האינטרנט, שוק העבודה המשתנה, ובתקווה, השכל הישר יגידו לך שלעובדי ידע, עבודה היברידית היא לא סתם טרנד (זה רק כתיבת בלוגים על עבודה היברידית שזה סופר טרנדי).
במאמר Yahoo! כתבה על עתיד העבודה (מונח ששב על עצמו עד כדי דילול), מנכ"ל Salesforce, מארק בן-יוף, דיבר על יצירת סביבה לעבוד מכל מקום, לחיות מכל מקום. “ידענו שכל חברה תהיה חייבת שיהיה לה HQ דיגיטלי, שזה משהו חובה, לא משהו שרוצים," אמר בן-יוף.
עם זאת, רק כי עובדי ידע יכולים לעבוד מכל מקום, לא משנה שהניסיון הוא שוויוני (או נווד דיגיטלי זוהר) בתקופת המעבר הזו.
באמצע יולי, גואו פתחה באופן רשמי משרדים בהאב בפילדלפיה ובסן פרנסיסקו ל80% מהעובדים שאמרו שהם רוצים לחזור למשרד פיזי באיזשהו אופן. היה רעש, פרוטוקולים, ריגושים, ותחושות של “חזרה לבית הספר”. חלק מאיתנו אף רכש מראה חדש כאילו זה היה היום הראשון שלנו בקמפוס.
האם נוכל לנווט בין תוכניות השולחן החדשות ולעבוד עם הטכנולוגיה המעודכנת בחדרי הישיבות? האם נבצע כאפה או ננופף או נחבק או פשוט נמנע מקשר? העומס דאגות הללו הם תגובות אינטואיטיביות לפחד מהמוכר והן מעבר לראיה הגיונית לאור חוסר הוודאות המשתרר כשעונות השנה משתנות.
כדי לעשות את הצוות שלנו כמה שיותר בטוח ונעים, העובדים נדרשו לבצע כמה פעולות כדי להשלים נהלי בטיחות לפני הכניסה הפיזית למשרד. שימושנו בתכונת ההודעות של גואו כדי לראות אילו עובדים השלימו את הצעדים הנדרשים ולעקוב אחרי אלו שלא.
אבל לא כולם יכולים או רוצים לחזור למשרד. נכון לפתיחה מחדש, עובדי גואו לא נדרשים לעבוד במשרד. ביוני, 20% מהעובדים שלנו בחרו להיות מרוחקים לחלוטין, ורבים מאלו שבתחילה רצו שולחן מוגדר או אמרו שהם יעבדו ממשרד 3+ ימים בשבוע (כמו אני), שינו את דעתם עם החדשות המשתנות לגבי גרסת הדלתא.
כאשר אנו מתכננים את פעולות העבודה והמעורבות לאורך שארית השנה (ואולי גם מעבר) אנו מכירים בכך שקוביד-19 בגרסאותיו השונות הוא משהו שעלינו ללמוד לעבוד עם, סביב, ודרכו. אנו כארגון מכירים שהעמסה מנטלית ועייפות החלטות נוגעת להרבה עובדים כאשר הם עושים את החישוב על פרופילי הסיכון האישיים שלנו. האיזון בין אוטונומיה של עובדים ואסטרטגיית תקשורת מכוונת (לא למעט הגדרת גבולות) הוא נקודת איזון עדינה כאשר אנו שואפים לאווירה של עבודה היברידית שמשקפת את HQ הדיגיטלי של בן-יוף.
לעבוד לקראת דיגיטל כברירת מחדל
אנו מגדירים עבודה היברידית כאסטרטגיה גמישה ומעורבת באופן מכוון שבה העובדים שלנו הם או לחלוטין מרוחקים או מבוססים ממיקום האב. תכנון אפקטיבי המאפשר לפרקטיקות עבודה היברידיות להתפתח עם התרבות של החברה שלנו הוא קריטי כדי להבטיח את הגדילה, התפוקה, ורווחת העובדים הן מנטלית והן דיגיטלית.
אנו מפורשים שההמשרד נחשב כאחד מכלי העבודה הרבים כדי לעזור להשלים את העבודה ולא המקום היחיד שבו העבודה יכולה להתנהל. איפה הצוות שלנו עובד זה לא משנה כל כך כמו עם מי אתה עובד ואיך.
בסביבה היברידית, כוכב הצפון שלנו הוא ליצור חוויות עובדים עקביות ומעשירות דרךדיגיטל כברירת מחדלשיתופי פעולה ותקשורת. אנו מגדירים דיגיטל כברירת מחדל כהאופן המכוון והאסינכרוני שבו אנו עובדים כדי לאופטימל ולחצוץ חוויות בסביבה מבוזרת. זה לא רק עוזר לשפר את חוויית העובדים (נמדדת כל שישה שבועות באמצעות סקר מדד נבוני עובדים), אלא אנו יודעים שזה יהיה בעל השפעה ישירה על הגדילה שלנו בהכנסות.
כיוון שהמוצר של גואו מכוון לתת לכל צוות בעולם מידע אמין כדי שיוכלו לעשות את העבודה הכי טובה שלהם, הגשמת החזון הזה מתחילה באיך אנו מאפשרים לעובדים שלנו לחבר את עצמם למטרה של החברה שלנו ולהתפקד בזון הגאונות שלהם.
אוטונומיה כהנגד
בגואו, אנו שואלים את השאלה: האם הצוות שלי יש את המידע המרשים שהם צריכים כדי לעשות את העבודה הכי טובה שלהם?
שיקול מרכזי בבניית תרבות עבודה היברידית הוא להבטיח שתקשורת דיגיטל כברירת מחדל מקדמתחוויה אוטונומית, פרודוקטיבית ושוויונית לכל פרט בצוות.
אנו רוצים ליצור תרבות כוללנית בידיעה שעובדים רבים יהיו מרוחקים לחלוטין ויהיה להם חשיפה מוגבלת לפרצופים אישיים ומנהיגות.
אם עובדים לא נמצאים פיזית במשרד, יושבים ליד או משתתפים במבצעי בניית מערכת יחסים עם מנהיגים ועמיתים, מה נאבד? האם הם יש את אותן הזדמנויות לבניית יחסים וצמיחה בקריירה כמו אלו שיושבים ליד עובדי C-level?
אנו יודעים שלאנשים העוברים על שיחות ליד מכונת המים יש רמה מסוימת של פריבילגיה (כלומר, הם חיים באזור מטרופולין, יש להם תמיכה לגידול ילדים, ולרוב אין להם מצבים מדכאים את המערכת החיסונית). שיחות סרנדיפיות אלו הן חוויות נפלאות שתמיד יזינו אותנו, אבל הן תופסות את הסקטור העליון הקטן ביותר של היררכיית התקשורת.
תיארתי את הדרך שבה קבענו ציפיות סביב איך, מתי ולמה אנו מתקשרים. ובכל זאת, עם חלק מהעובדים בחדר ישיבות פיזי וחלקם במשרדים מעוצבים בבית, הכפלנו את ההזדמנויות בתקשורת.
לאמץ את השמחה של החמצה
שזהו המקום שבו נכנסת שמחת החמצה (JOMO). אם עובדים סומכים שיהיה להם גישה לידע פעיל ורלוונטי כשהם צריכים אותו כדי לעשות את העבודה שלהם, ה-FOMO לא להיות במקום “שבו זה קרה” יכול להימנע ולפתוח מקום לעבודה מעמיקה.
נשאלים מהסקר מאמינים גם שגישה טובה יותר למידע תעשה את הפגישות המקוונות ליותר אפקטיביות. אם היית יכול לקבל מידע רלוונטי מיד כשתזדקק לו ועם יכלת לגשת להקשר חשוב לעסק באופן אסינכרוני ובתוך זרימת העבודה שלך, איך זה היה משפיע על הקשר שלך עם העבודה שלך ועם הקולגות?
איך אנחנו בודקים תרבות תקשורת דיגיטל כברירת מחדל ב-Guru כדי לאפשר עבודה היברידית
להנחות הכנה מראש למפגש: אנו משתמשים בחומרי קריאה מראש לפגישות כדי להכין את המשתתפים למה שיבוא. הם נותנים לאנשים את ההזדמנות לצרוך מידע ולתת משוב על נתונים חשובים. זה נותן לכולם את התובנות שהם צריכים כדי להפוך את הפגישות ליותר אפקטיביות ולהשיג תוצאות טובות יותר.
לתמוך בשיתוף ידע אסינכרוני: פגישות לא תמיד חייבות לקרות בו-זמנית עבור כל המשתתפים. התחלנו להקליט הודעות ציבוריות ברחבי החברה, פגישות צוות, ו“במספרים” שלנו החודשיים והרבעוניים כדי שאנשים יוכלו לצפות בהם בזמן שלהם. מצאנו שזה מאפשר מעורבות יותר מדויקת ומשמעותית, ועובדינו מסכימים!
לטפל בצרכים של העובדים המבוססים על מיקום: אנו מייחדים העשרה, הטבות ותועלות לעובדים שלנו בקבוצות שונות (מרוחקים ומחוברים). לדוגמה, צוות פעולות העבודה שלנו מארגן ומבצע חוויות ייחודיות כמו כיתה בישול ברת קיימא שהיא זמינה רק לעובדים מרוחקים מול פעילות פיזית לראות את הגי'נטס של סן פרנסיסקו.
בשנה הקרובה, “עבודה היברידית” הולכת לוותר על התואר שלה ופשוט להתייחס אליה כאל “עבודה” כאשר העובדים הולכים לעצב קשרים דיגטלים בעלי משמעות המכוונים לתוצאות עסקיות. ואתה יודע מה? זה הולך להיות נהדר.
האינטרנט, שוק העבודה המשתנה, ובתקווה, השכל הישר יגידו לך שלעובדי ידע, עבודה היברידית היא לא סתם טרנד (זה רק כתיבת בלוגים על עבודה היברידית שזה סופר טרנדי).
במאמר Yahoo! כתבה על עתיד העבודה (מונח ששב על עצמו עד כדי דילול), מנכ"ל Salesforce, מארק בן-יוף, דיבר על יצירת סביבה לעבוד מכל מקום, לחיות מכל מקום. “ידענו שכל חברה תהיה חייבת שיהיה לה HQ דיגיטלי, שזה משהו חובה, לא משהו שרוצים," אמר בן-יוף.
עם זאת, רק כי עובדי ידע יכולים לעבוד מכל מקום, לא משנה שהניסיון הוא שוויוני (או נווד דיגיטלי זוהר) בתקופת המעבר הזו.
באמצע יולי, גואו פתחה באופן רשמי משרדים בהאב בפילדלפיה ובסן פרנסיסקו ל80% מהעובדים שאמרו שהם רוצים לחזור למשרד פיזי באיזשהו אופן. היה רעש, פרוטוקולים, ריגושים, ותחושות של “חזרה לבית הספר”. חלק מאיתנו אף רכש מראה חדש כאילו זה היה היום הראשון שלנו בקמפוס.
האם נוכל לנווט בין תוכניות השולחן החדשות ולעבוד עם הטכנולוגיה המעודכנת בחדרי הישיבות? האם נבצע כאפה או ננופף או נחבק או פשוט נמנע מקשר? העומס דאגות הללו הם תגובות אינטואיטיביות לפחד מהמוכר והן מעבר לראיה הגיונית לאור חוסר הוודאות המשתרר כשעונות השנה משתנות.
כדי לעשות את הצוות שלנו כמה שיותר בטוח ונעים, העובדים נדרשו לבצע כמה פעולות כדי להשלים נהלי בטיחות לפני הכניסה הפיזית למשרד. שימושנו בתכונת ההודעות של גואו כדי לראות אילו עובדים השלימו את הצעדים הנדרשים ולעקוב אחרי אלו שלא.
אבל לא כולם יכולים או רוצים לחזור למשרד. נכון לפתיחה מחדש, עובדי גואו לא נדרשים לעבוד במשרד. ביוני, 20% מהעובדים שלנו בחרו להיות מרוחקים לחלוטין, ורבים מאלו שבתחילה רצו שולחן מוגדר או אמרו שהם יעבדו ממשרד 3+ ימים בשבוע (כמו אני), שינו את דעתם עם החדשות המשתנות לגבי גרסת הדלתא.
כאשר אנו מתכננים את פעולות העבודה והמעורבות לאורך שארית השנה (ואולי גם מעבר) אנו מכירים בכך שקוביד-19 בגרסאותיו השונות הוא משהו שעלינו ללמוד לעבוד עם, סביב, ודרכו. אנו כארגון מכירים שהעמסה מנטלית ועייפות החלטות נוגעת להרבה עובדים כאשר הם עושים את החישוב על פרופילי הסיכון האישיים שלנו. האיזון בין אוטונומיה של עובדים ואסטרטגיית תקשורת מכוונת (לא למעט הגדרת גבולות) הוא נקודת איזון עדינה כאשר אנו שואפים לאווירה של עבודה היברידית שמשקפת את HQ הדיגיטלי של בן-יוף.
לעבוד לקראת דיגיטל כברירת מחדל
אנו מגדירים עבודה היברידית כאסטרטגיה גמישה ומעורבת באופן מכוון שבה העובדים שלנו הם או לחלוטין מרוחקים או מבוססים ממיקום האב. תכנון אפקטיבי המאפשר לפרקטיקות עבודה היברידיות להתפתח עם התרבות של החברה שלנו הוא קריטי כדי להבטיח את הגדילה, התפוקה, ורווחת העובדים הן מנטלית והן דיגיטלית.
אנו מפורשים שההמשרד נחשב כאחד מכלי העבודה הרבים כדי לעזור להשלים את העבודה ולא המקום היחיד שבו העבודה יכולה להתנהל. איפה הצוות שלנו עובד זה לא משנה כל כך כמו עם מי אתה עובד ואיך.
בסביבה היברידית, כוכב הצפון שלנו הוא ליצור חוויות עובדים עקביות ומעשירות דרךדיגיטל כברירת מחדלשיתופי פעולה ותקשורת. אנו מגדירים דיגיטל כברירת מחדל כהאופן המכוון והאסינכרוני שבו אנו עובדים כדי לאופטימל ולחצוץ חוויות בסביבה מבוזרת. זה לא רק עוזר לשפר את חוויית העובדים (נמדדת כל שישה שבועות באמצעות סקר מדד נבוני עובדים), אלא אנו יודעים שזה יהיה בעל השפעה ישירה על הגדילה שלנו בהכנסות.
כיוון שהמוצר של גואו מכוון לתת לכל צוות בעולם מידע אמין כדי שיוכלו לעשות את העבודה הכי טובה שלהם, הגשמת החזון הזה מתחילה באיך אנו מאפשרים לעובדים שלנו לחבר את עצמם למטרה של החברה שלנו ולהתפקד בזון הגאונות שלהם.
אוטונומיה כהנגד
בגואו, אנו שואלים את השאלה: האם הצוות שלי יש את המידע המרשים שהם צריכים כדי לעשות את העבודה הכי טובה שלהם?
שיקול מרכזי בבניית תרבות עבודה היברידית הוא להבטיח שתקשורת דיגיטל כברירת מחדל מקדמתחוויה אוטונומית, פרודוקטיבית ושוויונית לכל פרט בצוות.
אנו רוצים ליצור תרבות כוללנית בידיעה שעובדים רבים יהיו מרוחקים לחלוטין ויהיה להם חשיפה מוגבלת לפרצופים אישיים ומנהיגות.
אם עובדים לא נמצאים פיזית במשרד, יושבים ליד או משתתפים במבצעי בניית מערכת יחסים עם מנהיגים ועמיתים, מה נאבד? האם הם יש את אותן הזדמנויות לבניית יחסים וצמיחה בקריירה כמו אלו שיושבים ליד עובדי C-level?
אנו יודעים שלאנשים העוברים על שיחות ליד מכונת המים יש רמה מסוימת של פריבילגיה (כלומר, הם חיים באזור מטרופולין, יש להם תמיכה לגידול ילדים, ולרוב אין להם מצבים מדכאים את המערכת החיסונית). שיחות סרנדיפיות אלו הן חוויות נפלאות שתמיד יזינו אותנו, אבל הן תופסות את הסקטור העליון הקטן ביותר של היררכיית התקשורת.
תיארתי את הדרך שבה קבענו ציפיות סביב איך, מתי ולמה אנו מתקשרים. ובכל זאת, עם חלק מהעובדים בחדר ישיבות פיזי וחלקם במשרדים מעוצבים בבית, הכפלנו את ההזדמנויות בתקשורת.
לאמץ את השמחה של החמצה
שזהו המקום שבו נכנסת שמחת החמצה (JOMO). אם עובדים סומכים שיהיה להם גישה לידע פעיל ורלוונטי כשהם צריכים אותו כדי לעשות את העבודה שלהם, ה-FOMO לא להיות במקום “שבו זה קרה” יכול להימנע ולפתוח מקום לעבודה מעמיקה.
נשאלים מהסקר מאמינים גם שגישה טובה יותר למידע תעשה את הפגישות המקוונות ליותר אפקטיביות. אם היית יכול לקבל מידע רלוונטי מיד כשתזדקק לו ועם יכלת לגשת להקשר חשוב לעסק באופן אסינכרוני ובתוך זרימת העבודה שלך, איך זה היה משפיע על הקשר שלך עם העבודה שלך ועם הקולגות?
איך אנחנו בודקים תרבות תקשורת דיגיטל כברירת מחדל ב-Guru כדי לאפשר עבודה היברידית
להנחות הכנה מראש למפגש: אנו משתמשים בחומרי קריאה מראש לפגישות כדי להכין את המשתתפים למה שיבוא. הם נותנים לאנשים את ההזדמנות לצרוך מידע ולתת משוב על נתונים חשובים. זה נותן לכולם את התובנות שהם צריכים כדי להפוך את הפגישות ליותר אפקטיביות ולהשיג תוצאות טובות יותר.
לתמוך בשיתוף ידע אסינכרוני: פגישות לא תמיד חייבות לקרות בו-זמנית עבור כל המשתתפים. התחלנו להקליט הודעות ציבוריות ברחבי החברה, פגישות צוות, ו“במספרים” שלנו החודשיים והרבעוניים כדי שאנשים יוכלו לצפות בהם בזמן שלהם. מצאנו שזה מאפשר מעורבות יותר מדויקת ומשמעותית, ועובדינו מסכימים!
לטפל בצרכים של העובדים המבוססים על מיקום: אנו מייחדים העשרה, הטבות ותועלות לעובדים שלנו בקבוצות שונות (מרוחקים ומחוברים). לדוגמה, צוות פעולות העבודה שלנו מארגן ומבצע חוויות ייחודיות כמו כיתה בישול ברת קיימא שהיא זמינה רק לעובדים מרוחקים מול פעילות פיזית לראות את הגי'נטס של סן פרנסיסקו.
בשנה הקרובה, “עבודה היברידית” הולכת לוותר על התואר שלה ופשוט להתייחס אליה כאל “עבודה” כאשר העובדים הולכים לעצב קשרים דיגטלים בעלי משמעות המכוונים לתוצאות עסקיות. ואתה יודע מה? זה הולך להיות נהדר.
חוויית הפלטפורמה של Guru מהלך ראשון – קח את סיור המוצר האינטראקטיבי שלנו
