הכי טוב אמרה סינדי לאופר, הכסף משנה הכל. לפי סקר PwC, ה הפרישה הגדולה מתרכזת סביב עובדים שרוצים עלייה בשכר. PwC מצא כי מתוך 65% מהעובדים שמחפשים עבודה חדשה, המרבית מהם מציינים שכר כגורם מרכזי.
חצי מהעובדים שלך מביאים אנרגיה משמעותית מ-Peggy לשנת 2022 (ואתה צריך להיות מודאג)
כמובן שהחברות צריכות לשלם לעובדיהן בצורה תחרותית. לא להזכיר הצעת הטבות והטבות הוליסטיות כדי למשוך ולשמור על קבוצה מגוונת של כישרון. אבל יש כאן סיפור עמוק יותר.
מה שונה עבור העובדים המוסמכים העוזבים עבודות בכמויות גדולות?
יש הרבה סיבות מדוע מישהו עשוי לבחור להתפטר מתפקיד. לפעמים זה באמת עניין של שכר, ופעמים אחרות זה יכול להיות בגלל בעיות כמו חסרונות בטיפול בילדים או בריאות הנפש. עם זאת, במקרים רבים, אני מאמין שזה צורך להדגיש שליטה וסוכנות בזמנים לא וודאיים.
יש כאן מרכיב להפרישה הגדולה ולהתשה של העובדים שהשוק עדיין לא מבין לגמרי.
זה הזמן לחבר בין יצירת תרבות של ידע לקבלת יתרון תחרותי בסביבת הגיוס של היום.
האם תנועה היא התקדמות?
בהעמקה נוספת, מחקר גאלופ מצא שעובדים נוטים יותר להרגיש שהם לא מתוגמלים כראוי אם הם לא מעורבים בעבודתם הנוכחית או לא מרגישים שהעמיתים שלהם מחויבים לעבודה איכותית. אנחנו יכולים לומר שאם העובדים לא מעורבים ברמה של החברה וברמה הבין-אישית, זה עושה אותם יותר נכונים וחסרי מנוחה לחפש מרעה עשב.
בתמונה: עובד מעורב ומסופק
כאשר ריאיינו עובד אחד של Boomerang (עובדים שעזבו ואז חזרו לארגון), הוא אישר את ההשערה הזו:
“פשוט הייתי צריך שינוי בגוף שלי ובנשמה שלי. הייתי צריך שינוי דרסטי ש-Guru לא יכלו לספק. רציתי לקטוף את היתרונות של חדשות ורעננות.”
כמה מזה קשור להתשה של העובדים? ביולי 2019, ארגון הבריאות העולמית הכיר באופן רשמי בהתשה כהתופעה 'תעסוקתית', שנגרמת מ'לחץ כרוני בעבודה שלא הובן בהצלחה.' כדי לנהל לחץ (לא משנה אם הוא נגרם מיותר מדי פגישות או מלהת chased ידי אריה) הגוף צריך להשלים מחזור תגובת לחץ.
הלחץ הנמוך שאנחנו חווים מחוסר יכולת לבצע את עבודתנו, או למצוא את המידע שאנחנו צריכים כדי לבצע את עבודתנו, יכול לפגום באוטונומיה, בתשוקה ובעצם להוביל לעייפות.
החדגוניות שחווים כאשר אדם לא רואה נתיב קדימה בארגון יכולה להיות משתקת. כאשר איננו יכולים לחוות תנועה via מוטיבציה פנימית או גורמים חיצוניים (כמו התלהבות מטיול בינלאומי לדוגמה), זה טבעי שהאנשים יחפשו זאת דרך שינוי תפקיד.
וודאות בזמנים לא וודאיים
אפילו אלו שאינם נוטים להרהור עמוק נדחפים לתוך בדיקה עצמית והערכה במהלך 20 החודשים האחרונים. לחיות עם חוסר ודאות הוא ניסיון אנושי חיוני וההשפעה המשכרת של המגפה גרמה ליותר מדי מאיתנו להסתכל על חוסר הוודאות הזו (לא להזכיר כיסי סוכנות και וודאות) ישירות.
על מה יש לנו שליטה על בסיס יומי? יש לנו הזדמנות לבחור את הרגלי האכילה שלנו, את מי שאנחנו אוהבים, את המסלול שננקוט במהלך הליכה יומית, ואת המקום שבו אנו עובדים. שינוי תפקידים ועזיבת חברה לירוקות עשב עשוי להיראות הרבה פחות מסובך מאשר להתגרש או לבצע שינויים משמעותיים אחרים בחיים. חברות לא יכולות לעשות הרבה כדי לחשב שינויים בחיים האישיים של עובדיהן, אבל הן יכולות לעשות הרבה כדי לוודא שהן יוצרות מקום עבודה שהאנשים רוצים להיות בו.
איך אנחנו מנסים ליצור תרבות שבה אנשים רוצים להישאר (ומה שלמדנו)
תיעוד והפצה של ידע יוצרת אוטונומיה, גמישות ואמון. הם פועלים כמו תרופה מונעת להתשה, חדגוניות ולהפרישה הגדולה.
לפי סקר העתיד של PwC, 48% מהחברות ישנו תהליכים כדי להיות פחות תלויות בידע מוסדי של עובדים.
שקיפות גישה והפצה של ידע מוסדי כמו מידע כספי של החברה הוא מקום טוב להתחיל לעשות את התקשורות דיגיטליות כברירת מחדל. צעד זה לקראת תרבות מוכוונת ידע יוצר בסיס לתרבות אסינכרונית ומדגים מה שחשוב ביותר לגבי מקום עבודתך.
ב-Guru, אנחנו שואפים לקדם תרבות שבה האנשים מפתחים את הקריירות שלהם, מחדדים את כישורי ומתנסים כדי לגלות את אזורי הגenius שלהם. הנה רק כמה מהפרקטיקות שהצבנו כדי להפוך את Guru לחברה שבה אנשים רוצים ללמוד ולגדול.
להשקיע בתרבות ממוקדת ידע
העושר זמן הנדרש כדי לחדד את הכישורים ולהתנסות לא היה אפשרי ללא השאיפה של Guru לייצג באופן פעיל תרבות ממוקדת ידע (KDC). KDC היא תרבות שבה הידע של החברה הוא נכס מוסדי, שבו התחזוקה המתמדת של הידע ישנה בערכים, בהתנהגויות, בתהליכים ובמדדים.
מנהיגים תורמים באופן פעיל, משתפים את הידע שלהם עם הצוותים שלהם כמו גם בצורה רחבה בארגון. לפי מחקר, 84% מהחברות עם KDCs מרוצות או מרוצות מאוד מהרמה של המעורבות של העובדים שלהן.
לכו דיגיטלית כברירת מחדל
זו לא תרבות משרדים, זו תרבות חברה. מגיוס עד לאפשרות להנחות, אוטונומיה וגישה לידע בתהליך העבודה is essential no matter where we work. Guru בכוונה חוסך ימים ושעות (כמו יום רביעי ללא פגישות פנימיות) כדי לעודד עובדים לחפש גם איזון וגם עבודה מעמיקה. מעבר לחומרי, שיתוף יעדים ומידע פיננסי של החברה (הטוב ומה שצריך לשפר) בדרך עצמית מצהיר במפורש על אמון לעובדים.
עיצוב צוותים (ותהליכים) כדי לקדם שייכות בקנה מידה
בשלב החברה שלנו, השקענו בצוות תקשורת פנימית, צוות פעולות עבודה, ושותפי עסקיים של אנשים עבור הארגונים שלנו בהכנסה ובמוצר.
השקעה זו באנשים אינה מקרית - ללא השקעה במבנים ארגוניים מכוונים, קידום השייכות עשוי להפוך לרעיון לאחר או נחוץ.
שותפי עסקים ליחסי אנוש (HRBS) תומכים בצמיחה ובפיתוח של עובדים ותחומים אישיים בדרכים מוחשיות וטקטיות (כדוגמת הכשרת מנהלים).
אז מה?
Guru תמיד מנסה לעשות את הטוב ביותר כדי לקדם תרבות בריאה, ומאז שהתנסינו בשלושה המרכיבים הללו, ראינו עלייה ב-eNPS שלנו (ניקוד הממליצים של עובדים). שיעור השימור של 84% שלנו נמדד לאחוז העליון בין חברות בשלבנו במהלך השנה הזו של ההפרישה הגדולה. ניקוד ה-eNPS שלנו ברבעון האחרון של 75 הוא הגבוה ביותר שהיה השנה עד כה, וזה די נהדר כשנוקטים בחשבון שהמקדם לחברות טכנולוגיה חדשות הוא 31.
אנחנו לא רק תומכים נחרצים של תרבותן ממוקדות ידע, אנחנו גם נוקטים במה שאנחנו מטיפים. המעורבות והסיפוק של עובדים חיוניים באמת להצלחה של כולם. אחד הדברים הפשוטים והיעילים ביותר לשמור על העובדים מעורבים ומרוצים בעבודה הוא לתת להם את מה שהם צריכים כדי לשגשג. כאשר לאנשים יש את הידע ואת התמיכה שהם צריכים כדי לבצע את העבודה ביעילות, כל הזמן נראה שההפרישה הגדולה היא פחות איום.
זוהי ניסוי מתמיד, אך אנחנו שמחים לשתף מה שלמדנו. אנחנו נרגשים לשתף עוד כשנבחן אסטרטגיות שונות ומקווים שגם אתה תשתף כמה מהאסטרטגיות שלך.
הכי טוב אמרה סינדי לאופר, הכסף משנה הכל. לפי סקר PwC, ה הפרישה הגדולה מתרכזת סביב עובדים שרוצים עלייה בשכר. PwC מצא כי מתוך 65% מהעובדים שמחפשים עבודה חדשה, המרבית מהם מציינים שכר כגורם מרכזי.
חצי מהעובדים שלך מביאים אנרגיה משמעותית מ-Peggy לשנת 2022 (ואתה צריך להיות מודאג)
כמובן שהחברות צריכות לשלם לעובדיהן בצורה תחרותית. לא להזכיר הצעת הטבות והטבות הוליסטיות כדי למשוך ולשמור על קבוצה מגוונת של כישרון. אבל יש כאן סיפור עמוק יותר.
מה שונה עבור העובדים המוסמכים העוזבים עבודות בכמויות גדולות?
יש הרבה סיבות מדוע מישהו עשוי לבחור להתפטר מתפקיד. לפעמים זה באמת עניין של שכר, ופעמים אחרות זה יכול להיות בגלל בעיות כמו חסרונות בטיפול בילדים או בריאות הנפש. עם זאת, במקרים רבים, אני מאמין שזה צורך להדגיש שליטה וסוכנות בזמנים לא וודאיים.
יש כאן מרכיב להפרישה הגדולה ולהתשה של העובדים שהשוק עדיין לא מבין לגמרי.
זה הזמן לחבר בין יצירת תרבות של ידע לקבלת יתרון תחרותי בסביבת הגיוס של היום.
האם תנועה היא התקדמות?
בהעמקה נוספת, מחקר גאלופ מצא שעובדים נוטים יותר להרגיש שהם לא מתוגמלים כראוי אם הם לא מעורבים בעבודתם הנוכחית או לא מרגישים שהעמיתים שלהם מחויבים לעבודה איכותית. אנחנו יכולים לומר שאם העובדים לא מעורבים ברמה של החברה וברמה הבין-אישית, זה עושה אותם יותר נכונים וחסרי מנוחה לחפש מרעה עשב.
בתמונה: עובד מעורב ומסופק
כאשר ריאיינו עובד אחד של Boomerang (עובדים שעזבו ואז חזרו לארגון), הוא אישר את ההשערה הזו:
“פשוט הייתי צריך שינוי בגוף שלי ובנשמה שלי. הייתי צריך שינוי דרסטי ש-Guru לא יכלו לספק. רציתי לקטוף את היתרונות של חדשות ורעננות.”
כמה מזה קשור להתשה של העובדים? ביולי 2019, ארגון הבריאות העולמית הכיר באופן רשמי בהתשה כהתופעה 'תעסוקתית', שנגרמת מ'לחץ כרוני בעבודה שלא הובן בהצלחה.' כדי לנהל לחץ (לא משנה אם הוא נגרם מיותר מדי פגישות או מלהת chased ידי אריה) הגוף צריך להשלים מחזור תגובת לחץ.
הלחץ הנמוך שאנחנו חווים מחוסר יכולת לבצע את עבודתנו, או למצוא את המידע שאנחנו צריכים כדי לבצע את עבודתנו, יכול לפגום באוטונומיה, בתשוקה ובעצם להוביל לעייפות.
החדגוניות שחווים כאשר אדם לא רואה נתיב קדימה בארגון יכולה להיות משתקת. כאשר איננו יכולים לחוות תנועה via מוטיבציה פנימית או גורמים חיצוניים (כמו התלהבות מטיול בינלאומי לדוגמה), זה טבעי שהאנשים יחפשו זאת דרך שינוי תפקיד.
וודאות בזמנים לא וודאיים
אפילו אלו שאינם נוטים להרהור עמוק נדחפים לתוך בדיקה עצמית והערכה במהלך 20 החודשים האחרונים. לחיות עם חוסר ודאות הוא ניסיון אנושי חיוני וההשפעה המשכרת של המגפה גרמה ליותר מדי מאיתנו להסתכל על חוסר הוודאות הזו (לא להזכיר כיסי סוכנות και וודאות) ישירות.
על מה יש לנו שליטה על בסיס יומי? יש לנו הזדמנות לבחור את הרגלי האכילה שלנו, את מי שאנחנו אוהבים, את המסלול שננקוט במהלך הליכה יומית, ואת המקום שבו אנו עובדים. שינוי תפקידים ועזיבת חברה לירוקות עשב עשוי להיראות הרבה פחות מסובך מאשר להתגרש או לבצע שינויים משמעותיים אחרים בחיים. חברות לא יכולות לעשות הרבה כדי לחשב שינויים בחיים האישיים של עובדיהן, אבל הן יכולות לעשות הרבה כדי לוודא שהן יוצרות מקום עבודה שהאנשים רוצים להיות בו.
איך אנחנו מנסים ליצור תרבות שבה אנשים רוצים להישאר (ומה שלמדנו)
תיעוד והפצה של ידע יוצרת אוטונומיה, גמישות ואמון. הם פועלים כמו תרופה מונעת להתשה, חדגוניות ולהפרישה הגדולה.
לפי סקר העתיד של PwC, 48% מהחברות ישנו תהליכים כדי להיות פחות תלויות בידע מוסדי של עובדים.
שקיפות גישה והפצה של ידע מוסדי כמו מידע כספי של החברה הוא מקום טוב להתחיל לעשות את התקשורות דיגיטליות כברירת מחדל. צעד זה לקראת תרבות מוכוונת ידע יוצר בסיס לתרבות אסינכרונית ומדגים מה שחשוב ביותר לגבי מקום עבודתך.
ב-Guru, אנחנו שואפים לקדם תרבות שבה האנשים מפתחים את הקריירות שלהם, מחדדים את כישורי ומתנסים כדי לגלות את אזורי הגenius שלהם. הנה רק כמה מהפרקטיקות שהצבנו כדי להפוך את Guru לחברה שבה אנשים רוצים ללמוד ולגדול.
להשקיע בתרבות ממוקדת ידע
העושר זמן הנדרש כדי לחדד את הכישורים ולהתנסות לא היה אפשרי ללא השאיפה של Guru לייצג באופן פעיל תרבות ממוקדת ידע (KDC). KDC היא תרבות שבה הידע של החברה הוא נכס מוסדי, שבו התחזוקה המתמדת של הידע ישנה בערכים, בהתנהגויות, בתהליכים ובמדדים.
מנהיגים תורמים באופן פעיל, משתפים את הידע שלהם עם הצוותים שלהם כמו גם בצורה רחבה בארגון. לפי מחקר, 84% מהחברות עם KDCs מרוצות או מרוצות מאוד מהרמה של המעורבות של העובדים שלהן.
לכו דיגיטלית כברירת מחדל
זו לא תרבות משרדים, זו תרבות חברה. מגיוס עד לאפשרות להנחות, אוטונומיה וגישה לידע בתהליך העבודה is essential no matter where we work. Guru בכוונה חוסך ימים ושעות (כמו יום רביעי ללא פגישות פנימיות) כדי לעודד עובדים לחפש גם איזון וגם עבודה מעמיקה. מעבר לחומרי, שיתוף יעדים ומידע פיננסי של החברה (הטוב ומה שצריך לשפר) בדרך עצמית מצהיר במפורש על אמון לעובדים.
עיצוב צוותים (ותהליכים) כדי לקדם שייכות בקנה מידה
בשלב החברה שלנו, השקענו בצוות תקשורת פנימית, צוות פעולות עבודה, ושותפי עסקיים של אנשים עבור הארגונים שלנו בהכנסה ובמוצר.
השקעה זו באנשים אינה מקרית - ללא השקעה במבנים ארגוניים מכוונים, קידום השייכות עשוי להפוך לרעיון לאחר או נחוץ.
שותפי עסקים ליחסי אנוש (HRBS) תומכים בצמיחה ובפיתוח של עובדים ותחומים אישיים בדרכים מוחשיות וטקטיות (כדוגמת הכשרת מנהלים).
אז מה?
Guru תמיד מנסה לעשות את הטוב ביותר כדי לקדם תרבות בריאה, ומאז שהתנסינו בשלושה המרכיבים הללו, ראינו עלייה ב-eNPS שלנו (ניקוד הממליצים של עובדים). שיעור השימור של 84% שלנו נמדד לאחוז העליון בין חברות בשלבנו במהלך השנה הזו של ההפרישה הגדולה. ניקוד ה-eNPS שלנו ברבעון האחרון של 75 הוא הגבוה ביותר שהיה השנה עד כה, וזה די נהדר כשנוקטים בחשבון שהמקדם לחברות טכנולוגיה חדשות הוא 31.
אנחנו לא רק תומכים נחרצים של תרבותן ממוקדות ידע, אנחנו גם נוקטים במה שאנחנו מטיפים. המעורבות והסיפוק של עובדים חיוניים באמת להצלחה של כולם. אחד הדברים הפשוטים והיעילים ביותר לשמור על העובדים מעורבים ומרוצים בעבודה הוא לתת להם את מה שהם צריכים כדי לשגשג. כאשר לאנשים יש את הידע ואת התמיכה שהם צריכים כדי לבצע את העבודה ביעילות, כל הזמן נראה שההפרישה הגדולה היא פחות איום.
זוהי ניסוי מתמיד, אך אנחנו שמחים לשתף מה שלמדנו. אנחנו נרגשים לשתף עוד כשנבחן אסטרטגיות שונות ומקווים שגם אתה תשתף כמה מהאסטרטגיות שלך.
חוויית הפלטפורמה של Guru מהלך ראשון – קח את סיור המוצר האינטראקטיבי שלנו
