elle semble résoudre un problème que nous rencontrons.” —Champion

“Il existe des tonnes d'outils là-bas et beaucoup ont une parité de fonctionnalités, donc parfois cela décide si je sens qu'un AE m'écoute vraiment et me respecte—me laissant de l'espace, ne me dépassant pas, ou en démontrant (en me transférant des e-mails ou des captures d'écran entre eux et leur direction) qu'ils se battent vraiment pour nous.” —Champion

Un point de contact principal n'est pas un champion. Un influenceur n'est pas un champion. Un “ami” n'est pas nécessairement un champion. Une personne qui se soucie profondément de résoudre un problème pour avoir un impact positif sur son organisation, qui est très respectée par ses collègues et qui a l'autorité de signer—ou de faire signer à un propriétaire de budget—est un champion.

La relation vendeur-champion est critique, mais elle peut également être délicate. À certains moments, les vendeurs devront insister, afin de s'assurer que l'organisation du champion peut atteindre les résultats souhaités. À d'autres moments, les vendeurs devront laisser de l'espace, faisant confiance au champion pour défendre en interne.

3 Conseils :

1. Testez votre champion. Dans les interactions précédant une démo de groupe, posez des questions clés à votre point de contact principal pour tester s'il s'agit réellement d'un champion. À quel point sont-ils compétents et transparents en réponse à des questions comme Qui d'autre est impliqué dans la décision ? Qui possède le budget ? Quels concurrents sont impliqués ? S'ils s'ouvrent, testez-les avec des micro-engagements. Vont-ils inclure les autres parties prenantes ? Vont-ils s'engager sur un calendrier ? Vont-ils faire du travail dans le cadre d'un essai ? Si vous avez déterminé que votre champion est honnête et influent, vous pouvez faire exactement ce que le champion a noté ci-dessus : leur laisser de l'espace si nécessaire et leur faire confiance pour exécuter plutôt que d'essayer de passer outre.
2. Partenariat avec votre champion pour renforcer votre crédibilité. “En tant que champion,” a noté l'un de mes interviewés, “je ne vais que défendre quelque chose en lequel je crois qui va produire des résultats.” Utilisez ce fait à votre avantage (et celui de votre champion). Sachant cela, déterminez s'il existe des moyens de mettre votre champion à contribution lors de la démo de groupe. Pourraient-ils être ceux qui définissent l'agenda ? Pourraient-ils introduire leurs collègues ? Pourraient-ils intervenir après que vous ayez présenté une fonctionnalité pour mettre en avant comment cela impactera la vision stratégique du sponsor exécutif ? Voir un collègue se battre pour vous solidifiera implicitement dans l'esprit de tout le monde que votre solution peut produire des résultats.
3. Partenariat avec votre champion pour personnaliser.
4. Un sponsor exécutif a fait un point clair sur l'utilisation des champions pour présenter des cas d'affaires crédibles : “L'impact sur les affaires doit être lié à mes indicateurs ; pas des références de l'industrie. Les vendeurs qui font cela le mieux travaillent avec le champion pour comprendre nos objectifs et KPIs, puis poussent pour me confirmer si je crois ou non aux chiffres. Les mauvais présentent des chiffres génériques, je ne les crois pas, et ils me laissent m'en aller.” Comme noté dans le premier exemple, le même principe s'applique à la personnalisation de la démo de groupe elle-même ; demandez de l'aide à votre champion, afin que vous puissiez les faire briller.
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Imaginez toutes les personnes (c'est-à-dire tenir compte de l'audience différenciée)

“Si je ne suis pas l'utilisateur final, je ne me soucie pas des workflows des utilisateurs finaux, ce qui est difficile pour le représentant commercial car il y a des personnes dans la salle qui s'en soucient.” —Sponsor Exécutif

“Je n'ai aucun problème à ce que vous posiez des questions difficiles sur le retour sur investissement lors d'une démo de groupe, car finalement je veux que mon équipe réfléchisse de cette manière. Cependant, vous pourriez avoir des utilisateurs finaux dans la pièce, juste sortis de l'université, qui ne pensent pas de cette façon, donc ils pourraient se désintéresser de cette partie de la discussion, tout comme moi, je vais me désintéresser de la partie où l'on appuie sur les boutons et les workflows.” —Sponsor Exécutif

“Si vous vous démoidez devant moi, mais que je ne suis pas le DM ou l'utilisateur final, je vais remettre en question votre connaissance de mon rôle/fonction. Si cela se produit, je remets immédiatement en question l'impact commercial de votre produit, car je ne suis pas si sûr que vous ayez adapté votre adéquation produit-marché à mes besoins personnels.” —Hater

Par nature, l'aspect le plus difficile pour les vendeurs et les acheteurs dans un environnement de démo de groupe est l'audience différenciée : plusieurs personnes avec des besoins, des niveaux d'expérience et, franchement, des niveaux d'importance variés pour l'issue de la démo.

Voici donc le dilemme commun : dois-je parler directement au sponsor exécutif, en ignorant les autres influenceurs ? Dois-je parler directement aux haters pour les apaiser, mais risquer qu'ils entraînent la réunion dans un trou de lapin ?

3 Conseils :

1. Découverte personnelle. La croyance commune est que les acheteurs technologiques d'aujourd'hui souffrent de “fatigue de découverte.” Cependant, d'après mon expérience, la plupart des gens sont disposés à passer 15 minutes à discuter avec vous avant une démo de groupe si cela vous permet d'adapter la démo à eux. Cela a été confirmé par l'un des haters anonymes, qui a noté “Si la solution nécessite réellement un alignement interfonctionnel—et que votre ACV peut compenser la complexité du cycle de vente—je pense que vous avez besoin d'une courte analyse des besoins pour chaque responsable fonctionnel ayant des membres de son équipe avec des connexions. Vous voudrez que votre champion prenne en charge le processus de vente interne.”
2. Appeler les gens par leur nom. Sachant que les exécutifs vont probablement se déconnecter mentalement lors des composants tactiques de la réunion, et que les utilisateurs finaux pourraient ne pas être capables de mener une discussion stratégique, vous pouvez faire le travail pour eux en les appelant explicitement par leur nom. “Chandler, passons quelques minutes à discuter de ce qui est le plus important pour l'équipe exécutive de l'organisation…” et plus tard “Steve, maintenant je vais vous présenter une démo de la façon dont votre équipe pourrait exécuter A, B et C dans le produit.”
3. Agenda et séquence. Lors d'une démo de groupe, je vais généralement précéder la conversation avec le sponsor exécutif pour plusieurs raisons. D'abord, ces personnes sont les plus susceptibles de quitter la réunion tôt, alors saisissez leur temps pendant que vous l'avez. Deuxièmement, elles vont généralement fixer le ton pour les influenceurs, et vous pourrez démontrer les fonctionnalités qui intéressent les utilisateurs finaux tout en soulignant comment chacune d'elle correspond aux exigences stratégiques de l'exécutif.

Le jus vaut-il la peine d'être pressé ? (c'est-à-dire gestion du changement)

“D'abord, je demande Les gens utiliseront-ils cela ? Comment cela change-t-il leurs routines quotidiennes ? Pouvons-nous facilement gérer le changement ? Cela doit-il devenir culturel ou cela change-t-il notre culture actuelle ? Si oui, comment gérons-nous cela ? « Ensuite, il y a le niveau d'effort nécessaire au déploiement : Comment cela impacte-t-il d'autres systèmes et processus dans notre entreprise ? Cela affecte-t-il une autre personne ou un autre département ?

« Ensuite, j'examine la valeur par rapport à nos dépenses globales ; les dépenses ne concernent pas seulement combien je dois payer pour ce nouveau produit, mais également à propos du changement. Ces dépenses sont mentales, émotionnelles et culturelles. Essentiellement, est-ce que le jus vaut réellement la pression collective ? Et, une fois tout dit et fait, l'entreprise, le département ou les individus concernés seront-ils dans une meilleure position pour réussir vers leurs objectifs ? » —Sponsor exécutif

« À mon avis, chaque connexion que vous donnez à votre équipe ajoute un minimum de 15 % de complexité supplémentaire à la formation/activation/intégration. » —Hater

Soyons honnêtes : dans la plupart des organisations, dans la plupart des cycles de vente, avec la plupart des comités d'achat… le problème que votre technologie résout n'est pas une question de vie ou de mort. Personne ne va être licencié demain s'ils n'achètent pas votre produit. L'entreprise ne va pas fermer à la fin de la semaine. La paie continuera d'être versée et tout le monde rentrera chez soi à ses enfants et à ses chiens.

L'autre côté de cela est que changer la façon de faire quelque chose dans une grande entreprise lente depuis des mois ou des années peut souvent s'accompagner d'un sentiment distinct de oups. « Mettre sa tête en jeu », comme l'a dit notre champion, pour dépenser un budget précieux pour une technologie qui ne fonctionne pas ou que les gens détestent ? Yikes.

La gestion du changement est un obstacle majeur dans les processus d'achat pour le marché intermédiaire et l'entreprise ; la démonstration de groupe peut y être déterminante.

3 conseils :

1. Méfiez-vous du discours de la plateforme. Parce qu'il est si facile pour les fournisseurs de dire qu'ils « peuvent » tout faire, les acheteurs deviennent de plus en plus sceptiques—et accablés—par cette tactique de discours. « Lorsque les représentants vendent trop fort la ‘plateforme’ alors que le produit est en réalité une solution pointue, je deviens agacé. Lorsque j'entends dire qu'un chatbot à 50 $/utilisateur/mois peut remplacer notre CRM, notre automatisation marketing et notre e-mail, je suis déjà parti », a expliqué l'un des détracteurs. Même si votre technologie répond incroyablement bien à une variété de cas d'utilisation, gardez la démonstration de groupe concentrée sur les quelques cas qui intéressent ce public. Il est beaucoup plus facile d'étendre et d'approfondir les fonctionnalités supplémentaires lors des démonstrations ultérieures que de déballer le sentiment initial selon lequel votre solution est écrasante.
2. Présenter une feuille de route. Si votre produit le permet, présentez au groupe une feuille de route en trois étapes. Votre prospect peut-il commencer avec juste quelques utilisateurs ou fonctionnalités, puis entrer progressivement dans la solution ? Lorsque cela est bien fait, cette tactique peut être mutuellement bénéfique. Les acheteurs peuvent réduire le risque d'adoption et être stratégiques avec le budget ; les vendeurs peuvent surmonter les préoccupations liées à la gestion du changement et réduire les cycles de vente. Bien que le chiffre d'affaires initial puisse en prendre un coup, des entreprises comme InVision et Asana ont prouvé que cette croissance par approche produit peut se développer durablement.
3. Identifier un événement déterminant. Nettoyer toute votre maison semble être une tâche décourageante et peu désirée un samedi aléatoire en été. Nettoyer toute votre maison semble probablement beaucoup plus urgent si vous savez que vous avez des invités qui arrivent le lendemain. C'est pourquoi il est utile de voir si vous pouvez tirer du groupe un événement déterminant dans le futur pour lequel ils doivent faire un changement. Par exemple, si je présentais lors d'une démonstration de groupe à une entreprise de commerce électronique, j'essaierais de voir s'ils pensent qu'obtenir une solution en place avant la période de shopping des fêtes est critique et quels seraient les effets négatifs s'ils choisissent de ne pas le faire. Dans ce contexte, la lutte pour le changement peut sembler moins effrayante.

Un verre d'Haterade bien froid (ou gérer les détracteurs)

« Les démonstrations de groupe sont difficiles. Si je ne défends pas un logiciel, je suis assez opposé à ce que mes pairs introduisent un logiciel interfonctionnel, pour être honnête. » —Hater

Quiconque a présenté dans un cadre de démonstration de groupe sait qui est le détracteur.

La personne au fond de la salle, les bras croisés et le regard renfrogné. Celui qui, malgré son intelligence incroyable, semble toujours « confus » (comme c'est pratique) par votre solution. Celui qui interrompt avec « cela ne fonctionnera pas pour nous parce que le bouton bleu en bas de l'écran trois devrait être rouge. »

J'ai essayé plusieurs tactiques différentes pour empêcher les détracteurs de ruiner les démonstrations de groupe—c'est-à-dire de les ruiner tant pour moi que pour les collègues détracteurs. Certains disent « Ignorez-les ! » Certains disent « Passez plus de temps à leur faire une démo ! » Certains disent « Lancez-leur un défi de bras de fer dans le couloir ! » (Je l'ai inventé).

Mais... peut-être que tous les détracteurs ne sont pas créés égaux ? Peut-être qu'il y a un sous-segment de détracteurs qui, avec soin, pourrait devenir un atout ?

Examinez le thème commun dans les citations que nous avons vues de détracteurs : “Si je ne défends pas le logiciel...”, “Si vous faites la démo pour moi, mais que je ne suis pas le DM...”, “Vous voudrez que votre champion possède le processus de vente interne.”

Il semble que certains détracteurs pourraient en fait être considérés comme des « anciens champions ». Peut-être qu'ils ont déjà réalisé des évaluations et sponsorisé d'autres solutions, juste pas celle-ci. Ils ne sont pas simplement là pour gâcher la fête.

3 conseils :

1. Évaluer si c'est un ancien champion. Il y a deux questions importantes à poser à votre champion : 1) Qui sera probablement sceptique dans cette démonstration de groupe ? 2) Qui a déjà réalisé une évaluation technologique dans le passé ? Cela pourrait vous permettre de vous positionner devant le détracteur. Peut-être que vous pouvez vous connecter avec eux avant la démo afin de comprendre ce qu'ils recherchent lorsqu'ils défendent une nouvelle technologie ou réalisent un processus d'évaluation. Pouvez-vous les transformer en champion ou, du moins, les empêcher d'être un détracteur ?
2. Offrir des démonstrations en petits groupes. La pire chose qui puisse arriver est qu'un détracteur empoisonne le puits de la démonstration de groupe. En même temps, les ignorer n'est pas une solution viable ; ils vont simplement ruiner le deal dans les coulisses. Dès que vous pensez que quelqu'un pourrait être un détracteur, ma recommandation est d'offrir de mettre en place une démonstration en petits groupes. Bien que cela puisse ajouter du travail supplémentaire à votre cycle de vente, cela en vaudra la peine si vous pouvez empêcher le détracteur de ruiner la démonstration de groupe.
3. Soyez gentil. Cela peut sembler la chose la plus simple à dire, mais la plus difficile à faire. Lorsque le détracteur lance des critiques, résistez à la tentation de vous frustrer et d'agir de même. Au lieu de cela, soyez aussi agréable que possible (sans être malhonnête, bien sûr). Même si votre gentillesse échoue à convaincre le détracteur, elle sera probablement remarquée par des champions comme notre interviewee qui a noté, « J'achète des solutions de sociétés auxquelles je crois, auprès de gens qui sont gentils. Il faut énormément pour que je transgresse l'une de ces règles. Je suis définitivement plus enclin à aider un AE s'ils sont gentils. »

Vous voulez en savoir encore plus sur les démonstrations ? Consultez le webinaire « Just F*ing Demo » de plus tôt cette année.