ביום שלישי ישבתי עם מייקל רדבורד, מנהל הכללי של HubSpot, כדי לדבר על שינוי פרדיגמה בשירות לקוחות ואיך התפקיד הפך להיות מנוע הכנסה מרכזי עבור עסקים. לפני שלקח את המושכות של ה-Service Hub, שמציע כלים מודרניים לשירות לקוחות שהצוותים יכולים להסתגל ללקוחות המוכשרים של היום, מייקל היה סמנכ"ל שירותים ותמיכה ב-HubSpot, לאחר שכיהן בתפקידים ניהוליים בשירות ותמיכה שם במשך יותר מ-8 שנים.

שוחחנו על איך חברות מובילות מגדירות מחדש את שירות הלקוחות ומביטות בתפיסה המיושנת שלו כמרכז עלויות, ואיך ליצור תרבות ארגונית שמאמצת את הערך של חוויית הלקוח והצלחות. מייקל גם נגע לאחרונה בערך של תוכניות חינוך ללקוחות בבלוג של גורו.

אתם יכולים לצפות בהקלטה של הוובינר למטה או להמשיך לקרוא את תמלול השיחה שלנו.  

תודה רבה שהצטרפת אליי, מייקל! אני מתלהב לעסוק בשירות לקוחות איתך. אני סקרן, מה היה הנקודה הראשונה שלך לעולם הצלחת הלקוחות?

ובכן, סביר להניח כמו רבים מהאנשים שמאזינים היום, אני התחלתי בשירות לקוחות כי הייתי זקוק לעבודה. עבדתי בחברה שהייתה מאוד כמו סטרטאפ, שספגה מכה בתרבות העבודה לאחר כמה רכישות. אז זה היה אז כשמצאתי את עצמי מחפש עבודה חדשה, והיו לי כמה חברים שהציעו לי להפסיק לכתוב קוד ולבוא לדבר עם לקוחות. חשבתי, “אני יכול לדבר, כמה קשה יכול להיות לדבר עם לקוחות?” אז מצאתי את עצמי עושה הכשרה בחברה של SaaS בצמיחה מהירה - HubSpot. כפי שהתברר, לדבר עם לקוחות היה קשה, אבל מצאתי את הדרך, וככה נכנסתי לעסקי שירות לקוחות/SaaS.

זה הגיוני, אני חושב שזה איך הרבה מאיתנו רוכשים את המיומנות הזו. לאנשים שאינם מכירים, מה זה HubSpot ובמיוחד ה-Service Hub, ואיזה סוגי לקוחות אתם עובדים איתם?

HubSpot היא חברה של SaaS. אנחנו מייצרים כלים למשווקים, אנשי מכירות ואנשי שירות – בעצם כל המשרד הקדמי. הלקוחות שלנו הם חברות שיש להם בין כמה עובדים לכמה אלפי עובדים. אנחנו רואים בכך את שוק העסקים הקטנים והבינוניים, שהוא שוק עצום, אז זה מאוד מהנה לעבוד בזה. אחת מהדברים שאני מאוד אוהב זה שכאשר אתה משפיע על חברה בגודל כזה, זה משפיע באמת על האנשים שם שאתה עובד איתם. והיו לי כמה סיפורים נהדרים על איך השפענו על חיי הלקוחות שלנו.

אז היום, למרות שאני איש שירות לפי מקצוע, אני בעצם יותר איש תוכנה. אני מנהל כללי של ה-Service Hub ב-HubSpot, שמטרתו היא לסייע לצוותי שירות לבצע שירות טוב יותר ולצמוח בצורה טובה יותר דרך צמיחת הלקוחות. זה כולל דברים כמו משאבי עזרה, תכונת ידע קלילה ודברים לקבלת משוב מלקוחות כדי לגרום ללקוחות הללו להיות המשווקים הטובים ביותר שלך. אנחנו חושבים רבות על איך עסקים קטנים יכולים להשתמש בלקוחות שלהם כדי לצמוח טוב יותר. שוב, אני איש שירות לפי מקצוע, אבל עכשיו אני משחק בתפקיד של סמנכ"ל מוצר, ואני נהנה מאוד לקחת את הלמידות הללו ולהזין אותן חזרה למוצר שלנו.

זה פנומנלי, אנחנו משתמשים ב-HubSpot כאן ב-Guru ואנחנו כולם מעריצים גדולים.

בואו נגיע לנושא שעל הפרק: שירות לקוחות. כשמדברים על הצלחת הלקוחות, היא עברה התפתחות במהלך השנים. בואו נחזור ל-2010 כשאתה התחלתי ב-HubSpot – איך הוגדרה הצלחת הלקוחות באותו זמן, ואילו היו המטרות העיקריות לעסק שהובלתם אליהן?

הייתי חוזר אפילו יותר אחורה, וחושב, “מתי הייתה הפעם הראשונה שמישהו אמר את הביטוי 'הצלחת הלקוחות' ודיבר באמת על מה שאנחנו מדברים עליו כאן היום?” אני חושב שזה באמת היה החדשנות של SaaS (קרא: Salesforce) שגרמה לשינוי במודל העסקי. פעם, כן היה כי מכרת תוכנה על גבי מחשבים עם חוזי שירות גדולים לצידה, והכנסת רווחים דרך חוזה שירות הזה. על ידי הכנסת רווחים כמו שהיו, אם היית יכול לסגור את העסקה, העסק שלך היה בריא.

עכשיו עם SaaS, אין יותר תוכנה על מחשב ואין יותר חוזי שירות. השינוי שקרה היה שהחברות תוכנה לא קיבלו את כל הכסף במעלה הדרך יותר, מה שאומר שחשיבות ערך החיים של הלקוח הפכה הרבה יותר משמעותית. זה היה העידן שבו מישהו הפעם הראשונה אמר 'הצלחת הלקוחות' וחשב על המושג שחשיבות ערך החיים של הלקוח הייתה חשובה וזו לא הייתה רק על סגירת עסקאות.

אם נחזור 9 שנים אחורה לחוויית 2010 שלי ב-HubSpot, זו הייתה תקופה ששם ההגדרות של שירות לקוחות וניהול חשבון עדיין היו לא ברורות. לא היו הגדרות ברורות של מה זה מה. כשאני הצטרפתי ל-HubSpot היינו פחות מ-100 אנשים, אבל practices העסקיות שלנו היו תואמות לאלה של חברה עם 10-20 אנשים. בעצם לא היה לנו תפקוד של שירות לקוחות. היו לנו אנשים שעשו ניהול חשבון, אבל זה היה יותר קרוב לדברים של לקוחות בסוף החיים – למנוע ירידה. והעבודה שלי הייתה לעשות הכשרה. צוות ההכשרה שלנו עשה את כל ההתקדמות לקראת הלקוח – ההתקנה, הפרקטיקות הטובות ביותר, וכו'. מאז הדברים הפכו ליותר מתקדמים הן בתעשייה והן ב-HubSpot.

אז 10 שנים מאוחר יותר, מה הם כמה מהשינויים הגדולים שראית מהמסגרת המנוהלת של ניהול חשבון שהזכרת ומה גרם לשינויים הללו?

יכולתי לדבר על כל הדרכים שבהן אנחנו מדווחים על דברים בצורה שונה, או על מדדים שונים שבהם אנו משתמשים, והצוותים שצמחו מהימים מוקדמים הללו. אבל אם אני באמת חושב על מה השתנה, הדברים המדודתיים האלה קרו אבל הם לא היו הדברים המכוננים שהניעו את השינוי. מה באמת קרה היה שבו כמו שהעסק שלנו גדל, והכרנו את הלקוחות שלנו ואת העסק שלנו טוב יותר, גילינו שכאשר אתה באמת קטן, הקול הכי רועש על החברה שלך בשוק הוא אתה. אתה המרקטינג הטוב ביותר שלך, אתה איש מכירות הטוב ביותר שלך. כי עדיין לא יש לך כל כך הרבה לקוחות ועדיין לא יש כל כך הרבה חוות דעת באינטרנט, הקול הזה קטן. כשהעסק שלך גדל, הכף של הקול של החברה/לקוחות מתחילה להטות. עדיין יש לך קול, השיווק שלך עדיין חשוב, אבל הקול של הלקוחות שלך חשוב יותר.

הדרך שבה הבנו את הלחצים האלה ברמות אינטואיטיביות הייתה כשאנשי המכירות שלנו יצאו לשיחות, הם לא היו כבר המומחים. המבקרים היו מוכנים יותר טוב: הם כבר דיברו עם לקוחות קיימים, הם כבר קראו חמישה חוות דעת, הם כבר ראו 50 טוויטים. הם כבר הכירו אותנו. מאזן הכוחות השתנה. זה גרם לנו להבין שהלקוחות נמצאים במושב הנהגת עכשיו, אז איך אנו עובדים בתוך המגבלות הללו? ואותן מגבלות הן מגבלות שונות מאוד ממה שהן כשהחיים שלך קטנים.

החלטנו אז שהלקוח חייב לבוא ראשון בדרך מעשית, לא רק בדרך פילוסופית. שינינו איך מדדנו, איך פעלנו, וקודדנו את זכויות הלקוחות מהמייסדים שלנו בקוד לקוחות מסודר. זו הייתה מסע ארוך מיזה אנחנו, לעבר שלושה אסתטיים לקוחות שלנו, באמת ללקוחות שלנו. כולם אתם נוכחי הוובינר היום הם כנראה איפשהו במסע הזה.

כמו הרבה חברות עוברות את ההתפתחות הזו שבה אתם חייבים להשקיע בהצלחת הלקוחות שלכם. אם לקוחות לא יכולים לשרת את עצמם ואינם מצליחים, זה פוגע בכם כחברה.

אתם כתבתם קודם על מעבר של הצלחת הלקוחות מפעילות מכירות להפיכות יותר לפילוסופיה. האם תוכל לפרט קצת יותר ולתת לנו כמה תובנות איך זה נראה כפילוסופיה ב-HubSpot?

אני אקדים את התגובה הזו בכך שזה קשה לי להפריד בין התפתחות התעשייה להתפתחות HubSpot, זה חיי שאני חי, כך קחו את זה עם גרגר של מלח ומצאו את החלקים שדברים לשמוע לכם. בחזרה לימים ההם, הצלחת לקוחות הייתה פעילות מכירות כי זה היה רק דרך שונה להגיע לאותו מספר הכנסות. השאלה הייתה, “איך אנו עושים את כל המכניקה הממוקדת בהכנסות לשמור על העסק שלנו שלם בעולם אחרי SaaS?” עם הזמן, עבור מרבית העסקים, זו הדרך הקלה ביותר להתחיל. יש להם את מנהל הצלחת הלקוחות הראשון שלהם והם רוצים לראות שהם מרוויחים את הכסף שלהם בהקדם האפשרי. אז הם מתחילים לעשות את הדברים הברורים ביותר.

עם הזמן, תפקוד CSM מתפתח קצת עד שהחברה מגיעה לנקודת מפנה שבה הצלחת הלקוחות חשובה יותר. צוותי הצלחה ללקוחות מרגישים נקודת מתיחה עם QBRs ועזרה בהערכות – יש רק כל כך הרבה שאתה יכול לעשות כדי להפוך את הלקוחות שלך להצלחה כאשר הכלים שלך הם טלפון ו-Google Slides. צוותי הצלחה ללקוחות בסופו של דבר מתפתחים והכל החברה מתחילה להתאחד סביבם כדי להצליח בעבודתם. זו הנקודה שבה אתה מתחיל לקבל תנאים מופחתים מהשיפורים הקטנים הללו בעולם הצלחה ללקוחות ואתה מבין שאתה מוכרח לכלול את המוצר או את המכירות בצורה בעלת משמעות.

וזו הנקודה שבה אתה עובר כעסק מההיבטים הפעלתיים המכוונים בהצלחה לקוחות לעבר ההיבט החזק יותר של הצלחת הלקוחות כפילוסופיה. הנקודה שבה צוות הצלחה לקוחות שלנו נגמרת מאתגרים חדשים וכל החברה צריכה להתאחד ולהסכים על המיינדסט הזה.

האם יש לך דוגמאות ספציפיות על איך זה התבטא ב-HubSpot או בכל חברה אחרת? כל הזדמנות שבה זיהית את ההזדמנות לשרת יותר טוב את הלקוחות לשחק בתפקיד שהתעלה מעבר להיקף של CSM?

משהו שראיתי עובד טוב מאוד זה לתאם את תכנית התגמול של אנשי המכירות עם התוצאות של הלקוחות. אחד מהמסמכים החשובים ביותר בכל ארגון SaaS עם צוות מכירות הוא תכנית התגמול הזו. היא מגדירה את כללי המעורבות של צוות המכירות. לכן אחת מהקשרים החזקים ביותר שתוכל להיות כמוביל להצלחה לקוחות היא עם המוביל מכירות שלך. הגעה להסכמה על תכנית התגמול היא שינוי פעולה מוחלט.

לדוגמה, אנחנו מקבלים שיחות חזרה ללקוחות שלנו עבור אנשי מכירות. אם אתה מקליט לקוח שמבוטל מיד, אתה לא מקבל על זה תשלום. הם צריכים להישאר במשך תקופה מסוימת. יש לנו גם תמריצים עבור אנשי מכירות סביב קידומים שבהם הם צריכים להחתים מספר לקוחות עם אורך חוזה מסוים. ככל שתוכל להתאים את האינטרסים הללו של הצלחה לקוחות והמכירות – ואני ממליץ לעשות את זה דרך המסמך של התגמולים – זו אינדיקציה טובה לכך שאתה מתחיל ללכת את ההליכה סביב הצמיחה של החברה סביב הצלחת הלקוחות.

אני מסכים לחלוטין, שיתוף הפעולה של מכירות עם הצלחה לקוחות והחזון המשותף הזה הוא אחד מהשיתופי פעולה הבין מחלקתיים החשובים ביותר לשיפור חווית הלקוח.

בונה על כך, הזכרת את הרעיון הזה של הצלחת לקוחות כפילוסופיה בכל הארגון. הדרך שאני חושב על זה היא שהחברה שלך “מספקת את ההבטחה.” מלבד המכירות, מה הם כמה מהדרכים שצוותים אחרים יכולים לתרום לפילוסופיה הזו?

כנראה שהברור ביותר הוא המוצר עצמו. התאמה שם היא המפתח. הדרך שבה אתה יוצא לשוק עם המוצר שלך באתר האינטרנט שלך עלולה לא להתאים לערך המיועד שהלקוחות שלך מחפשים. אחת מהדברים שיכולה לעזור רבות זה לקבוע את הערך המיועד שהלקוח רצה כאשר הוא הגיע. מה היה השימוש שהלקוח נרשם עבורו? אם תוכל לזהות את זה, אז תוכל להתחיל לשרטט קווים ישרים משם שהופכים להיות מעניינים. אתה יכול להגיד, “אוקי, הלקוח הזה נרשם לעשות X. כך נמדוד אם הוא עשה X. עכשיו ש-90 יום חלפו מאז ההטמעה, האם הם באמת עשו X?”

ככל שתוכל לקבוע את הערך המיועד, כך תוכל לשרטט קו טוב יותר לתוצאות עסקיות מרכזיות. אז תוכל לעבוד טוב יותר עם צוות המוצר להגיד, “זה למה הלקוח הזה חסום: הוא רצה לעשות X אבל הם ניסו וכשלו כי הם חסרים את הפיצ'ר הזה.” ההמלצה החזקה שלי היא להתמקד באמת מה היה הערך המיועד מלכתחילה ולתפוס מטרות בדרך מסודרת תוך כדי מכירת צוות הצלחה לקוחות. אז למוצר יש חלק גדול במספק את זה.

אבל יש אפילו יותר לספק: כשאתה מתרחב, ישנם מסמכים שונים ומדיניות שמתחילים להסדיר איך חוויית הלקוח שלך עובדת. אם לקוח עובר את החוויה שלך ולא יכול לעשות משהו בגלל מדיניות מוזרה, האם יצרת קצה חד שאתה צריך לעגל? ואותם קצוות עשויים שלא להיות דברים שלמנהל הצלחה לקוחות או לאיש תמיכה נכנסים לעבוד כל יום ומבוסס פנים, אנו מתרגלים בתמרון מסביב לקצוות החדים. אבל הלקוחות לא. ביצוע העיגול של קצוות חדים כאלה הוא חשוב ביותר.

לסיכום: אם תוכל לקבוע את הכוונה המקורית, להפוך את הדרך לחלקה ולהסיר קצוות חדים, סביר להניח שאתה עושה הרבה יותר טוב מהתחרות שלך.

מסכים לחלוטין. אני רוצה להדגיש את החשיבות של זיהוי מהן המטרות וההצלחות הספציפיות שהלקוחות שלך מחפשים. אלה יכולים להיות שונים מלקוח ללקוח אבל הם קריטיים לדייק.

ממה שאתה אומר, זה חשוב לא רק להשיג סנכרון פנימי על מהי הצלחת לקוחות, אלא גם להשגת סנכרון חיצוני בכך שהלקוח מבין מהי הצלחה, שזה הרבה יותר קל להגיד מאשר לעשות. איך אתם מנהלים זאת ב-HubSpot מבחינת כלים ומערכות?

זה קשה לעשות. כשאתה מדבר על התאמה לגבי המטרות, אתה מדבר על תהליך מאוד אנושי. אתה שואל, "האם מייק וצ'ris מסתכלים על הכיוון שלנו באותה צורה? ואיזו דרגה הם חולקים את אותו אוצר מילים?" גורמים אנושיים כאלה מקנים דברים לא ברורים. זה לא משנה אם הרשימה הנפתחת ב-CRM שלך אומרת שהמטרה של הלקוח היא X אם הנציג שלך באותה ארגון התחלף ואף אחד שם לא יודע מי אתה.

התשובה שלי על איך להשיג תיאום חיצוני היא לא תהליך מבוסס מערכות. המקום שבו אני רואה את החזקה הרבה ביותר הוא בהבנת הלקוח שלך, בניית אמון, והיכרות מעמיקה עם העסק שלהם כאיש CS. ברגע שיש לך את האמון הזה, אתה מקבל היכרות עם הבוס שלהם, עם הצוותים שלהם. זה נשמע כמו בית ספר ישן, אבל זו אחת מהדרכים היעילות ביותר שאתה יכול להשקיע כדי להבטיח מה שאתה עושה עבורם הוא בעדיפות בעולם שבו אתה משחק. ברגע שתעשה את זה, אז בטח, תוכל להקדיש קצת זמן למערכות ולפעולות וכל זה. רוב צוותי CS שם בחוץ יש להם הרבה יותר השפעה במאמצים האנושיים שלהם מאשר במערכות. הקדש את האנרגיה שלך על אנשים.

אני אוהב את זה. אני חושב שהנקודה שעשית עכשיו היא ש很多 אנשים מפסידים להכיר היא שאתה לא רק עם אחד לקוח. אחרים שיושבים בארגון שלך יכולים להועיל מאוד אם תבין מי האנשים האחרים שקשורים לכך.

נכון. אני אשתף סטטיסטיקה שהמחישה מדוע אנחנו חושבים על זה כך ב-HubSpot. מסורתית אנחנו חברת תוכנה שיווקית והרבה מהתוכנה שלנו נמכרת בעסקאות שנתיות. היינו מרוצים לקבל את ההסכמים האלה, אבל כאשר הסתכלנו על הצד של הלקוח, התפקיד הממוצע של איש שיווק הוא 14 חודשים. אז אנחנו מגיעים עם הסכם של 12 חודשים באיזשהו מקום באמצע של הממוצע הזה. וזה אומר שהנקודת הקשר שיצרנו קשר עם בתהליך המכירה לא תהיה ככל הנראה לא תהיה האדם שיבצע את השקת המערכת. אין סיכון שאנחנו יכולים לקיים עסק שמבוסס על אדם יחיד בצד של הלקוח. אנחנו חייבים, למטרות קיום, להרחיב את הקשר הזה לאנשים אחרים. הבנת המנגנונים של האנשים שאתה מוכר להם ואת האנשים שאתה מנסה להצליח להם היא מאוד חשובה.

זהו חיבור נהדר לנושא הבא שרציתי לדבר עליו.

ציינת ש-CS נהיה מנוע צמיחה. האם תוכל לפרט מה זה אומר? איך זה מתממש ב-HubSpot ובחברות אחרות?

אני אתן לך שני מנגנונים איך CS מניע צמיחה.

האחד מתבטא במגמת התעשייה במשך חמש או שש שנים. זה כולל התחלת לקוחות עם החלק הקטן ביותר של המוצר שלך. המניע "הנחת והרחבה" לאו דווקא חדש. אבל זה חדש לנוסח את זה כ"התחל קטן ככל שאתה יכול, צור קשר עסקי עם ההשקעה הכי קטנה, ואז השתמש בתהליך ה-CS כדי לגדול את החשבון."

זהו מניע עצום לעסק שלנו. זו הסיבה שיש לנו כל כך הרבה תוכנה חינמית; אנחנו יכולים לספק הרבה ערך ולהכניס מגע אנושי קטן. בהשוואה לספק שאין לו ידע על המוצר או ניסיון, אנחנו נראים די טוב. ההתחלה בעולם החינמי והשפעה גדולה על תהליך ה-CS היא מפתח.

המנגנון השני הוא כשתגדל, המתודולוגיה של CS מספקת יותר משמעות. כשאתה קטן, הסדק בדלי שלך קטן יותר, אתה יכול לשפוך הרבה יותר לשם כדי לפצות על כך. אתה יכול לחפש שווקים חדשים, להעסיק אנשי מכירות חדשים וכו'. החישובים נעשים קשים ככל שאתה גדל, כי בסופו של דבר, נקודת הכנסה אחת שתשמור שווה יותר מאיש מכירות אחד. לא סביר שמספרי הרכישה שלך יגדלו באותה קצב כמו בסיס ההתקנה שלך. לבסוף, בסיס ההתקנה יש משיכה מכרעת בעסקי SaaS והחישובים נכונים. אתה יכול להשיג הרבה יותר השפעה על ידי שיפור שמירת הלקוחות מאשר על ידי הוצאה אותה כסף על לקוחות חדשים. אם תצליח יותר, אז הכסף הזה בסופו של דבר יהיה מנוצל טוב יותר על לקוחות חדשים.

אני מעריץ גדול של המודל החינמי והמציאות הקשה של SaaS בהיקפים. אם אתה חברת צמיחה וזה העתיד שלך, התכונן לפני שתגיע לשם.

ב-Guru יש לנו פילוסופיה דומה, לא עם חינמי, אלא עם ניסוי. אני חושב שזה גם מפגש עם צורך מסוים, שלפעמים זה לא צורך רחבי ארגון. על ידי התמקדות במחלקה מסוימת והענקת צורך מסוים בצורה מצוינת, אתה ממוקם טוב יותר להתרחב משם.

עוד תוצאה לוואי שראיתי מגישה זו היא שאף אתה מתבצע, אתה בונה תומכים. לקוחות אלו יפזרו את המידע בשבילך. האם ראית את זה קורה ב-HubSpot?

אמרת "אותם לקוחות" יפזרו את המידע, אבל גם הלקוחות החינמיים, שאינם לקוחות, יפזרו את המידע בשבילך, ואפילו טוב יותר. אכפת לנו מההרגשה של הלקוחות והמשתמשים שלא משלמים לנו כסף. יש לנו כל כך הרבה משתמשים חינמיים שההרגשה שלהם באמת חשובה. עם הזמן, הם יכולים להיות המפרסמים הטובים ביותר שלך אם אתה באמת מספק צורך מסוים שמקל על חייהם.

תחושה בשוק היא אחת מהדברים החשובים ביותר. ויכול להיות שאתה שם אצבע על הכף עם משתמשים חינמיים.

יש לנו הרבה אנשים מרקעים שונים שעוקבים אחרי הוובינר הזה. מה אתה חושב לגבי ההבדלים הדקתיים בגישה ל-CS כמנוע צמיחה בין חברות B2B SaaS לחברות B2C?

אם אתה באמת מכנה את זה, גם חברות B2B וגם B2C יש את אותם העקרונות הבסיסיים. אבל הדרך שבה הם עושים את העבודה הזו שונה. למשל, אם אתה מוכר杯 חד פעמי לצרכנים, אין כל כך הרבה מקום. אבל אם אתה מוכר לחברה שמשתמשת במאות杯 חד פעמי כל יום, יש סיבה לעשות תהליך CS ממשי שם שהגיבו בו בני אדם ולא מכונות. עבור הלקוחות, זה הרבה יותר יעיל לאוטומט עם מיילים, אבל עבור הלקוחות B2B, אתה אולי רוצה להשתמש במבני גישה אחראית יותר עם השקעת חומרות מכיוון שההשקעה הזו תשלם דיבידנד בעתיד.

אני מקבל את השאלה הזו הרבה מכיוון שאני חושב שהביטוי CS נולד בעולם B2B ולעיתים חברות B2C מרגישות שלא נמצאות בשיחה. אני לא חושב שזו המצב. אותם הפילוסופיות והמנגנונים הגיוניים גם לשני התחומים, אבל הכלים להנ unlocking value שונים בהתאם למאפייני הלקוח שלך.

כשהחברות מגיעות לגובה מסוים עם ארגון ה-CS שלהן, מתחילים להתמחות בפונקציות. מתי זה הגיוני להתחיל לפתח התמחות במקום לשמור על פונקציות CSM כלליות?

רוב החברות מתפתחות מימי הביניים שבהם המייסדים בעצמם טיפלו בחווית לקוח, להעסקת מישהו שמטפל בחווית הלקוח, להעסקת צוות שיטפל בחווית הלקוח. זו ההתפתחות הטבעית של צוותי שירות.

חברות בשלבים המוקדמים של צמיחה לרוב מנסות לזהות בעיות שיש להם (חידושים קשים, אנחנו לא מאוד טובים בחלק הזה של ההשקה) והן מתחילות לחשוב שהתמחות היא הפתרון. הם חושבים שהוספת אדם מתמחה לטיפול בהשקה היא הפתרון והבעיה תעלם. העצה מספר אחת שלי עבור צוותים בשלב הזה היא לחשוב מאוד באופן ביקורתי לפני שמחליטים על התמחות. כי קשה לחזור על כך לאחר שעשית זאת.

האם אתה רוצה מישהו שמתמחה בהשקה כי ההשקה קשה ואותו אדם היה מפשט את התהליך? או יכול להיות כי יש לך את המדיניות הלא נכונה במקום? או משום שמכרת ללקוחות הלא נכונים? יכול להיות שיש בעיות אמינות במוצר שלך? מה הן הסיבות האמיתיות שההשקה קשה? אם תשאל ותענה על השאלות האלה ומומחה ההשקה עדיין הוא צורך, אז בטח, תתמחה.

ההתמחות הראשונה שהרוב החברות צריכות לחולל היא ליצור קו ברור בין הצלחה ושירות. שירות הוא בעיקר תגובתי. הצלחה היא בעיקר יזמית. באינטראקציות שירות, הלקוח מגיע אליך, אתה עונה על השאלה שלו, ואז אתה גמור. זה טרנזקציונלי. עם הצלחה, זה משהו מתמשך שבו אתה יוצר את האנרגיה במערכת. אתה פונה ללקוח ואומר "יש לי רעיון למשהו שאתה יכול לעשות טוב יותר." או "אתה רצית ממש לעשות X, זה כבר שבוע, נעשה את זה." בהצלחה, אתה יוצר אנרגיה במערכת. בשירות, הלקוח עושה.

חלוקת התגובה לבין הפרו-אקטיבית היא דבר בריא לעשות ממספר סיבות. אחד, כי המלאכות שונות. שניים, כי אם אתה מקבץ אותם יחד, אתה בדרך כלל לא מגיע לגרום לפרו-אקטיביות מכיוון שאתה תקוע בשריפות תגובתיות כל יום. יצירת קו ברור בין תגובות לפרו-אקטיביות – שירות והצלחה – היא החלוקה הראשונה שהצוותים צריכים לבצע, וזה הנכון עבור 90% מהעסקים. ברגע שתעבור את זה, תעסוק בספציאליזציות שונות ומורכבות יותר.

אני מאוד נלהב לגבי זה משום שאחת מהאתגרים הגדולים ביותר עבור חברות צומחות היא לבחור את הדרך הנכונה בזמנים הלא נכונים, כשעליהם היו לחכות שנה או שנתיים.

זו עצה קלע מדויק, במיוחד אם אתה חברה שהשיגה סבב מימון חדש ואתה נמשך להשתמש בכסף הזה כדי להעסיק צוות שירות או לעשות מה שכולם עושים. התמחות משתנה לפי היקף העסק שלך והלקוחות שלך.

שאלה אחת שהגיעה מקהל היא לגבי שמירה: מה הן כמה מהטקטיקות המוצלחות ביותר לשמירה ובמי מבצע אותן? שירות בקו הראשון, CSMs, כל הצוות?

תן לי לתת לך שני טקטיקות בסיסיות מאוד קודם: אחד, קח את הלקוחות שלך לערך המיועד שלהם שהיה בזמן הרכישה במהירות האפשרית. דיברתי על תפיסת הערך הזה מראש, וכשהם מגיעים לשם, תראה את העבודה המהירה.

הרבה חברות, במיוחד חברת SaaS, די טובות בזה. זו דבר ידוע שכשהלקוח קונה את המוצר שלך, אתה צריך לספק על זה. זה סוג של ברור אבל כדאי לראות את זה כחברה ולשאול איך אתה עושה את זה. האם אתה מרכז מצוינות כאשר מדובר בהכנה? הגעה לערך במהירות היא הבסיס לכל סוג של משחק שמירה שאתה רוצה להריץ.

מספר שתי הוא כאשר יש לך את הלקוחות שלך במצב טוב, דבר עם הלקוחות שלך. אחת מהדברים הגדולים ביותר שאנחנו עשינו ב-HubSpot בימים המוקדמים כשהיו לנו לא ממש הספקות, היה באופן ממשי לדבר עם הלקוחות שלנו. הקדשנו זמן איתם לעזור להם עם הבעיות שלהם. האימונים שלנו לאנשי CS היו מודעים לתעשייה ולמגמות כדי להוסיף כמה ערך כקול חיצוני בחיים של המשתמש הזה. לדבר את השיחות האלה בנה הרבה אמון ונקודות מגע עבורנו. המגע האנושי עושה הבדל.

עם הזמן, אתה הופך ליותר מתוחכם. אתה מתחיל לחפש אינדיקטורים מובילים לבריאות, אינדיקטורים מובילים לחסרים, אירועים שמעודדים אותך לפעולה פרואקטיבית ולהגיד, "אתה צריך לנסות את זה." או "משהו מוזר קורה, בוא נלך לשוב למסלול." הזמנת בריאות הלקוחות והתרעה היא השלב השני לניהול השמירה. רוב החברות לא עושות עבודה טובה בתחזוק הקשרים הללו לאחר ההכנה.

לגמרי. אני חושב שמדד נוסף בסיסי כדי להבין אם אתה מספק את ההבטחה שלך הוא שימוש. האם הלקוחות משתמשים במוצר שלך בפועל? מה נראה שימוש אידיאלי? האם זה פעם בשבוע? פעם ביום? אם הם לא משתמשים בזה, הסיכוי שהם לא מקבלים ערך מזה גבוה יותר.

אלה כולן נקודות טובות מאוד. האם יש לך עוד מדדים רגילים של אינדיקטורים טובים לבריאות?

דיברתי על מנגנוני הכנסה של SaaS בכך שהם קריטיים לכל עסק עם דגם לקוחות. שמירת לקוחות היא מדד בסיסי לכל מנהל CS. כמה לקוחות עדיין איתך שנה לאחר מכן? זו גודל הדליפה בדלי שלך.

אחרי זה, תסתכל על שיעור השדרוג/הפחתה שלך. לגבי הלקוחות שכן נשארים, האם ההוצאות שלהם עולות או יורדות? חבר מספר נקודת שמירה נטו. אחוז ההכנסות יכול להיות מעל 100%. האיזון בין אחוז הלקוחות שאתה שומר לבין הסכום שהם משדרגים הוא מתיחות חשובה. הייתי תולה את הכובע שלי כאיש מקצוע של CS על שני מדדים מבוססי תוצאה הללו.

הייתה לנו שאלה שנשאלה בהקשר לכך:

חווית הלקוח מורכבת מהרבה דברים שונים – אינטראקציות עם CS, תמיכה, מכירות, המוצר עצמו. כאשר אתה חושב על אותם קצוות חדים שבהם נתקל הלקוח בעת השימוש במוצר, יכול להיות קשה לקשר את השפעת CS ותמיכה להכנסות ולשימור. איך HubSpot מושכת את הקשרים הללו מהעבודה המדהימה שCS עושה כדי להשפיע על הכנסות ושימור?

זה קשה להראות ערך אמיתי. דרך אחת (וזו לא הדרך שאני ממליץ עליה, אבל זה ייתן לך את התשובה האמיתית ביותר) תהיה שיהיה לך את הפעולה הקיימת של CS שלך כאוכלוסיה אחת, ואוכלוסיה נוספת שלא מקבלת כל עזרה מCS, ולהשוות ביניהן. מהו שיעור השימור באוכלוסיה בפלנטה CS? כנראה – מקווים, אם אתה עושה את העבודה שלך טוב! – זה יהיה גרוע יותר. אבל אף CFO לא רוצה לנהל את הניסוי הזה. הם יודעים שיש ערך בCS, זה פשוט קשה לכמת. זו שיחה מעניינת להניע את המנהיגים הפיננסיים על למה הם לא רוצים לנהל את המבחן הזה.

משהו שאני אוהב לעשות הוא לקחת את נתוני הרגש שאתה מקבל דרך דברים כמו ציוני ממליץ נטו ולהבין איזה אחוז מהרגשות הללו ניתן לייחס לCS. על ידי קריאת משוב או ביקורות של לקוחות באינטרנט, אתה יכול לזהות כמה פעמים השירות מוזכר ולמדוד את הגידול בקטגוריות הללו. הבעיה עם השיטה הזו היא שסריקות ידניות של ביקורות הם משהו שלאף אחד אין ממש רצון לעשות.

אוהב את זה. משנים כיוון קצת, הייתי בשיחות רבות לאחרונה שבהן אנשים תוהים על כך ששירותי הצלחה ותמיכה מפעילים הכנסות. מיד אנשים חושבים, “האם זה יכלול את CSMs כמו מכירות ומכירה נוספת?” והם מתעייפים. זה מרגיש לא נעים ונגד מה שאנחנו מאמינים בו בשרת את הלקוחות כדי לתת לאותם סוכנים למכור להם.

האם יש לך דוגמאות נכונות ולא נכונות של CS המניע הכנסות?

טוב, חלק מזה הוא דעה וחלק הוא ניסיון, אז שוב, קח את זה עם גרגר של מלח.

יש קטגוריה אחת שאני חושב שהיא מאוד מעניינת: מה שאנחנו בHubSpot קוראים להלידים המוסמכים לשירות (SQL). יש לנו לידים מוסמכים לשיווק (MQL) שבהם צוות השיווק שלנו אומר, בהתבסס על רמות מעורבות, שהאדם הזה מוכן לדבר עם אנשי מכירות. SQLs הם רבי עוצמה. יש הרבה אינטראקציות בין אנשים בשירות ללקוחות. אני מאמין חזק לכך שאנשי השירות הם לא אנשי מכירות, אבל הם גם לא טיפשים. אנחנו יודעים כאנשים בשירות מתי הפתרון לבעיה של לקוח הוא לקנות משהו אחר. אני חושב שזה לגמרי בסדר להניף דגל ולהפנות לאיש מכירות ולומר, “לך חפור כאן, יש משהו שם.” אותם SQLs שעוברים מCS או תמיכה הם חלק מהמכירות המרות הגבוהות ביותר שלנו. זה נותן לך סימן ברור מאוד של כסף שנעשה על ידי CS. דבר על חישובי ROI.

הקטגוריה השנייה היא שותפות עם צוות השיווק. דיברתי על איך, כשהעסק גדול, הלקוחות הם קולות רבי עוצמה ברכישת לקוחות חדשים – של שיווק, בעצם. ובכן, יש דרכים לכמת את זה. אם יש לך תוכנית שגרירה או תוכנית הפניה ללקוחות, או אם אכפת לך איך הביקורות נראות באינטרנט, אתה יכול להבין את ההשפעה שהשירות היה לזה. זהה כמה ביקורות מזכירות שירות, ואז שותף עם השיווק כדי ליצור תומכים ולחולל את הגלגל הזה מהר יותר.

הנקודות מאוד טובות. הרבה מזה מגיע באמת להבנה מה הלקוח שלך מנסה להשיג. Shopify היא לקוח של Guru, והם משרתים אנשים שמנהלים חנויות מסחר אלקטרוני, כך שכל צוות התמיכה שלהם מתמקד בדרכים לסייע ללקוחותיהם למכור יותר מוצרים ולהצליח יותר. האופטימיזציה להצלחת הלקוחות לרוב מובילה להרחבת הלקוחות ושימוש בכלים נוספים של Shopify.

אם אתה שומר על המיקוד הזה על כך שלקוחותיך יהיו מצליחים ככל האפשר, ומאמין שהמוצר שלך יכול לעשות זאת, זה לא מצג לא נעים.

נכון. בעצם, עבורנו, זה לא מצג בכלל. אנחנו שואלים “האם ידעת שהמוצר הזה קיים?” והלקוח אומר “כן, אולי יום אחד.” ואם אתה שם את כובע המכירות שלך, זה ממש מגניב. רוב העסקים שם בחוץ עם תפעול תמיכה הדוק שבו התמיכה מבינה את מטרות הלקוח, כבר מנהלים את השיחות הללו ומניחים את הדגל כדי לשחרר הרבה הכנסות מCS. זו דרך נעימה לגדול דרך לקוחות קיימים ואינטראקציות.

בהתבוננות בהתפתחות של CS בHubSpot, מה בתוכנית? איך אתה מתכנן את המבט קדימה כדי להפוך את זה לפונקציה ממוקדת צמיחה בכל הארגון?

בעולם הCS שלנו, כאשר אתה מגיע לשלב שבו אנו נמצאים עם מערכת הפלטפורמות הזו, סוגי הבעיות שאתה נתקל בהן מתחילים להשתנות. ישנן שתי קטגוריות שאנו מנסים להבין: אחת, איך אנחנו עושים את תהליך הכניסה לפעולה לכולם? לא רק ללקוח שקונה אוסף אחד של מוצרים, אלא גם ללקוח שקונה מוצר #73 מתוך 150. התחלנו לחפור ומצאנו שאנחנו משרתים חלק מהקטגוריות הללו של לקוחות בצורה טובה מאוד, וחלק לא כל כך טוב. אנחנו מנסים לקבל את תהליך הכניסה לפעולה של כולם להיות במצב ממש טוב. זה נשמע בסיסי אבל זה מורכב בקנה מידה גדול.

שנית, אנחנו מנסים לאזן את ההשקעה בצד האנושי במונחים של מאמצים מתמשכים בCS עם מה שהלקוחות צריכים. לפני 10 שנים כל לקוח היה זקוק לנו לדבר איתם כי המוצר שלנו היה לא מפותח. עכשיו, המוצרים שלנו הם במחירים נמוכים ופשוטים יחסית, והימצאות אנשים בתהליך יכולה להיות דבר רע. אנחנו מסתכלים על היכן הזמן האנושי הכי כדאי לנהל ולהשוות בין ההזדמנות לסיכון. אנחנו מנסים להבין היכן להשקיע את הקלוריות האנושיות כדי להשיג את התוצאה הטובה ביותר עבור הלקוח.

זה נהדר, ואני מתרגש לראות איך זה ימשיך להתפתח. אנחנו כמעט שאין לנו זמן. אני רוצה לקחת שנייה להזכיר לאנשים שהמחיר המוקדם לאירוע הקרוב של Guru Empower 2019 מסתיים ביום שישי 12 בדצמבר. למשתתפי הוובינר אנחנו מציעים הנחה נוספת של 25%.

יש לי עוד שאלה אישית כיפית בשבילך. אם יכולת להיות דמות בדיונית, מי היית ולמה?

ובכן, כפי שאמרתי קודם, הייתי ראשון מהנדס במקצוע, ומהנדסים לא אוהבים לעשות שום עבודה מיותרת. אז אני חושב שהייתי אוהב להיות גארפילד. אני חושב שגארפילד היה חייו המגניבים ביותר. היה לו ג'ון שהאכיל אותו לזניה כל יום, הוא פשוט טס, הוא קצת עוקץ, ולא עושה הרבה. אני חושב שגארפילד הוא כנראה אחת הדמויות הבדיוניות המאושרות ביותר שיש, גם אם לפעמים הוא קיבל סרקסטי וחשוך. אז הייתי רוצה להיות חתול גדול, חינני, שצולל לזניה כל יום.

זה מדהים, מה יכול להיות טוב יותר?

אוקי, אם יכולת לתת מסר סופי אחד, במיוחד לאנשים שנכנסו לבניית ראש, אבל אולי הנהלה שלהם לא, מה זה?

הניעו את השיחות בחברות שלכם. אם אתם עובדים במקום שבו אתם מרגישים שאתם משקיעים בעבודה של CS או תמיכה, זה לא ישתנה אלא אם תעשו זאת. אתם יכולים לשבת שם ולנהל את העבודה שזורמת אליכם כל היום אם תרצו. זה נתיב אחד. אתם בוחרים את הנתיב הזה כשאתם נכושלים לקבל מקום בשולחן כדי לדבר על למה CS חשוב. לעסוק בעובדה שאתם רוצים להחזיק מספר הכנסות וליצור השפעה. שאתם רוצים לעשות כמה מהדברים שדיברנו עליהם היום. דברים אלה לא קורים לכם, הם קורים בגללכם. קחו את הסיכון לשים את עצמכם שם. אם לא, תמשיכו לעשות מה שאתם עושים היום. אתם באמת צריכים ליצור את האנרגיה במערכת בחברה שלכם כדי לבצע את השינוי שאתם רוצים לראות.

איזה דרך נהדרת לסיים! תודה רבה שהצטרפת אלי, מייק.

לא הצלחנו להגיע לכל השאלות הגדולות שהקהל שלח במהלך הוובינר, אז ראה למטה את התגובות הכתובות של מייקל לשאלות הללו:

איך HubSpot זיהתה את הערך של הרגש של משתמשים חינמיים? האם זה מתבסס על ערך חיי פוטנציאל/הפיתוי?

בHubSpot, לזה יש הכל קשר עם הפחתת חיכוך של אנשים שעשויים להיות הלקוחות שלנו ביום מן הימים. המשחק הזה של “חיכוך” הוא פילוסופיה מרכזית עבורנו כעסק; אנחנו שואפים להפחית חיכוך בכל נקודה במחזור החיים בהתבסס על התצפית ש,בעולם התחרותי, היצרן שיש רק הכי נעים לעבוד איתו ינצח בדרך כלל וישמור על העסק לטווח הארוך. ובינתיים, משתמשים חינמיים שמאושרים שגם חוויות טובות יכולים לעזור למותג שלך ולהפיץ מפה לאוזן. אם אתה יכול להרשות לעצמך לנהל בריכת משתמשים / קהל גדול, שמח וחינמי, היתרונות הצמיחה הם מצוינים.

כשאתה משתמש במונח "תפעולים" בהקשר של חברה SaaS, מה זה מתכוון וכולל?

“תפעולים” עשויים לייצג מספר דברים בהתאם לשלב ומורכבות של חברה SaaS מסוימת. בהקשר של הוובינר הזה והצלחת הלקוחות, זה מתייחס הכי קרוב לקבוצת האנשים ולמערכות שבבעלותם שתפקודו את העבודה של צוותי ההצלחה שלנו: “צוות תפעולי לקוחות”.

בעסקים קטנים יותר של SaaS (HubSpot היא אחת גדולה כיום) “תפעולים” שלרוב זה יותר ריכוזי, בעדינות של אנליסט לעומת פונקציה ממוקדת במערכות/תהליך. זה יכול להיות אדם אחד, כמו מתמחה MBA, להתחיל. אנשים אלה נוטים להתמקד יותר במבנים מפתח של העסק (למשל, ערך חיים כולל (TLV), CAC, שימור) במטרה להחזיר סדר לחברה הצומחת במהירות.

עם הזמן, כאשר העסק גדל, אתה מסיים עם תפעולים יותר מותאמים שעובדים יותר עם תהליכים (למשל, “איך CSMs שלנו מבצעים QBR?” ) וכמו כן מערכות (למשל, “איך אנחנו עוקבים אחרי QBR מוצלח במערכת הCRM שלנו?” ) מאשר נתוני ביסוס ברמה העסקית.

איך אתה חושב על חווית לקוח ביחס לCS ולתמיכה?

בקרב המוכרים שלי, “חווית לקוח” לפי רוב השימושים מתייחסת לשני דברים קשורים: (1) ה חוויה של הלקוח, הממוקם באינטרס של מוצר, מכירות, תמיכה ועוד (2) עובד הממונה על הבנת והפצת האמת שבהקשר ל#1

כאשר עסקים גדלים במורכבות, מספר עובדים או מספר מוצרים המוצעים, החוויה שיש ללקוח יחיד הולכת ומתרקמת קשה יותר ויותר לראות, לייצג ולמדוד באופן נקי. מ mapping החוויה יכולה להיות חשובה עבור חברות צומחות במהירות שאיבדו כך את הגישה ללקוח שלהן לאורך הדרך, או חברות גדולות שיש להן מורכבות טבעית כל כך כדי להקשות על מיפוי המסע/חוויה של הלקוח.

בינתיים, אנשים של חווית לקוח (האנשים שעושים את העבודה הזו במשרה מלאה) נוטים להיות בעלי מגוון מיומנויות רב תחומיות. אם הם יעילים, הם יכולים להיות חשובים במיוחד מנקודת מבט אחת וברורה של הלקוח לכל העסק.

מה עמדתך על ניצול התמיכה גישה פרואקטיבית?

רבות מהחברות צריכות להתחיל בעבודה פרואקטיבית עם לקוחות איפשהו, והשימוש באנשים המיועדים לתמיכה במקום שכירת עובדים חדשים במיוחד למטרה הזו הוא דבר מקובל. האם זה אידיאלי? לא. האם זה יתחיל את המומנטום שלך לקראת פרואקטיבי? כן. האם זה יותר קל לעשות את המקרה שלך לפני CFO שלך מאשר לשכור עובד חדש שיתעסק בעבודה לא מוכחת הזו? 100%.

לטווח ארוך, אם חברות לא מתפתחות מחשיבה הזו למציאות המראה על ערך העבודה הזו, הם לא יצליחו באמת להצליח בהצלחה פרואקטיבית ללקוח.

הסיבה לכך היא שקשה למקם גם עבודה אופורטוניסטית/פרואקטיבית וגם עבודה של הימנעות מסיכון/תגובות באותו אדם. אנשי שירות הלקוחות, ובפרט אנשי תמיכה אמפתיים, ימהרו לכבות את האש הגדולה ביותר. כאשר אתם עסוקים בחברה בצמיחה מהירה ויש לכם תמהיל של עבודה, בדרך כלל העבודה הפרואקטיבית נשארת לא גמורה. (ואם זו העבודה הריאתית שלא נעשית, ובכן, זה גם לא יסתיים טוב!)

עם הזמן, לכן, השימוש באנשים בתמיכה כדי לעשות עבודה פרואקטיבית לא נוטה להתרחב עבור חברות שמבינות את הערך של הצלחה פרואקטיבית ללקוחות. בעצם, הפרדה ברורה בין צוותי "תמיכה" לבין צוותי "הצלחה" היא השבר הארגוני הברור הראשון שעושה רוב צוותי הלקוחות כדי לחלק את העבודה הזו ולהתמקצע גם בפרקטיקות תגובה וגם בפרקטיקות פרואקטיביות. אבל בתחילת הסיפור הזה, הכנת אנשי תמיכה עם פעילויות פרואקטיביות מסוימות יכולה להיות דרך טובה להתחיל את הפעולות הקריטיות של הצלחה עם לקוחות. זה יעזור לך לבנות את המקרה העסקי לכך שההצלחה הפרואקטיבית היא מנוף לצמיחה של העסק, דבר שיעזור לך בסופו של דבר להעסיק את חברי הצוות המיוחדים והפרואקטיביים.

איך אתה ממליץ ליישם תוכנית הצלחה של לקוחות כאשר מחזור החיים של הלקוח הוא עסקה אחת (כמו לקנייה או מכירה)? הם עשויים להפוך ללקוחות חוזרים בעתיד.

הבהרה אחת מראש: המטרה של תוכנית הצלחה של לקוחות אינה רק לרדוף אחרי המכירה הקרובה ביותר. המטרה היא למקסם את הערך הכולל של חיי הלקוחות בטווח הארוך. אז עבור העסק הזה שאין לו לקוחות חוזרים, אנו יכולים לשאול את עצמנו שתי שאלות כדי להבין איך יכולה להיראות תוכנית הצלחה של לקוחות.

ראשית, שאל את עצמך: מה הופך לקוח לחוזר? מה הופך לקוח שמבצע עיסקה עם מתחרה בפעם הבאה שהוא צריך את המוצר/שירות שלך? זהה את אותם רגעים קריטיים במחזור חיי הקנייה והחזרה.

שנית, שאל: מה אנחנו יכולים לעשות ברגעים הקריטיים הללו שיכולים להוביל לשימוש חוזר בשירות שלנו? איפה אתה יכול "לשים את האצבע על המאזניים" כדי לשפר את שיעור העסקאות החוזרות שלך? האם רגעים אלה ניתנים לזיהוי, לחזוי או לניחוש? אם התשובה היא אפילו כן קל, אז הצלחה עם לקוחות יכולה לשפר את הערך הכולל שלך עם הפעולה הנכונה בזמן הנכון.

זיהוי רגעים קריטיים סביב התנהגות קניית חוזרות ויישום מאמצים הדדיים ברגעים קריטיים אלה הוא מה שההצלחה עם לקוחות מתמקדת בו.

איך אתה קובע את הגבול בהתייחס לשימור/החזר כשמדובר בלקוחות לא מרוצים? עד כמה שירות הלקוחות צריך להיות גמיש כדי לשמר לקוח?

הדבר הכי קל שאיש CS יכול לעשות כדי לגרום ללקוח להיות מאושר הוא להחזיר להם כספים, לשלם על "הזמן שהושקע", או להשתמש בכלים ומניעים כספיים כדי לפתור בעיות לקוחות. לפעמים זה הדבר הנכון לעשות, אבל זה תמיד צריך להיות מה שאתה עושה לאחרון. (לקוחות בדרך כלל ודא שזה יהיה הדבר האחרון שאתה עושה, כי הם יתפסו את הפיצוי הזה כ"פרידה" גם!) עם זאת, כל חברה שונה, ואתה עשוי או לא למצוא ששיבה או מדיניות ממוניטרית מתאימה.

באופן כללי, חברות צריכות להיות גמישות לשמר לקוחות בגבולות התנאים וההסכמים, חוזים ו"חוקי מבנה" אחרים. למשל, אם תנאי השירות שלך אוסרים על החזרים, לא solltest לבצע החזרים. אם אתה עושה אחד, אתה מפר את הכללים שלך. אם החוזים שלך שנתיים ולקוח לא מרוצה חודשיים לאחר מכן, אל תפר את החוזים. לכן, עליך להיות מאוד זהיר לגבי אלמנטים מבנים אלה של העסק שלך; הם מפתח לפעול בצורה חלקה על פני הסקאלה ולהבטיח צמיחה ארוכת טווח. והם צריכים להיות מדויקים כדי להיות שחקן ישר ושקוף ללקוחות שלך.

ברגע שתרגיש שיש לך את המבנה בערך נכון, ושאתה מוכן לפעול 99% מהזמן בתוך המבנה הזה, מקרים חריגים צריכים להיות נדירים ולהתמודד איתם ככאלה. אני תומך בהעלאת סוגי תרחישי לקוחות אלה לרמה הניהולית ולכלול את הפתרון מכאן.

למה להפוך את אלה לבעיות גדולות למנהל? זמן שבו אתה צריך להפר את הכללים שלך צריך להיחשב בתור "באג" במבנה שלך. הם זקוקים לאותה רמה נוספת של שקיפות ואחריות. עם הזמן, אם אתה מקשיב ופועל על ה"באגים" בחווית הלקוח שלך שגורמים לבדוק בקשות פיצוי אלה, המבנה של עסקך ישתפר כך שיהיו פחות לקוחות שליליים, ובכך יגרום לפחות חוויות רעות מלכתחילה. וזה עבודה חשובה מאוד.

אילו מנגנונים אתה משתמש כדי לעקוב אחר לידים שיודעים שירות (SQLs) והאם זה משמש לעזור לתגמל את צוות התמיכה שלך בכל דרך?

ב-HubSpot אנו עוקבים אחר SQLs בשני דרכים: (1) מספר SQLs שהוגשו (עוקבים אחרי שמונה מספר כרטיסי התמיכה הקשורים ללידים שנוצרו על ידי התמיכה) (2) הכנסות שנסגרות כתוצאה מ-SQLs (נעקבות על ידי ייחוס העסק לסיוע שנוצרים על ידי הלידים במערכת ה-CRM שלנו).

הצוות מעניק הרבה יותר חשוב ל#2, הכנסות, אבל אנו יכולים להשתמש ב#1, הכמות, כאינדיקטור מוביל של הכנסות, ועוד נוכל להבין מי מהצוות מוכשר במיוחד בזיהוי הזדמנויות אלה לשפר את הפרקטיקות הטובות ביותר.

אומר לך מה, כשבדרך כלל אנו מכים את היעד שלנו ל-SQL כל שנה, זו אחת מהחגיגות הכי טובות של צוות התמיכה שלנו :)