אשה חכמה אמרה פעם, "לכולנו יש את אותה כמות שעות ביום כמו לביונסה."
בשנה שעברה הצוות שלי היה צריך לעשות יותר עם פחות. פחות עובדים, תקציבים סטטיים, ואין את הסוג של אנרגיה הדדית שמתקבלת כשאתה נמצא באותו חלל פיזי עם הקולגות שלנו. הדבר הכי חשוב, לא היה שירה של מת׳’׳בּוקס 20 בקריוקי ואז להבין ש-80% מהקולגות שלי היו בני 3 ב-1997. כמו ביונסה, לעובדי ידע יש גישה לאינסוף של מידע שופע (האם אפשר לדמיין מה מצב תיבת הדואר שלה!?), אבל תשומת הלב והזמן שלנו הם סופיים.
בסביבת עבודה מרחוק, יש צורך בסיסי להישאר נגיש ולהיראות פרודוקטיבי על ידי תגובה. חלק קראו למלכודת הזו "הכת של העושק."
אנחנו מתמקדים במאמץ כברירת מחדל, כך ששעות הערות שלנו הרגישות הן מתישות בגלל מידע וישומים לא מוסדרים ולא מעובדים. מרובי משימות אינם יעילים, הם למעשה גורמים לירידה איטית בתפקוד המוח:
כאשר אתה מתחיל למדוד באופן אובייקטיבי [מרובי משימות] עם סוגים שונים של סריקות מוח, סריקות שמודדות את תפקוד המוח או חלקים מסוימים של המוח בכל מילישנייה, אתה מוצא שאתה באמת מוציא די הרבה אנרגיה רק כדי לעבור ממשימה למשימה אחרת. אתה חושב שאתה עושה את שניהם בו זמנית אבל אתה כנראה לא עושה אף אחד מהם כמו שאתה יכול והסיכוי שלך להוציא יותר זמן גבוה יותר מאשר אם היית עושה אותם בקו ליניארי." — ד"ר סנאי גופטה בשיחה עם טרי גרוס.
זיהוי הבעיה
ב-2020, צוות התפעול בגרו קיבל משוב ש"התקשורת רועשת." ידע עבורנו שזה לא היה ייחודי לנו. זו תלונה נפוצה שהיא תסמין של תהליכים לא אופטימליים המאפשרים (ולעתים אף מקדמים) מרובי משימות, כגון צ'אט, דוא"ל וכל הכלים האחרים שמעידים על "מה לעשות" חדש עם מדבקה והודעת דחיפה.
שאלנו את עצמנו: אם הפחתה פשוטה של הנפח של התקשורת (הודעות, פינגים) תקטין את הסחות הדעת ותאפשר לחברים בסגל לעכל מידע בצורה יעילה יותר?
ראשית, יצאנו להפחית את מספר ההודעות הישירות הפרטיות ב-Slack כי 86% מההודעות שלנו התרחשו בהודעות ישירות, חשבנו שזה ישפר את חוויית העובדים. אבל זה לא היה כל כך פשוט. בזמן שההפחתה הזו בנפח הייתה מועילה בצורה שולית, לא הייתה לה השפעה כוללת על החברה שלנו מלאה במרובי משימות.
אז, הפעם, שינינו את השאלה: איך נוכל לבצע גם שינויים בתרבות וגם שינויים בתהליכים ש-A) יוצרים זמן מיקוד ו-B) מקלים על העומס הנפשי של קבלת החלטות ברמת נמוכה?
איך עבדנו על תיקון העומס בתקשורת שלנו
1. פיתחנו ודיברנו על עקרונות התקשורת עם קבוצת עבודה חוצה פונקציות.
הבנו שכדי לבצע שינויים שדורשים הסכמת תרבות, ראשית היה עלינו להסכים על "למה" מאחורי השינויים המוצעים.
2. בדקנו את התהליכים שלנו מבחינת קנה מידה.
כאן שאלנו אם העקרונות, המערכות והתהליכים שלנו בתצורות הנוכחיות שלהם יעמדו בפני הצמיחה שלנו. התשובה הייתה לא חד משמעית, אבל כדי לא להיות מפריע, היה עלינו לשקול עדכונים בשכבות (כלומר, להכניס את הפרויקטים החשובים שלנו ל-Asana לעומת גיליון גוגל בעייתי) במקום לטפל בהם כולם בבת אחת.
הצמיחה גם דרשה זיהוי ובניית קשרים עם רשת של Champions פנימיים (בדרך כלל מנהלי אנשים). ה"משפיעים" האלה נמצאים בעמדה לחזק שינוי ולפרק סילואים פונקציונליים.
3. הסטנדרטיזציה של ערוצי התקשורת שלנו לצורך עקביות ותדירות.
כל זה עשוי להישמע פשוט, אבל ביקורת ב-2020 הוכיחה שאנחנו יכולים להיות יותר טובים בניצול הפונקציות של הכלים שבהם כבר השקענו. אחרי הכל, כלי הוא רק כל כך יעיל כמו שהדרך שבה אתה משתמש בו.
אבל לפני שיכולנו לתקן את כל הבעיות האחרות שלנו, היינו צריכים לוודא ששיטת התקשורת המרכזית שלנו תסייע ולא תפריע לפתרונות. זה למה ריכזנו את ערוצי התקשורת שלנו וסטנדרטיזציה של מושגים בסלאק, עברנו על כל ערוץ שיכולנו למצוא כדי לחסל כפילויות.
יצרנו גם אותות עדיפות בסלאק. הויזואליות הסטנדרטיזציות הללו (אמוג'יז!) מבטיחות שחברי הצוות יידעו מתי נדרשת תגובה כך שכל פינג אינו נתפס כדחוף (שימוש בשפה ויזואלית משותפת אומר למוחות שלנו ולמערכת העצבים הפרסימפתית שלנו שהיא יכולה להירגע). אנחנו רוצים שחברי הצוות שלנו ישתפו תגובות מדוייקות במקום תגובות אוטומטיות ומאמינים שזה טוב יותר להתפתחות ולפרודוקטיביות. הנה הנחיות הפוסט שפתחנו:
4. קבענו שגרות מידע.
"זמן הוא לא הדבר העיקרי. הוא הדבר היחיד," אמר מיילס דיוויד. לכן קבענו קצב ותבניות תקשורת ספציפיות שהעובדים שלנו יכולים לצפות להם ולסמוך עליהם. אחרי הכל, יש הרבה חוסר ודאות סביב חלקים אחרים בעסקים (ובעולם כולו), לכן לא רצינו שהאופן שבו העובדים שלנו מקבלים מידע יהיה לא צפוי או מפריע.
החלטנו להשתמש בהודעות על מנת לשתף ולעקוב אחרי עדכונים ברחבי החברה. לא מפתיע, ההודעות האלה נשלחות עכשיו הכי הרבה (~30% מהזמן) בתחילת הרבעון הפיסקלי כדי ליידע כיצד מטרות החברה של גרו משפיעות על עבודתו של כל עובד; ומבחינת שעות ביום, ההודעות של כל החברה נשלחות בעיקר אחרי 12:00/ET כדי להתאקלם עם צוותים מופצים וזמן מיקוד.
5. הסכמנו על מסגרת לקבלת החלטות לאחריות.
מההתחלה של החברה, שמנו דגש על אחריות ושקיפות. ולכן לכל העובדים של גרו יש את היכולת לגשת ולראות את ההתקדמות על OKRs (מטרות ותוצאות מפתח) דרך שילוב של גרו (לתיעוד דינמי) ואסנה (לניהול פרויקטים).
אבל הבנו שאנחנו צריכים למקד את האחריות כדי להתרחב. כדי לעשות זאת, החלטנו ליישם את מודל קבלת ההחלטות RACI, שמקבע ציפיות ברורות מי הולך לבצע איזה פעולה. המסגרת הזו הפחיתה חיכוכים ומביאה אור לחסמים ולחסרונות.
התוצאה הסופית? עוד לא יודעים!
בסופו של דבר, אנחנו רוצים לאפשר לעובדים להתמקד לעומק, תוך שימוש בכישרון ובכוח המוח שלהם על הפרויקטים והבעיות שהם הוכשרו להתמודד לחלוטין עם הזמן שיש להם. אבל כי מה שמועיל לחברה של 15 לא יעבוד עבור חברה של 150, ומה שעובד עבור חברה של 150 בהחלט לא יעבוד עבור חברה של 500, נמשיך לבדוק שינויים תרבותיים ותהליכים מלמעלה למטה ומלמטה למעלה ככל שנגדל. ראינו תוצאות מצוינות בתחילת הדרך, וסקר eNPS האחרון שלנו כוללת ממצא ש-Slack הוא פחות רועש. האם זה מספיק כדי לעזור לאנשים למצוא מיקוד עמוק? לא בפני עצמו. אבל זה התחלה.
אשה חכמה אמרה פעם, "לכולנו יש את אותה כמות שעות ביום כמו לביונסה."
בשנה שעברה הצוות שלי היה צריך לעשות יותר עם פחות. פחות עובדים, תקציבים סטטיים, ואין את הסוג של אנרגיה הדדית שמתקבלת כשאתה נמצא באותו חלל פיזי עם הקולגות שלנו. הדבר הכי חשוב, לא היה שירה של מת׳’׳בּוקס 20 בקריוקי ואז להבין ש-80% מהקולגות שלי היו בני 3 ב-1997. כמו ביונסה, לעובדי ידע יש גישה לאינסוף של מידע שופע (האם אפשר לדמיין מה מצב תיבת הדואר שלה!?), אבל תשומת הלב והזמן שלנו הם סופיים.
בסביבת עבודה מרחוק, יש צורך בסיסי להישאר נגיש ולהיראות פרודוקטיבי על ידי תגובה. חלק קראו למלכודת הזו "הכת של העושק."
אנחנו מתמקדים במאמץ כברירת מחדל, כך ששעות הערות שלנו הרגישות הן מתישות בגלל מידע וישומים לא מוסדרים ולא מעובדים. מרובי משימות אינם יעילים, הם למעשה גורמים לירידה איטית בתפקוד המוח:
כאשר אתה מתחיל למדוד באופן אובייקטיבי [מרובי משימות] עם סוגים שונים של סריקות מוח, סריקות שמודדות את תפקוד המוח או חלקים מסוימים של המוח בכל מילישנייה, אתה מוצא שאתה באמת מוציא די הרבה אנרגיה רק כדי לעבור ממשימה למשימה אחרת. אתה חושב שאתה עושה את שניהם בו זמנית אבל אתה כנראה לא עושה אף אחד מהם כמו שאתה יכול והסיכוי שלך להוציא יותר זמן גבוה יותר מאשר אם היית עושה אותם בקו ליניארי." — ד"ר סנאי גופטה בשיחה עם טרי גרוס.
זיהוי הבעיה
ב-2020, צוות התפעול בגרו קיבל משוב ש"התקשורת רועשת." ידע עבורנו שזה לא היה ייחודי לנו. זו תלונה נפוצה שהיא תסמין של תהליכים לא אופטימליים המאפשרים (ולעתים אף מקדמים) מרובי משימות, כגון צ'אט, דוא"ל וכל הכלים האחרים שמעידים על "מה לעשות" חדש עם מדבקה והודעת דחיפה.
שאלנו את עצמנו: אם הפחתה פשוטה של הנפח של התקשורת (הודעות, פינגים) תקטין את הסחות הדעת ותאפשר לחברים בסגל לעכל מידע בצורה יעילה יותר?
ראשית, יצאנו להפחית את מספר ההודעות הישירות הפרטיות ב-Slack כי 86% מההודעות שלנו התרחשו בהודעות ישירות, חשבנו שזה ישפר את חוויית העובדים. אבל זה לא היה כל כך פשוט. בזמן שההפחתה הזו בנפח הייתה מועילה בצורה שולית, לא הייתה לה השפעה כוללת על החברה שלנו מלאה במרובי משימות.
אז, הפעם, שינינו את השאלה: איך נוכל לבצע גם שינויים בתרבות וגם שינויים בתהליכים ש-A) יוצרים זמן מיקוד ו-B) מקלים על העומס הנפשי של קבלת החלטות ברמת נמוכה?
איך עבדנו על תיקון העומס בתקשורת שלנו
1. פיתחנו ודיברנו על עקרונות התקשורת עם קבוצת עבודה חוצה פונקציות.
הבנו שכדי לבצע שינויים שדורשים הסכמת תרבות, ראשית היה עלינו להסכים על "למה" מאחורי השינויים המוצעים.
2. בדקנו את התהליכים שלנו מבחינת קנה מידה.
כאן שאלנו אם העקרונות, המערכות והתהליכים שלנו בתצורות הנוכחיות שלהם יעמדו בפני הצמיחה שלנו. התשובה הייתה לא חד משמעית, אבל כדי לא להיות מפריע, היה עלינו לשקול עדכונים בשכבות (כלומר, להכניס את הפרויקטים החשובים שלנו ל-Asana לעומת גיליון גוגל בעייתי) במקום לטפל בהם כולם בבת אחת.
הצמיחה גם דרשה זיהוי ובניית קשרים עם רשת של Champions פנימיים (בדרך כלל מנהלי אנשים). ה"משפיעים" האלה נמצאים בעמדה לחזק שינוי ולפרק סילואים פונקציונליים.
3. הסטנדרטיזציה של ערוצי התקשורת שלנו לצורך עקביות ותדירות.
כל זה עשוי להישמע פשוט, אבל ביקורת ב-2020 הוכיחה שאנחנו יכולים להיות יותר טובים בניצול הפונקציות של הכלים שבהם כבר השקענו. אחרי הכל, כלי הוא רק כל כך יעיל כמו שהדרך שבה אתה משתמש בו.
אבל לפני שיכולנו לתקן את כל הבעיות האחרות שלנו, היינו צריכים לוודא ששיטת התקשורת המרכזית שלנו תסייע ולא תפריע לפתרונות. זה למה ריכזנו את ערוצי התקשורת שלנו וסטנדרטיזציה של מושגים בסלאק, עברנו על כל ערוץ שיכולנו למצוא כדי לחסל כפילויות.
יצרנו גם אותות עדיפות בסלאק. הויזואליות הסטנדרטיזציות הללו (אמוג'יז!) מבטיחות שחברי הצוות יידעו מתי נדרשת תגובה כך שכל פינג אינו נתפס כדחוף (שימוש בשפה ויזואלית משותפת אומר למוחות שלנו ולמערכת העצבים הפרסימפתית שלנו שהיא יכולה להירגע). אנחנו רוצים שחברי הצוות שלנו ישתפו תגובות מדוייקות במקום תגובות אוטומטיות ומאמינים שזה טוב יותר להתפתחות ולפרודוקטיביות. הנה הנחיות הפוסט שפתחנו:
4. קבענו שגרות מידע.
"זמן הוא לא הדבר העיקרי. הוא הדבר היחיד," אמר מיילס דיוויד. לכן קבענו קצב ותבניות תקשורת ספציפיות שהעובדים שלנו יכולים לצפות להם ולסמוך עליהם. אחרי הכל, יש הרבה חוסר ודאות סביב חלקים אחרים בעסקים (ובעולם כולו), לכן לא רצינו שהאופן שבו העובדים שלנו מקבלים מידע יהיה לא צפוי או מפריע.
החלטנו להשתמש בהודעות על מנת לשתף ולעקוב אחרי עדכונים ברחבי החברה. לא מפתיע, ההודעות האלה נשלחות עכשיו הכי הרבה (~30% מהזמן) בתחילת הרבעון הפיסקלי כדי ליידע כיצד מטרות החברה של גרו משפיעות על עבודתו של כל עובד; ומבחינת שעות ביום, ההודעות של כל החברה נשלחות בעיקר אחרי 12:00/ET כדי להתאקלם עם צוותים מופצים וזמן מיקוד.
5. הסכמנו על מסגרת לקבלת החלטות לאחריות.
מההתחלה של החברה, שמנו דגש על אחריות ושקיפות. ולכן לכל העובדים של גרו יש את היכולת לגשת ולראות את ההתקדמות על OKRs (מטרות ותוצאות מפתח) דרך שילוב של גרו (לתיעוד דינמי) ואסנה (לניהול פרויקטים).
אבל הבנו שאנחנו צריכים למקד את האחריות כדי להתרחב. כדי לעשות זאת, החלטנו ליישם את מודל קבלת ההחלטות RACI, שמקבע ציפיות ברורות מי הולך לבצע איזה פעולה. המסגרת הזו הפחיתה חיכוכים ומביאה אור לחסמים ולחסרונות.
התוצאה הסופית? עוד לא יודעים!
בסופו של דבר, אנחנו רוצים לאפשר לעובדים להתמקד לעומק, תוך שימוש בכישרון ובכוח המוח שלהם על הפרויקטים והבעיות שהם הוכשרו להתמודד לחלוטין עם הזמן שיש להם. אבל כי מה שמועיל לחברה של 15 לא יעבוד עבור חברה של 150, ומה שעובד עבור חברה של 150 בהחלט לא יעבוד עבור חברה של 500, נמשיך לבדוק שינויים תרבותיים ותהליכים מלמעלה למטה ומלמטה למעלה ככל שנגדל. ראינו תוצאות מצוינות בתחילת הדרך, וסקר eNPS האחרון שלנו כוללת ממצא ש-Slack הוא פחות רועש. האם זה מספיק כדי לעזור לאנשים למצוא מיקוד עמוק? לא בפני עצמו. אבל זה התחלה.
חוויית הפלטפורמה של Guru מהלך ראשון – קח את סיור המוצר האינטראקטיבי שלנו
